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Generación de modelos de negocio, por Alex Osterwalder & Yves Pigneur …

- - - - Ejemplo: Con el reproductor digital iPod y la tienda en línea iTunes.com, Apple creó un modelo de negocio innovador que convirtió la empresa en el líder indiscutible en el ámbito de la música en internet.
      - Lo que debemos preguntarnos es cómo podemos inventar, diseñar y aplicar estos eficaces modelos de negocio de forma sistemática; cómo podemos cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cómo podemos convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que desafíen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los responsables. Por todo ello, el objetivo de Generación de modelos de negocio es proporcionar respuestas a estas preguntas.
- - - - En el último apartado se ofrece una panorámica de cinco temas relacionados con modelos de negocio para su estudio.
- - - - 1- Segmentos de mercado
        
        En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.
        
        Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio.
        
        Es posible aumentar la satisfacción de los clientes agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
        
        Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños.
        
        Una empresa debe definir los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.
        
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        Algunos ejemplos de segmentos de mercado:
        
        Mercado de masas
        
        Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de mercado.
        
        Nicho de mercado
        
        Los nichos de mercado atienden a segmentos específicos y especializados.
        
        Ejemplo: los fabricantes de piezas de vehículos dependen en gran medida de los fabricantes de automóviles.
        
        Mercado segmentado
        
        Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
        
        Ejemplo: Micro Precision Systems, una empresa especializada en soluciones externas de fabricación y micromecánica que atiende a tres segmentos de mercado diferentes: la industria relojera, la industria médica y el sector de la
        automoción industrial, a los que ofrece una propuesta de valor diferente.
        
        Mercado diversificado
        
        Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.
        
        Ejemplo: Amazon.com que, en 2006, decidió diversificar el comercio al por menor con la oferta de servicios de «computación en la nube» (cloud computing): espacio de almacenamiento en línea y uso del servidor a petición.
        
        Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales)
        
        Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes.
        
        Ejemplo: una empresa que ofrezca un periódico gratuito necesita un gran número de lectores para atraer a los anunciantes, a los que necesita para financiar la producción y distribución del diario.
      - 2- Propuestas de valor
        
        En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico.
        
        Su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
        
        Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras
        pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.
        
        Algunos de los elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente son:
        
        Novedad
        
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        Mejora del rendimiento
        
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        Personalización
        
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        "El trabajo, hecho"
        
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        Diseño
        
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        Marca/estatus
        
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        Precio
        
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        Reducción de costes
        
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        Reducción de riesgos
        
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        Accesibilidad
        
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        Comodidad/utilidad
        
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      - 3- Canales
        
        En este módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
        
        Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.
        
        Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
        
        • dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
        
        • ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
        
        • permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
        
        • proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
        
        • ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
        
        Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas:
        
        Información
        
        ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
        
        Evaluación
        
        ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
        
        Compra
        
        ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
        
        Entrega
        
        ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
        
        Posventa
        
        ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?
        
        Tipos de canal
        
        Propio
        
        Directo
        
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        Indirecto
        
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        Socio
        
        Indirecto
        
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      - 4- Relaciones con clientes
        
        En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado.
        
        Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
        
        • Captación de clientes.
        
        • Fidelización de clientes.
        
        • Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
        
        El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.
        
        Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa
        mantiene con un segmento de mercado determinado:
        
        Asistencia personal
        
        Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o posteriormente.
        
        Asistencia personal exclusiva
        
        En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado
        
        Autoservicio
        
        En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se limita a
        proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.
        
        Servicios automáticos
        
        Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos automáticos
        
        Comunidades
        
        Muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros.
        
        Creación colectiva
        
        Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los clientes para crear valor. amazon.com invita a los clientes a que escriban comentarios, creando así valor
        para otros amantes de los libros; otras empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden a los clientes que creen contenido para el consumo público.
      - 5- Fuentes de ingresos
        
        Este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).
        
        Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
        
        ¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?
        
        Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
        
        Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
        
        Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.
        
        Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
        
        Venta de activos
        
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        Cuota por uso
        
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        Cuota de suscripción
        
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        Préstamo/alquiler/leasing
        
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        Concesión de licencias
        
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        Gastos de corretaje
        
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        Publicidad
        
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      - 6- Recursos clave
        
        En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
        
        Se pueden dividir en las siguientes categorías:
        
        Físicos
        
        En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos,
        máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución.
        
        Intelectuales
        
        Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y
        bases de datos de clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio sólido.
        
        Humanos
        
        Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales.
        
        Económicos
        
        Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave.
      - 7- Actividades clave
        
        En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para
        que su modelo de negocio funcione.
        
        Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en
        función del modelo de negocio.
        
        Por ejemplo: La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro.
        
        Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:
        
        Producción
        
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        Resolución de problemas
        
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        Plataforma/red
        
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      - 8- Asociaciones clave
        
        En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
        
        Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.
        
        Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
        
        Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
        
        Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
        
        Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
        
        Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
        
        Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:
        
        Optimización y economía de escala
        
        La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la economía de escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización o recursos compartidos.
        
        Reducción de riesgos e incertidumbre
        
        Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez que compiten en otra.
        
        Compra de determinados recursos y actividades
        
        Por lo general, las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener información, licencias o acceso a clientes. Por ejemplo: una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus pólizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio.
      - 9- Estructura de costes
        
        En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
        
        Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros.
        
        Puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes:
        
        Según costes
        
        El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.
        
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        Según valor
        
        Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.
        
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  - - - Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis.
        
        Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
        
        https://view.genial.ly/604fbf31f255940d55252232/interactive-image-plantilla-lienzo-modelo-de-negocio
        
        Algunos comentarios de expertos que han utilizado el lienzo
        
        «Imagina a sesenta estudiantes de primer año que no saben nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco días, gracias al lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea viable con convicción y claridad. Utilizaron el lienzo como una herramienta para abarcar todas las dimensiones de la
        creación de una nueva empresa.» Guilhem Bertholet, Francia.
        
        «El lienzo de modelo de negocio ha demostrado ser una herramienta muy útil para la captura de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrónico. La mayoría de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a simplificar sus modelos de negocio actuales, así como a comprender y controlar el impacto del comercio electrónico en sus empresas.» Marc Castricum, Países Bajos
        
        «Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a artistas, productores culturales y diseñadores de juegos a crear modelos de negocio innovadores para la industria cultural y creativa. Lo aplico en el MBA de producción cultural de la FGV y en el laboratorio de juegos e innovación de la incubadora de empresas de la COPPE/UFRJ.» Claudio d'Ipolitto, Brasil
- - - - Patrones
        
        GRATIS como modelo de negocio
        
        En el modelo de negocio gratis, al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.
        
        Una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen
        gratuitamente a otra parte o segmento.
        
        En este apartado estudiaremos tres patrones diferentes para conseguir un modelo de negocio GRATIS viable:
        
        1) oferta gratuita basada en una plataforma multilateral (publicidad);
        
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        2) servicios básicos gratuitos con servicios premium opcionales (modelo freemium)
        
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        3) el modelo del cebo y el anzuelo (bait and hook), que consiste en una oferta inicial gratuita o a un precio bajo que lleva a los clientes a realizar nuevas compras.
        
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        Modelos de negocio abiertos
        
        Los modelos de negocio abiertos se pueden utilizar para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. Esto puede hacerse «de fuera adentro», aprovechando las ideas externas de la empresa, o «de dentro afuera», proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.
        
        Ejemplo: InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar problemas que supongan un reto.
        
        La propuesta de valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos
        
        Plataformas multilaterales
        
        Se trata de plataformas que reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes y actúan como intermediarios entre estos grupos para crear valor.
        
        Para crear valor, la plataforma debe atraer y atender a todos los grupos al mismo tiempo. El valor de la plataforma para un grupo de usuarios determinado depende en gran medida del número de usuarios que haya en los otros lados de la plataforma.
        
        Este factor hace que las plataformas multilaterales se enfrenten con frecuencia al dilema del huevo o la gallina.
        
        A veces, solucionan este problema subvencionando a un segmento del mercado.
        
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        Ejemplos: los periódicos vinculan a los lectores con los anunciantes; las videoconsolas vinculan a
        los desarrolladores de juegos con los jugadores; las tarjetas de crédito vinculan a los comercios con los titulares de las tarjetas.
        
        La larga cola
        
        El principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El
        total de las ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los modelos de negocio de larga cola requieren costes de inventario bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados.
        
        Ejemplos: Netflix, eBay, YouTube, Facebook y Lulu.com
        
        Muchas ventas esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior, al total de ingresos obtenido con éxitos de ventas.
        
        Ejemplo: La nueva larga cola de Lego:
        
        Desagregación de modelos de negocio
        
        El concepto de empresa «desagregada» sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes y cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales. Los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.
        
        TRES TIPOS PRINCIPALES DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES
        
        Innovación de productos
        
        Economía
        
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        Cultura
        
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        Competencia
        
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        Gestión de relaciones con clientes
        
        Economía
        
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        Cultura
        
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        Competencia
        
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        Gestión de infraestructuras
        
        Economía
        
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        Cultura
        
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        Competencia
        
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        Ejemplo:
        Desagregación de las telecomunicaciones móviles
- - - - Sin embargo, el desafío que plantea la innovación es el conocimiento profundo de los clientes, no una simple encuesta sobre sus deseos.
        
        El pionero fabricante de coches Henry Ford dijo una vez: «Si hubiese preguntado a mis clientes qué querían, me
        habrían respondido “un caballo más rápido”»
      - Otro de los desafíos consiste en saber qué clientes se deben tener en cuenta y qué clientes se deben ignorar.
        
        Los innovadores de modelos de negocio no deberían centrarse exclusivamente en los segmentos de mercado existentes y deberían poner el ojo en segmentos nuevos o sin explotar. Muchos modelos de negocio innovadores triunfaron precisamente porque satisfacían necesidades desatendidas de clientes nuevos.
      - El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio.
      - Un modelo de negocio centrado en los clientes se pregunta:
        
        ¿Qué servicios necesitan nuestros clientes y cómo podemos ayudarles?
        
        ¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos ayudarles a alcanzarlas?
        
        ¿Qué trato prefieren los clientes?
        
        Como empresa, ¿Cómo podemos adaptarnos mejor a sus actividades cotidianas?
        
        ¿Qué relación esperan los clientes que establezcamos con ellos?
        
        ¿Por qué valores están dispuetos a pagar nuestros clientes?
      - Mapa de empatía
        
        Es una herramienta desarrollada por la empresa de pensamiento visual XPLANE que sirve para ampliar la información demográfica con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiraciones de los clientes. Básicamente es un perfilador de clientes extremadamente sencillo.
        
        El perfil de un cliente te orientará en el diseño de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los
        clientes más adecuados. Además, en última instancia, te permite entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.
        
        Cómo utilizar el mapa de empatía (con el cliente)
        
        En primer lugar, realiza una sesión de brainstorming para identificar todos los segmentos de mercado a los que podrías dirigir tu modelo de negocio y elige tres candidatos prometedores. A continuación, selecciona uno para el primer ejercicio de creación de perfil. Asigna al cliente un nombre y una serie de características
        demográficas, como ingresos, estado civil, etc. Después, utiliza la plantilla del Mapa de empatía y responde a las seis preguntas siguientes para esbozar un perfil en una pizarra o rotafolio:
        
        1- ¿Qué ve?
        
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        2- ¿Qué oye?
        
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        3- ¿Qué piensa y siente en realidad?
        
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        4- ¿Qué dice y hace?
        
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        5- ¿Qué esfuerzos hace el cliente?
        
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        6- ¿Qué resultados obtiene el cliente?
        
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        Plantilla Mapa de Empatía
  - - - La innovación en modelos de negocio consiste en desafiar las normas para diseñar modelos originales que satisfagan las necesidades desatendidas, nuevas u ocultas de los clientes.
        
        De esto se deduce que la ideación tiene dos fases principales:
        
        La generación de ideas, donde lo importante es la cantidad,
        
        y la síntesis, en la que las ideas se comentan y combinan para finalmente escoger un número reducido de opciones viables.
      - Estas opciones no siempre serán modelos de negocio disruptivos, también pueden ser innovaciones que amplíen el alcance de un modelo de negocio existente con el fin de mejorar la competitividad.
        
        Las ideas para modelos de negocio innovadores pueden surgir de diversos puntos de partida. En este libro veremos dos:
        
        Epicentros de la innovación en modelos de negocio con el lienzo de modelo de negocio
        
        Distinguimos cuatro epicentros de innovación en modelos de negocio:
        
        Estos cuatro epicentros pueden servir como punto de partida para un cambio radical de modelo de negocio y todos pueden tener un impacto considerable en los otros ocho módulos del modelo. A veces, la innovación en modelos de negocio puede originarse en varios epicentros. Además, el cambio se gesta a menudo en áreas identificadas mediante un análisis DAFO: un estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de un modelo de negocio
        
        Recursos
        
        Las innovaciones basadas en recursos nacen de la infraestructura o las asociaciones existentes de una empresa y tienen como objetivo ampliar o transformar el modelo de negocio.
        
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        Oferta
        
        Las innovaciones basadas en la oferta crean nuevas propuestas de valor que afectan a otros módulos del modelo de negocio.
        
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        Clientes
        
        Las innovaciones basadas en los clientes tienen su origen en las necesidades de los clientes, un acceso más sencillo o una mayor comodidad.
        
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        Finanzas.
        
        Se trata de innovaciones basadas en nuevas fuentes de ingresos, mecanismos de fijación de precios o estructuras de costes reducidas que afectan a otros módulos del modelo de negocio.
        
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        Varios epicentros
        
        Las innovaciones que tienen su origen en varios epicentros pueden tener un impacto significativo en varios módulos.
        
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        Preguntas del tipo «y si...».
        
        Las preguntas «y si...» nos ayudan a liberarnos de las ataduras impuestas por los modelos actuales. Nos provocan y desafían nuestras ideas. Nos retan con propuestas inquietantes y difíciles de ejecutar.
        
        Estas preguntas hipotéticas no son más que un comienzo, nos retan a descubrir el modelo de negocio que podría funcionar para los diferentes supuestos. Es posible que algunas preguntas «y si...» no tengan una respuesta por ser demasiado provocadoras y que otras simplemente necesiten el modelo de negocio adecuado para hacerse realidad.
  - - - En realidad, un modelo de negocio es un sistema donde un elemento repercute sobre los demás y sólo tiene sentido como un conjunto. Es difícil captar la idea global si no se visualiza.
        
        En este libro se hace referencia a dos técnicas:
        
        El uso de notas autoadhesivas
        
        Estas notas son como contenedores de ideas que se pueden pegar, quitar y cambiar de un módulo a otro con facilidad. Esta versatilidad es importante porque, durante la creación de un modelo de negocio, las personas no están de acuerdo inmediatamente sobre los elementos que deberían aparecer en el lienzo o dónde deberían colocarse.
        
        La discusión sobre las notas que se deben colocar o quitar del lienzo y sobre cómo un elemento afecta a los demás proporciona a los participantes un conocimiento exhaustivo del modelo de negocio y su dinámica. Así, una nota no es un simple trozo de papel donde se representa un módulo del modelo de negocio, sino que es un vector del debate estratégico.
        
        La combinación de dibujos con el lienzo de modelo de negocio
        
        Las personas reaccionan más enérgicamente ante una imagen que ante una palabra. Las imágenes envían un mensaje instantáneo. Un sencillo dibujo puede expresar ideas cuya explicación requeriría muchas palabras.
        
        El problema es que la mayoría pensamos que no sabemos dibujar. Nos da vergüenza que nuestros dibujos parezcan poco sofisticados o infantiles. Sin embargo, incluso el dibujo más sencillo, si se refleja fielmente, muestra las cosas de forma tangible y comprensible. Las personas interpretan cuatro trazos con más facilidad que un concepto abstracto explicado con palabras.
        
        Una forma eficaz de explicar un modelo de negocio sería contar una historia imagen por imagen, pues la presentación de una descripción completa en el lienzo de modelo de negocio podría abrumar a los participantes.
  - - - Es importante comprender que un prototipo de modelo de negocio no es necesariamente un borrador del modelo de negocio real, sino una herramienta para reflexionar sobre las direcciones que podría tomar el modelo de negocio.
        
        Creemos que es importante reflexionar sobre varios modelos de negocio posibles antes de desarrollar un plan de negocio para un modelo específico.
  - - - Las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente.
        
        ¿Por qué contar una historia?
        
        Presentación de lo nuevo
        
        Una buena historia es una forma atractiva de explicar una idea general antes de pasar a los detalles
        
        Explicar un modelo de negocio nuevo, que no se haya puesto en práctica, es como explicar un cuadro sólo con palabras. Contar una historia sobre cómo crea valor un modelo es como aplicar colores brillantes a un lienzo: lo hace tangible.
        
        Venta a los inversores
        
        Los inversores y otros accionistas quieren saber lo siguiente: ¿Cómo crearás valor para los clientes y cómo ganarás dinero haciéndolo? Ésta es la situación ideal para contar una historia, la mejor forma de presentar una empresa y un modelo de negocio antes de entrar de lleno en el plan de negocio.
        
        Contar una historia que muestre cómo el modelo de negocio soluciona el problema de un cliente es una forma clara de presentar la idea al público. Las historias captan el interés necesario para después explicar detalladamente el modelo.
        
        Implicación de los empleados
        
        La empresa debe implicar activamente a sus empleados. Es aquí donde las presentaciones en PowerPoint tradicionales suelen fallar. Captar la atención y la curiosidad del público siembra el camino de una presentación y un debate en
        profundidad sobre lo desconocido.
        
        Las personas se rigen más por las historias que por la lógica. Presenta la lógica del modelo con una narración atractiva que familiarice al público con lo nuevo o desconocido.
        
        Cómo crear la historia
        
        El objetivo de contar una historia es presentar un modelo de negocio nuevo de forma tangible y atractiva. La historia debe ser sencilla y tener un único protagonista. Puedes cambiar de protagonista y perspectiva en función del público. A continuación se indican dos puntos de partida posibles:
        
        Perspectiva Empresa
        
        Explica el modelo de negocio como si fuese una historia contada desde la perspectiva del empleado. Convierte al empleado en protagonista y haz que demuestre por qué es lógico el nuevo modelo. El motivo puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a los que da respuesta el nuevo modelo de negocio.
        
        Perspectiva Cliente
        
        Utiliza un cliente como protagonista y cuenta la historia desde su punto de vista. Muestra los retos a los que se enfrenta y los trabajos que debe hacer. Después, explica brevemente qué valor crea tu empresa para dicho cliente. La historia puede incluir detalles como el servicio que recibe, el lugar que ocupa en su vida o las cosas por las que está dispuesto a pagar.
        
        Cómo contar la historia
        
        Una historia interesante se puede contar de muchas maneras, cada una con sus ventajas y desventajas, en función de la situación y el público. Elige la técnica adecuada cuando conozcas a tu público y el contexto en que presentarás la historia.
        
        Discurso e imagen
        
        Descripción
        
        Cuenta la historia de un protagonista y su entorno con una o varias imágenes
        
        Cuándo
        
        Presentación en grupo o conferencia
        
        Tiempo y coste
        
        Bajo
        
        Videoclip
        
        Descripción
        
        Cuenta la historia de un protagonista y su entorno con vídeo para desdibujar la línea que separa la realidad de la ficción
        
        Cuándo
        
        Presentación ante un público numeroso o uso interno, para la toma de decisiones con importantes implicaciones económicas
        
        Tiempo y coste
        
        Medio-alto
        
        Juego de rol
        
        Descripción
        
        Asigna un papel protagonista a cada uno de los participantes para que la situación parezca real y tangible
        
        Cuándo
        
        Talleres donde los participantes presentan ideas nuevas para modelos de negocio
        
        Tiempo y coste
        
        Bajo
        
        Texto e imagen
        
        Descripción
        
        Cuenta la historia de un protagonista y su entorno mediante texto e imágenes
        
        Cuándo
        
        Informes o reproducciones ante un público numeroso
        
        Tiempo y coste
        
        Bajo
        
        Tira cómica
        
        Descripción
        
        Utiliza una tira cómica para contar la historia de un protagonista de forma tangible
        
        Cuándo
        
        Informes o presentaciones ante un público numeroso
        
        Tiempo y coste
        
        Medio-bajo
  - - - Aquí comentaremos dos tipos de escenarios:
        
        Aspectos relacionados con el cliente
        
        Nos ayudan con cuestiones como la identificación de los canales adecuados, las relaciones que debemos establecer y las soluciones por las que los clientes están dispuestos a pagar.
        
        Una vez que hayamos generado escenarios para varios segmentos de mercado, podemos preguntarnos si basta con un modelo de negocio para atenderlos a todos o si es necesario adaptar el modelo a cada uno de los segmentos
        
        El entorno en que un modelo de negocio competirá en el futuro
        
        El objetivo no es predecir el futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos. Este ejercicio ayuda a los innovadores a reflexionar sobre el modelo de negocio más adecuado para los diferentes futuros.
        
        Este método requiere invertir cierto tiempo en el desarrollo de varios escenarios, lo cual puede ser costoso en función de su profundidad y realismo
- - - - Perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul
        
        La estrategia del océano azul es un método potente para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado
        
        Un concepto acuñado por Kim y Mauborgne en su libro La estrategia del océano azul.
        
        La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman «innovación en valor».
        
        Para innovar en valor, Kim y Mauborgne proponen una herramienta analítica que denominan «esquema de las cuatro acciones». Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:
        
        De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?
        
        ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?
        
        ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?
        
        ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
        
        En el lienzo de modelo de negocio, el lado derecho representa la creación de valor y el izquierdo, los costes. Este método encaja a la perfección con la lógica de innovación en valor de Kim y Mauborgne, que propone aumentar el valor y reducir los costes.
        
        La combinación de las herramientas de la estrategia del océano azul y el lienzo de modelo de negocio proporciona una base sólida para el análisis del modelo de negocio desde la perspectiva de la creación de valor, el cliente y la estructura de costes.
        
        Estudio del impacto sobre los costes
        
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        Estudio del impacto sobre la propuesta de valor
        
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        Estudio del impacto sobre los clientes
        
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      - Gestión de varios modelos de negocio
        
        La aplicación de un modelo de negocio nuevo en una empresa establecida puede ser muy difícil, ya que el nuevo modelo puede cuestionar o incluso competir con los modelos existentes.
        
        ¿Cómo podemos aplicar modelos de negocio innovadores en empresas ya asentadas?
        
        Los estudiosos tienen opiniones divididas
        
        Muchos sugieren la segregación de las nuevas iniciativas de modelo de negocio en entidades independientes
        
        Otros proponen una estrategia menos drástica y argumentan que los modelos de negocio innovadores pueden prosperar
        en las organizaciones establecidas, tanto en unidades empresariales independientes como en la misma empresa.
        
        Constantinos Markides propone un esquema de dos variables para determinar cuál es la mejor forma de gestionar los modelos de negocio nuevos y tradicionales de forma simultánea. La primera variable refleja la gravedad del conflicto entre los modelos, mientras que la segunda variable presenta la similitud estratégica.
        
        Markides enfatiza que las empresas deberían considerar la posibilidad de una integración por fases o una segregación gradual de los modelos de negocio
      - Evaluación de modelos de negocio
        
        Al igual que una revisión anual en el médico, la evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.
        
        Hay diferentes tipos de evaluación de una empresa como el Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
        
        El análisis DAFO plantea cuatro grandes preguntas. Las dos primeras (¿Cuáles son los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa?) evalúan los aspectos internos de la empresa, mientras que las otras dos (¿Qué oportunidades tiene la empresa y a qué amenazas potenciales se enfrenta?) estudian la posición de la empresa en su entorno.
        
        Un análisis DAFO estructurado del modelo de negocio genera dos resultados: ofrece una instantánea del estado actual (puntos débiles y puntos fuertes) y sugiere algunas trayectorias para el futuro (oportunidades y amenazas).
      - Entorno del modelo de negocio
        
        Para captar mejor el espacio de diseño de un modelo de negocio, recomendamos esbozar las cuatro áreas más importantes del entorno:
        
        Fuerzas del mercado
        
        Cuestiones de mercado
        
        Identifica los aspectos que impulsan y transforman el mercado desde el punto de vista del cliente y la oferta.
        
        ¿Cuáles son las cuestiones con un mayor impacto en el panorama del cliente? ¿Qué cambios se están produciendo? ¿Hacia dónde va el mercado?
        
        Segmentos de mercado
        
        Identifica los principales segmentos de mercado, describe su capacidad generadora e intenta descubrir nuevos segmentos
        
        ¿Cuáles son los segmentos de mercado más importantes? ¿Qué segmentos tienen mayor potencial de crecimiento? ¿Qué segmentos están decayendo? ¿Qué segmentos periféricos requieren atención?
        
        Necesidades y Demandas
        
        Refleja las necesidades del mercado y estudia el grado en que están atendidas
        
        ¿Qué necesitan los clientes? ¿Cuáles son las necesidades menos atendidas? ¿Qué servicios quieren los clientes en
        realidad? ¿Dónde está aumentando la demanda y dónde está decayendo?
        
        Costes de cambio
        
        Describe los elementos relacionados con el cambio de los clientes a la competencia
        
        ¿Qué vincula a los clientes a una empresa y su oferta? ¿Qué costes de cambio impiden que los clientes se vayan
        a la competencia? ¿Los clientes tienen a su alcance otras ofertas similares? ¿Qué importancia tiene la marca?
        
        Capacidad generadora de ingresos
        
        Identifica los elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos y de fijación de precios
        
        ¿Por qué están dispuestos a pagar los clientes? ¿Dónde se puede conseguir un margen de beneficios mayor? ¿Los clientes tienen a su alcance productos y servicios más baratos?
        
        Fuerzas de la industria
        
        Competidores (incumbentes)
        
        Identifica a los competidores incumbentes y sus puntos fuertes relativos
        
        ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector? ¿Cuáles son sus
        desventajas o ventajas competitivas? Describe su oferta principal. ¿En qué segmentos de mercado se centran? ¿Qué estructura de costes tienen? ¿Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?
        
        Nuevos jugadores (tiburones)
        
        Identifica a los nuevos jugadores especuladores y determina si compiten con un modelo de negocio diferente al tuyo
        
        ¿Quiénes son los nuevos jugadores del mercado? ¿En qué se distinguen? ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas? ¿Qué barreras deben superar? ¿Cuáles son sus propuestas de valor? ¿En qué segmentos de mercado se centran? ¿Qué estructura de costes tienen? ¿Qué influencia ejercen sobre tus segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?
        
        Productos y servicios sustitutos
        
        Describe los posibles sustitutos de tus ofertas, incluidos los que proceden de otros mercados e industrias
        
        ¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros? ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros? ¿De qué tradición de modelo de negocio proceden estos productos sustitutos (por ejemplo, trenes de alta velocidad o aviones, teléfonos móviles o cámaras, Skype o empresas de telefonía a larga distancia)?
        
        Proveedores y otros actores de la cadena de valor
        
        Describe a los principales incumbentes de la cadena de valor de tu mercado e identifica nuevos jugadores emergentes
        
        ¿Cuáles son los principales jugadores de la cadena de valor? ¿En qué grado depende tu modelo de negocio de otros jugadores? ¿Están emergiendo jugadores periféricos? ¿Cuáles son los más rentables?
        
        Inversores
        
        Especifica los actores que pueden influir en la empresa y el modelo de negocio
        
        ¿Qué inversores podrían influir en tu modelo de negocio? ¿Qué grado de influencia tienen los inversores, los trabajadores, el gobierno o los grupos de presión?
        
        Tendencias clave
        
        Tendencias tecnológicas
        
        Identifica las tendencias tecnológicas que podrían poner en peligro tu modelo de negocio o permitir su evolución o mejora
        
        ¿Cuáles son las principales tendencias tecnológicas dentro y fuera del mercado? ¿Qué tecnologías presentan oportunidades importantes o amenazas disruptivas? ¿Qué nuevas tecnologías empiezan a utilizar los clientes periféricos?
        
        Tendencias normalizadoras
        
        Describe las normativas y tendencias normalizadoras que afectan al modelo de negocio
        
        ¿Qué tendencias normalizadoras afectan a tu mercado? ¿Qué normas afectan a tu modelo de negocio? ¿Qué normativas e impuestos afectan a la demanda de los clientes?
        
        Tendencias sociales y culturales
        
        Identifica las principales tendencias sociales que podrían afectar al modelo de negocio
        
        Describe las principales tendencias sociales. ¿Qué cambios en los valores culturales o sociales afectan a tu
        modelo de negocio? ¿Qué tendencias pueden influir en el comportamiento de los compradores?
        
        Tendencias socioeconómicas
        
        Describe las principales tendencias socioeconómicas para tu modelo de negocio
        
        ¿Cuáles son las principales tendencias demográficas? ¿Cómo describirías la distribución de la riqueza y los
        ingresos en tu mercado (por ejemplo, vivienda, asistencia sanitaria, ocio, etc.)? ¿Qué parte de la población vive en zonas urbanas, en oposición a emplazamientos rurales?
        
        Fuerzas macroeconómicas
        
        Condiciones del mercado global
        
        Esboza las condiciones generales actuales desde una perspectiva macroeconómica
        
        ¿La economía se encuentra en una fase de auge o decadencia? Describe el sentimiento general del mercado.
        ¿Cuál es la tasa de crecimiento del PIB?
        
        Mercados de capital
        
        Describe las condiciones actuales del mercado de capitales con relación a tus necesidades de capital
        
        ¿En qué estado se encuentran los mercados de capitales? ¿Es fácil obtener fondos para tu mercado? ¿El capital
        inicial, el capital de riesgo, los fondos públicos, el capital del mercado y los créditos son de fácil acceso?
        
        Productos básicos y otros recursos
        
        Resalta los precios actuales y las tendencias de precios de los recursos necesarios para tu modelo de negocio
        
        Describe el estado actual de los mercados de productos básicos y otros recursos vitales para tu negocio (por ejemplo, precio del petróleo y coste del trabajo). ¿Es fácil obtener los recursos necesarios para ejecutar el modelo de negocio (por ejemplo, atraer a los grandes talentos)? ¿Qué coste tienen? ¿En qué dirección van los precios?
        
        Infraestructura económica
        
        Describe la infraestructura económica de tu mercado
        
        ¿Es buena la infraestructura (pública) del mercado? ¿Cómo describirías el transporte, el comercio, la calidad
        de la educación y el acceso a los proveedores y los clientes? ¿Son muy elevados los impuestos individuales y corporativos? ¿Son buenos los recursos públicos disponibles para las empresas? ¿Cómo calificarías la calidad de vida?
- - - - El proceso que describimos aquí ofrece un punto de partida que casi cualquier empresa puede hacer suyo y personalizar. Este proceso tiene cinco fases:
        
        1- Movilización
        
        Preparación de un proyecto de diseño de modelo de negocio de éxito
        
        Reúne todos los elementos necesarios para diseñar con éxito un modelo de negocio. Informa sobre la necesidad de un modelo de negocio nuevo, describe la motivación que se esconde detrás del proyecto y establece un idioma común para la descripción, el diseño, el análisis y el debate de modelos de negocio.
        
        Definición de los objetivos del proyecto
        
        Comprobación de las ideas preliminares para el negocio
        
        Planificación
        
        Formación de un equipo
        
        2- Comprensión
        
        Investigación y análisis de los elementos necesarios para el diseño del modelo de negocio
        
        Reúnete con el equipo de diseño del modelo de negocio y revisad bien la información pertinente: clientes, tecnología y entorno. Recopila información, entrevista a expertos, estudia a los clientes potenciales e identifica los problemas y necesidades.
        
        Análisis del entorno
        
        Estudio de los clientes potenciales
        
        Entrevistas con expertos
        
        Estudio de los intentos anteriores (ejemplos de fracasos y sus motivos)
        
        Recopilación de ideas y opiniones
        
        3- Diseño
        
        Adaptación y modificación del modelo de negocio según la respuesta del mercado
        
        Convierte la información y las ideas de la fase anterior en prototipos de modelos de negocio que se puedan explorar y comprobar. Después de analizar a fondo el modelo de negocio, selecciona el diseño que mejor cumpla las expectativas.
        
        Sesión de brainstorming
        
        Creación de prototipos
        
        Pruebas
        
        Selección
        
        Intenta no enamorarte de las ideas demasiado rápido
        
        4- Aplicación
        
        Aplicación efectiva del prototipo de modelo de negocio
        
        Aplica el diseño de modelo de negocio seleccionado
        
        Comunicación e implicación
        
        Ejecución
        
        5- Gestión
        
        Adaptación y modificación del modelo de negocio según la reacción del mercado
        
        Estructura el sistema de gestión de forma que el modelo de negocio se supervise, evalúe y adapte o transforme continuamente.
        
        Análisis del entorno
        
        Evaluación constante del modelo de negocio
        
        Rejuvenecimiento o replanteamiento del modelo
        
        Coordinación de los modelos de negocio dentro de la empresa
        
        Gestión de las sinergias o conflictos entre modelos
        
        La creación de un modelo de negocio nuevo o el replanteamiento del actual no son tareas puntuales, sino una actividad que debe persistir tras la aplicación del modelo.
        
        La progresión a través de estas fases no suele ser lineal. Las fases de comprensión y diseño suelen discurrir en paralelo.
      - La innovación en modelos de negocio puede tener cuatro objetivos:
        
        Satisfacer necesidades desatendidas del mercado
        
        Comercializar nuevas tecnologías, productos o servicios
        
        Mejorar, desbaratar o transformar un mercado existente con un modelo de negocio mejor
        
        Crear un mercado totalmente nuevo
- - - - La diferencia es una simple cuestión de planteamiento: el objetivo de las empresas lucrativas es maximizar los beneficios, mientras que las organizaciones sin ánimo de lucro tienen fines no lucrativos relacionados con la ecología, las causas sociales y el mandato de servicio público
        
        Distinguimos dos categorías de modelos sin fines de lucro:
        
        Modelos de negocio financiados por terceros (por ejemplo, organizaciones filantrópicas, organizaciones benéficas o entidades gubernamentales)
        
        El que paga no es el destinatario del producto o servicio, sino un tercero como, por ejemplo, un donante o el sector público. Dicho tercero paga a la organización para que cumpla una misión de naturaleza social, ecológica o pública.
        
        Por lo general, los donantes no esperan recibir beneficios directos a cambio, a diferencia de los anunciantes de los modelos de negocio lucrativos, que también financian a terceros
        
        La existencia de la empresa depende de las contribuciones, de modo que el incentivo para crear valor para los donantes puede ser mayor que el de crear valor para los destinatarios.
        
        Modelos de negocio de triple balance con una importante misión ecológica o social (el término «triple balance» se refiere a la aplicación de la contabilidad a los costes ambientales, sociales y económicos)
  - - - El ordenador facilitaría mucho las tareas de creación, almacenamiento, manipulación, seguimiento y notificación de los modelos de negocio. Esta posibilidad sería un requisito para la colaboración en modelos de negocio de equipos situados en diferentes puntos geográficos
        
        Sin duda, la creatividad humana es necesaria para idear modelos de negocio innovadores, pero los sistemas asistidos por ordenador podrían ayudarnos a manipular los modelos de negocio de forma más sofisticada y compleja.
        
        Prototipo de un editor de modelos de negocio asistido por ordenador: www.bmdesigner.com
  - - - Nuestra recomendación es que diseñes planes de negocio con una estructura de seis secciones:
        
        Equipo
        
        ¿El equipo tiene la experiencia, los conocimientos y las conexiones necesarias para conseguir los objetivos propuestos?
        
        ¿Los miembros tienen una buena trayectoria?
        
        Indica por qué tu equipo es el adecuado para crear y ejecutar con éxito el modelo de negocio que te propones.
        
        Modelo de negocio
        
        Utiliza el lienzo para ofrecer a los lectores un retrato visual instantáneo del modelo. Lo ideal es que representes los elementos mediante imágenes. Después, describe la propuesta de valor, demuestra que se trata de una necesidad del usuario y explica cómo llegarás al mercado. Utiliza historias. Destaca los aspectos atractivos de los segmentos a los que te diriges para captar el interés de los lectores y, por último, describe los recursos y las actividades clave para crear y ejecutar el modelo.
        
        Análisis financiero
        
        El análisis financiero siempre ha sido uno de los componentes más atractivos del plan de negocio. Las previsiones del total de gastos, ingresos y flujo de caja determinarán los requisitos de financiación.
        
        Entorno externo
        
        En esta sección se describe la situación del modelo de negocio con respecto al entorno externo.
        
        Mapa de aplicación
        
        En el mapa se detallan los elementos necesarios para poner en marcha el modelo y el método que se utilizará. Añade un resumen de todos los proyectos y objetivos generales. Crea el programa de aplicación con un mapa de proyectos que incluya diagramas de Gantt. Los proyectos se pueden derivar directamente del lienzo.
        
        Análisis de riesgos
        
        Para terminar, describe los factores limitantes y los obstáculos, así como las claves del éxito. Esta información puedes obtenerla con un análisis DAFO del modelo
  - - - Estrategia
        
        La estrategia es el motor del modelo de negocio. ¿Deseas crecer un 20 % en nuevos segmentos de mercado? Si es así, deberías reflejarlo en el modelo de negocio en forma de nuevos segmentos de mercado, canales o actividades clave.
      - Estructura
        
        Las características de un modelo de negocio determinan la estructura organizativa óptima para su puesta en marcha. ¿Tu modelo de negocio requiere una estructura muy centralizada o descentralizada? Si vas a aplicar el modelo a una empresa ya establecida, ¿deberías integrar o separar la nueva actividad empresarial
      - Procesos
        
        Cada modelo de negocio requiere un proceso diferente. Las operaciones realizadas según un modelo de negocio de bajo coste deberían ser escasas y muy automatizadas. Si el modelo requiere la venta de máquinas muy valiosas, los procesos de calidad deberían ser extremadamente rigurosos.
      - Recompensas
        
        Cada modelo de negocio requiere un sistema de recompensas diferente. Los sistemas de recompensas deben utilizar los incentivos adecuados para motivar a los trabajadores a hacer lo correcto
      - Personas
        
        Determinados modelos de negocio requieren personas con mentalidades particulares.
  - - - Creemos que la combinación del lienzo con un método de arquitectura empresarial puede resultar útil. Muchos de los conceptos de arquitectura empresarial describen la empresa desde tres perspectivas:
        
        la perspectiva empresarial
        
        Recomendamos el uso del lienzo como base de la perspectiva empresarial, que después se alineará con las perspectivas de aplicaciones y tecnológica
        
        la perspectiva de aplicaciones
        
        Aquí se describe la cartera de aplicaciones que aprovechan diferentes aspectos del modelo de negocio (por ejemplo, sistemas de recomendaciones, aplicaciones de gestión de la cadena de suministros, etc.) y todos los requisitos de información del modelo de negocio (perfiles de cliente, almacenamiento, etc.)
        
        la perspectiva tecnológica.
        
        Aquí se describe la infraestructura tecnológica que sustenta el modelo de negocio (parques de servidores, sistemas de almacenamiento de datos, etc.).