Generación de modelos de negocio, por Alex Osterwalder & Yves Pigneur
Introducción
Este libro te ayudará a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En él se explican los modelos tradicionales y experimentales, así como su dinámica, diversas técnicas de innovación, cómo posicionar el modelo en un panorama muy competitivo y cómo afrontar la reforma del modelo de negocio de una empresa.
La innovación en modelos de negocio no es, en realidad, algo nuevo. De hecho, la innovación en modelos de negocio se remonta al siglo xv, cuando Johannes Gutenberg buscaba aplicaciones para el dispositivo de impresión mecánica que había inventado.
Este libro tiene continuidad en una comunidad en línea: El Business Model Hub (Centro de Modelos de Negocio) está disponible en el sitio web www.BusinessModelGeneration.com/hub.
En última instancia, la innovación en modelos de negocio consiste en crear valor para las empresas, los clientes y la sociedad, es decir, en sustituir los modelos obsoletos.
Ejemplo: Con el reproductor digital iPod y la tienda en línea iTunes.com, Apple creó un modelo de negocio innovador que convirtió la empresa en el líder indiscutible en el ámbito de la música en internet.
Lo que debemos preguntarnos es cómo podemos inventar, diseñar y aplicar estos eficaces modelos de negocio de forma sistemática; cómo podemos cuestionar, desafiar y transformar los modelos obsoletos y cómo podemos convertir las ideas visionarias en modelos de negocio revolucionarios que desafíen el sistema establecido o lo rejuvenezcan en caso de que seamos los responsables. Por todo ello, el objetivo de Generación de modelos de negocio es proporcionar respuestas a estas preguntas.
Índice
Este libro se divide en cinco apartados:
1- El lienzo de modelo de negocio, una herramienta para describir, analizar y diseñar modelos de negocio;
2- Patrones de modelos de negocio basados en conceptos de grandes pensadores empresariales;
3- Técnicas para el diseño de modelos de negocio;
4- La estrategia vista a través de la lente del modelo de negocio;
5- Un proceso genérico para el diseño de modelos de negocio innovadores que reúne todos los conceptos, técnicas y herramientas de Generación de modelos de negocio.
En el último apartado se ofrece una panorámica de cinco temas relacionados con modelos de negocio para su estudio.
En el epílogo se esbozan los entresijos de la creación de Generación de modelos de negocio.
1- Lienzo
Definición de un modelo de negocio
Los nueve módulos
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
2- Patrones
En este apartado se describen modelos de negocio que tienen características similares, organizaciones similares de los diferentes módulos del modelo de negocio o comportamientos similares. Estas similitudes se conocen como patrones de modelo de negocio.
Hemos perfilado cinco patrones a partir de conceptos importantes de la literatura empresarial y los hemos «traducido» al idioma del lienzo de modelo de negocio para permitir la comparación de conceptos, facilitar
su comprensión y simplificar su aplicación. Un mismo modelo de negocio puede incorporar varios patrones.
Patrones
GRATIS como modelo de negocio
Modelos de negocio abiertos
3- Diseño
Aportaciones de clientes
Ideación
Pensamiento visual
Creación de prototipos
Narración de historias
Escenarios
4- Estrategia
En los apartados anteriores hemos aprendido un idioma para la descripción, el debate y el diseño de modelos de negocio, hemos descrito patrones de modelos de negocio y hemos explicado varias técnicas que facilitan el diseño y la invención de nuevos modelos de negocio. En este apartado veremos cómo reinterpretar la estrategia a través de la lente del lienzo de modelo de negocio. La reinterpretación te hará cuestionar constructivamente los modelos de negocio establecidos y analizar de forma estratégica el entorno de actuación de tu modelo.
A continuación, estudiaremos 4 áreas estratégicas:
Perspectiva de los modelos de negocio sobre la estrategia del océano azul
Gestión de varios modelos de negocio
5- Proceso
Proceso de diseño de modelos de negocio
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor
Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica
1- Segmentos de mercado
2- Propuestas de valor
3- Canales
4- Relaciones con clientes
5- Fuentes de ingresos
Este módulo se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).
6- Recursos clave
7- Actividades clave
En el presente módulo se describen las acciones más importantes que debe emprender una empresa para
que su modelo de negocio funcione.
8- Asociaciones clave
En este módulo se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio.
9- Estructura de costes
En este último módulo se describen todos los costes que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio.
En este módulo se definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio.
Es posible aumentar la satisfacción de los clientes agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.
Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños.
Una empresa debe definir los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:
• sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente;
• son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos;
• requieren un tipo de relación diferente;
• su índice de rentabilidad es muy diferente;
• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Algunos ejemplos de segmentos de mercado:
Mercado de masas
Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de mercado.
Nicho de mercado
Los nichos de mercado atienden a segmentos específicos y especializados.
Ejemplo: los fabricantes de piezas de vehículos dependen en gran medida de los fabricantes de automóviles.
Mercado segmentado
Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
Ejemplo: Micro Precision Systems, una empresa especializada en soluciones externas de fabricación y micromecánica que atiende a tres segmentos de mercado diferentes: la industria relojera, la industria médica y el sector de la
automoción industrial, a los que ofrece una propuesta de valor diferente.
Mercado diversificado
Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.
Ejemplo: Amazon.com que, en 2006, decidió diversificar el comercio al por menor con la oferta de servicios de «computación en la nube» (cloud computing): espacio de almacenamiento en línea y uso del servidor a petición.
Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales)
Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes.
Ejemplo: una empresa que ofrezca un periódico gratuito necesita un gran número de lectores para atraer a los anunciantes, a los que necesita para financiar la producción y distribución del diario.
En este módulo se describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento de mercado específico.
Su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.
Algunos de los elementos que pueden contribuir a la creación de valor para el cliente son:
Novedad
Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta entonces inexistentes y que los clientes no percibían porque no había ninguna oferta similar.
Mejora del rendimiento
El aumento del rendimiento de un producto o servicio es una forma habitual de crear valor.
Personalización
La adaptación de los productos y servicios a las necesidades específicas de los diferentes clientes o segmentos de mercado crea valor.
"El trabajo, hecho"
También se puede crear valor ayudando al cliente a realizar determinados trabajos. Ejemplo: el sector aeronáutico confían totalmente en Rolls-Royce para la fabricación y el mantenimiento de sus motores de reacción.
Diseño
El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir. Un producto puede destacar por la superior calidad de su diseño. En los campos de la moda y la electrónica de consumo, el diseño puede constituir una parte esencial de la propuesta de valor.
Marca/estatus
Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo hecho de utilizar y mostrar una marca específica.
Precio
Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica común para satisfacer las necesidades de los segmentos del mercado que se rigen por el precio.
No obstante, las propuestas de valor de bajo precio tienen implicaciones importantes para los demás aspectos de un modelo de negocio.
Reducción de costes
Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reducir costes. Salesforce.com, por ejemplo, vende una aplicación de gestión de relaciones con los clientes (CRM) alojada en la nube. De este modo, sus clientes no tienen que invertir el dinero y el tiempo que implica comprar, instalar y gestionar ellos mismos el software CRM.
Reducción de riesgos
Para los clientes es importante reducir el riesgo que representa la adquisición de productos o servicios. Para el comprador de un coche de segunda mano, una garantía de servicio de un año reduce el riesgo de las reparaciones y averías tras la compra.
Accesibilidad
También se puede crear valor poniendo productos y servicios a disposición de clientes que antes no tenían acceso a ellos. NetJets, por ejemplo, popularizó el concepto de propiedad fraccionada de avión privado, ya que la compañía recurrió a un modelo de negocio innovador para poner un servicio de avión privado al alcance de personas y empresas que antes no se lo podían permitir.
Comodidad/utilidad
Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede ser una fuente de valor. El iPod y el iTunes, de Apple, ofrecieron a los clientes una comodidad sin precedentes para buscar, comprar, descargar y escuchar música digital. Ahora, Apple domina este sector del mercado.
En este módulo se explica el modo en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
• dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa;
• ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa;
• permitir que los clientes compren productos y servicios específicos;
• proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas:
- Información
¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?
- Evaluación
¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?
- Compra
¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?
- Entrega
¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?
- Posventa
¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?
Tipos de canal
Propio
Socio
Directo
Indirecto
Indirecto
Equipo comercial
Ventas en internet
Tiendas propias
Tiendas de socios
Mayoristas
En este módulo se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado.
Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.
Existen varias categorías de relaciones con clientes que pueden coexistir en las relaciones que una empresa
mantiene con un segmento de mercado determinado:
Asistencia personal
Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o posteriormente.
Asistencia personal exclusiva
En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado
Autoservicio
En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se limita a
proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.
Servicios automáticos
Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos automáticos
Comunidades
Muchas empresas tienen comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros.
Creación colectiva
Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los clientes para crear valor. amazon.com invita a los clientes a que escriban comentarios, creando así valor
para otros amantes de los libros; otras empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores; y otras, como youtube.com, piden a los clientes que creen contenido para el consumo público.
Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
¿por qué valor está dispuesto a pagar cada segmento de mercado?
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
- Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
- Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente.
Existen varias formas de generar fuentes de ingresos:
Venta de activos
La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de propiedad sobre un producto físico. amazon.com vende libros, música, productos electrónicos de consumo, etc. en internet. Fiat vende vehículos que los compradores pueden conducir, revender o incluso destruir.
Cuota por uso
Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio determinado. Cuanto más se utiliza un servicio, más paga el cliente. Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los clientes los minutos que pasan al teléfono.
Cuota de suscripción
El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de ingresos. Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas.
Préstamo/alquiler/leasing
Esta fuente de ingresos surge de la concesión temporal, a cambio de una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un activo determinado durante un período de tiempo establecido. Zipcar.com es un buen ejemplo: esta empresa permite a los clientes alquilar un coche por horas en varias ciudades de Estados Unidos.
Concesión de licencias
La concesión de permiso para utilizar una propiedad intelectual a cambio del pago de una licencia también
representa una fuente de ingresos. La concesión de licencias es habitual en la industria multimedia, donde los propietarios del contenido conservan los derechos de autor y venden las licencias de uso a terceros.
Gastos de corretaje
Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de intermediación realizados en nombre de dos o más
partes. Por ejemplo, los corredores y agentes inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una venta.
Publicidad
Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad de un producto, servicio o marca
determinado.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar
cuantitativamente los ingresos generados.
Existen dos mecanismos de fijación de precios principales:
Fijo
Dinámico
Los precios predefinidos se basan en variables estáticas.
Los precios cambian en función del mercado
Lista de precios fija
Precios fijos para productos, servicios y otras propuestas de valor individuales.
Según características del producto
El precio depende de la cantidad o la calidad de la propuesta de valor.
Según segmento de mercado
El precio depende del tipo y las características de un segmento de mercado
Según volumen
El precio depende de la cantidad adquirida
Negociación
El precio se negocia entre dos o más socios y depende de las habilidades o el poder de negociación.
Gestión de la rentabilidad
El precio depende del inventario y del momento de la compra (suele utilizarse en recursos perecederos, como
habitaciones de hotel o plazas de avión)
Mercado en tiempo real
El precio se establece dinámicamente en función de la oferta y la demanda
Subastas
El precio se determina en una licitación
En este módulo se describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Se pueden dividir en las siguientes categorías:
Físicos
En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones de fabricación, edificios, vehículos,
máquinas, sistemas, puntos de venta y redes de distribución.
Intelectuales
Los recursos intelectuales, como marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones y
bases de datos de clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo de negocio sólido.
Humanos
Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos modelos de negocio las personas son más importantes que en otros. En los ámbitos creativos y que requieren un alto nivel de conocimientos, los recursos humanos son vitales.
Económicos
Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una cartera de opciones sobre acciones, para contratar a empleados clave.
Estas actividades son las acciones más importantes que debe emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades también varían en
función del modelo de negocio.
Por ejemplo: La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministro.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías:
Producción
Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad superior. La actividad de producción es la predominante en los modelos de negocio de las empresas de fabricación.
Resolución de problemas
Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas individuales de cada cliente. El trabajo de consultorías, hospitales y otras empresas de servicios suele estar supeditado a la solución de problemas. Sus modelos de negocio exigen actividades como la gestión de la información y la formación continua.
Plataforma/red
Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como recurso clave están subordinados a las actividades clave relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las plataformas de contactos, el software e incluso las marcas pueden funcionar como una plataforma. Entre las actividades clave de esta categoría se encuentran la gestión de plataformas, la prestación de servicios y la promoción de la plataforma.
Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos.
Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
- Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
- Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
- Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
- Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones:
Optimización y economía de escala
La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos los recursos o realice todas las actividades. Las asociaciones movidas por la optimización y la economía de escala suelen establecerse para reducir costes y es habitual que impliquen una infraestructura de externalización o recursos compartidos.
Reducción de riesgos e incertidumbre
Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un entorno competitivo donde prima la incertidumbre. Es frecuente que los competidores creen alianzas estratégicas en un área a la vez que compiten en otra.
Compra de determinados recursos y actividades
Por lo general, las empresas recurren a otras organizaciones para obtener determinados recursos o realizar ciertas actividades y aumentar así su capacidad. Estas asociaciones pueden tener su fundamento en la necesidad de obtener información, licencias o acceso a clientes. Por ejemplo: una aseguradora puede recurrir a un agente independiente para que venda sus pólizas, en lugar de contar con un equipo comercial propio.
Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de negocio implican más costes que otros.
Puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes:
Según costes
El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.
Según valor
Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.
Características de las estructuras de costes:
Costes fijos
Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las instalaciones de fabricación.
Costes variables
Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos.
Economías de escala
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su producción. Este factor, entre otros, hace que el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción.
Economías de campo
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación. En una empresa grande, por ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven para diversos productos.
Esta herramienta es parecida al lienzo de un pintor (con los nueve módulos ya defi nidos), donde se pueden esbozar modelos de negocio nuevos o existentes.
Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis.
Plantilla para el lienzo del modelo de negocio
Algunos comentarios de expertos que han utilizado el lienzo
«Imagina a sesenta estudiantes de primer año que no saben nada sobre el mundo empresarial. En menos de cinco días, gracias al lienzo de modelo de negocio, fueron capaces de esbozar una idea viable con convicción y claridad. Utilizaron el lienzo como una herramienta para abarcar todas las dimensiones de la
creación de una nueva empresa.» Guilhem Bertholet, Francia.
«El lienzo de modelo de negocio ha demostrado ser una herramienta muy útil para la captura de ideas y soluciones para proyectos de comercio electrónico. La mayoría de mis clientes son pymes y el lienzo les ayuda a simplificar sus modelos de negocio actuales, así como a comprender y controlar el impacto del comercio electrónico en sus empresas.» Marc Castricum, Países Bajos
«Utilizo el lienzo de modelo de negocio en Brasil para ayudar a artistas, productores culturales y diseñadores de juegos a crear modelos de negocio innovadores para la industria cultural y creativa. Lo aplico en el MBA de producción cultural de la FGV y en el laboratorio de juegos e innovación de la incubadora de empresas de la COPPE/UFRJ.» Claudio d'Ipolitto, Brasil
Plataformas multilaterales
La larga cola
Desagregación de modelos de negocio
El concepto de empresa «desagregada» sostiene que existen fundamentalmente tres tipos de actividades empresariales diferentes y cada uno de estos tipos tiene diferentes imperativos económicos, competitivos y culturales. Los tres pueden coexistir en una misma empresa, aunque lo ideal es que se desagreguen en entidades independientes con el fin de evitar conflictos o renuncias no deseadas.
TRES TIPOS PRINCIPALES DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES
Innovación de productos
Gestión de relaciones con clientes
Gestión de infraestructuras
Economía
Cultura
Competencia
Economía
Cultura
Competencia
Economía
Cultura
Competencia
Una entrada temprana en el mercado permite cobrar precios altos y hacerse con una elevada cuota de mercado. La velocidad es esencial.
La lucha se centra en el talento. Pocas barreras de entrada. Prosperan muchas empresas pequeñas.
Se centra en los empleados. Se mima a los talentos creativos.
El elevado coste de la captación de clientes obliga a conseguir una elevada cuota de gasto. Es esencial contar con una economía de campo.
La lucha se centra en el ámbito. Consolidación rápida. Dominan unos cuantos jugadores importantes.
Orientación a servicios. «El cliente es lo primero.»
Un nivel elevado de costes fijos requiere grandes volúmenes para conseguir un coste por unidad bajo. Es esencial contar con una economía de escala.
La lucha se centra en la escala. Consolidación rápida. Dominan unos cuantos jugadores importantes.
Se centra en los costes. Hace hincapié en la estandarización, la previsibilidad y la eficiencia.
El principio de los modelos de negocio de larga cola (long tail) es vender menos de más, ofrecer una amplia gama de productos especializados que, por separado, tienen un volumen de ventas relativamente bajo. El
total de las ventas de productos especializados puede ser tan lucrativo como el modelo tradicional, donde un número reducido de éxitos de ventas generan la mayor parte de los ingresos. Los modelos de negocio de larga cola requieren costes de inventario bajos y plataformas potentes para que los compradores interesados puedan acceder fácilmente a los productos especializados.
Ejemplos: Netflix, eBay, YouTube, Facebook y Lulu.com
Muchas ventas esporádicas pueden generar un total de ingresos equivalente, o incluso superior, al total de ingresos obtenido con éxitos de ventas.
Ejemplo: La nueva larga cola de Lego:
Se trata de plataformas que reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes y actúan como intermediarios entre estos grupos para crear valor.
Para crear valor, la plataforma debe atraer y atender a todos los grupos al mismo tiempo. El valor de la plataforma para un grupo de usuarios determinado depende en gran medida del número de usuarios que haya en los otros lados de la plataforma.
Este factor hace que las plataformas multilaterales se enfrenten con frecuencia al dilema del huevo o la gallina.
A veces, solucionan este problema subvencionando a un segmento del mercado.
Ejemplos: los periódicos vinculan a los lectores con los anunciantes; las videoconsolas vinculan a
los desarrolladores de juegos con los jugadores; las tarjetas de crédito vinculan a los comercios con los titulares de las tarjetas.
Ejemplo: El periódico gratuito Metro, que surgió en Estocolmo y ahora se puede encontrar en muchas grandes ciudades
de todo el mundo, es un claro ejemplo de plataforma multilateral. Metro se lanzó en 1995 y atrajo inmediatamente a muchos lectores, ya que se distribuía gratuitamente en las estaciones de tren y autobuses de todo Estocolmo. Esta gran acogida hizo que los anunciantes se interesasen, por lo que el modelo no tardó en ser rentable.
Como plataforma multilateral, Google tiene un modelo de ingresos muy claro: gana dinero en un segmento de mercado (los anunciantes) y proporciona ofertas gratuitas a los otros dos segmentos (los usuarios de
internet y los propietarios de contenido). Este modelo es lógico, ya que cuantos más anuncios muestra a los usuarios de internet, más dinero recibe de los anunciantes.
En el modelo de negocio gratis, al menos un segmento de mercado se beneficia constantemente de una oferta gratuita.
Una parte del modelo de negocio o un segmento del mercado financia los productos o servicios que se ofrecen
gratuitamente a otra parte o segmento.
En este apartado estudiaremos tres patrones diferentes para conseguir un modelo de negocio GRATIS viable:
1) oferta gratuita basada en una plataforma multilateral (publicidad);
2) servicios básicos gratuitos con servicios premium opcionales (modelo freemium)
3) el modelo del cebo y el anzuelo (bait and hook), que consiste en una oferta inicial gratuita o a un precio bajo que lleva a los clientes a realizar nuevas compras.
La publicidad es una fuente de ingresos arraigada que hace posible la existencia de ofertas gratuitas. Está presente en la televisión, la radio, internet y, en una de sus formas más sofisticadas, en los anuncios específicos de Google.
En un lado de la plataforma el objetivo es atraer a los usuarios con contenido, productos o servicios gratuitos, mientras que en el otro se generan ingresos mediante la venta de espacio a los anunciantes.
Freemium: lo básico es gratis, los extras tienen un precio.
Se refiere a un modelo de negocio, basado principalmente en internet, que combina servicios básicos gratuitos con servicios premium de pago. El modelo freemium se caracteriza por contar con una amplia base
de usuarios que disfrutan de una oferta gratuita sin condiciones. La mayoría de estos usuarios nunca se convierten en clientes de pago y lo habitual es que tan sólo un porcentaje inferior al 10 % de todos los usuarios se suscriba a los servicios premium de pago.
El modelo es viable porque el servicio gratuito que se presta a los usuarios tiene un coste marginal muy bajo. En los modelos freemium hay que tener en cuenta los parámetros siguientes: el coste medio del servicio gratuito ofrecido a un usuario y la cuota que deben pagar los usuarios para disfrutar de los
servicios premium (de pago).
Código abierto: freemium con una vuelta de tuerca
Red Hat, una empresa de software estadounidense, basó su producto en software de código abierto. Red Hat comprobó que las empresas mostraban interés por el software de código abierto gratuito y estable, pero se resistían a utilizarlo porque ninguna entidad se hacía responsable legalmente de su suministro y mantenimiento. Red Hat suplió esta deficiencia al ofrecer asistencia técnica durante siete años. Este modelo beneficia a los clientes, ya que les permite disfrutar del coste y la estabilidad del software de código abierto al tiempo que los protege ante la incertidumbre que despierta un producto que no es propiedad legal de nadie.
«Cebo y anzuelo» (bait and hook) hace referencia a un patrón de modelo de negocio en el que una oferta inicial atractiva, económica o gratuita fomenta la compra repetida de productos o servicios relacionados en el futuro.
Este patrón también se conoce como modelo de «reclamo publicitario» (loss leader) o de «cuchilla y hoja de afeitar» (razor and blades).
La clave de este modelo es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los artículos complementarios, que suelen ser desechables y dejan a la empresa un amplio margen de beneficios.
Los modelos de negocio abiertos se pueden utilizar para crear y captar valor mediante la colaboración sistemática con socios externos. Esto puede hacerse «de fuera adentro», aprovechando las ideas externas de la empresa, o «de dentro afuera», proporcionando a terceros ideas o activos que no se estén utilizando en la empresa.
Ejemplo: InnoCentive pone en contacto a empresas que tienen problemas de investigación con investigadores de todo el mundo interesados en solucionar problemas que supongan un reto.
La propuesta de valor de InnoCentive consiste en reunir y poner en contacto a las empresas y los expertos
En este apartado se describen varias técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que pueden ayudarte a mejorar tus diseños y crear modelos de negocio más innovadores.
La adopción de la perspectiva del cliente es un principio rector del proceso de diseño de modelos de negocio. La perspectiva de los clientes debería ser una fuente de información para la toma de decisiones sobre propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos.
Sin embargo, el desafío que plantea la innovación es el conocimiento profundo de los clientes, no una simple encuesta sobre sus deseos.
El pionero fabricante de coches Henry Ford dijo una vez: «Si hubiese preguntado a mis clientes qué querían, me
habrían respondido “un caballo más rápido”»
Otro de los desafíos consiste en saber qué clientes se deben tener en cuenta y qué clientes se deben ignorar.
El concepto no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida para una iniciativa de innovación, sino tener en cuenta su perspectiva a la hora de evaluar el modelo de negocio.
Los innovadores de modelos de negocio no deberían centrarse exclusivamente en los segmentos de mercado existentes y deberían poner el ojo en segmentos nuevos o sin explotar. Muchos modelos de negocio innovadores triunfaron precisamente porque satisfacían necesidades desatendidas de clientes nuevos.
Un modelo de negocio centrado en los clientes se pregunta:
¿Qué servicios necesitan nuestros clientes y cómo podemos ayudarles?
¿Qué aspiraciones tienen nuestros clientes y cómo podemos ayudarles a alcanzarlas?
¿Qué trato prefieren los clientes?
Como empresa, ¿Cómo podemos adaptarnos mejor a sus actividades cotidianas?
¿Qué relación esperan los clientes que establezcamos con ellos?
¿Por qué valores están dispuetos a pagar nuestros clientes?
Mapa de empatía
Es una herramienta desarrollada por la empresa de pensamiento visual XPLANE que sirve para ampliar la información demográfica con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las aspiraciones de los clientes. Básicamente es un perfilador de clientes extremadamente sencillo.
El perfil de un cliente te orientará en el diseño de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los
clientes más adecuados. Además, en última instancia, te permite entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.
Cómo utilizar el mapa de empatía (con el cliente)
En primer lugar, realiza una sesión de brainstorming para identificar todos los segmentos de mercado a los que podrías dirigir tu modelo de negocio y elige tres candidatos prometedores. A continuación, selecciona uno para el primer ejercicio de creación de perfil. Asigna al cliente un nombre y una serie de características
demográficas, como ingresos, estado civil, etc. Después, utiliza la plantilla del Mapa de empatía y responde a las seis preguntas siguientes para esbozar un perfil en una pizarra o rotafolio:
1- ¿Qué ve?
Describe qué ve el cliente en su entorno
¿Qué aspecto tiene?
¿Qué lo rodea?
¿Quiénes son sus amigos?
¿A qué tipos de ofertas está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofertas del mercado)?
¿A qué problemas se enfrenta?
2- ¿Qué oye?
Describe cómo afecta el entorno al cliente
¿Qué dicen sus amigos?
¿Su cónyuge?
¿Quién es la persona que más le influye? ¿Cómo le influye?
¿Qué canales multimedia le influyen?
3- ¿Qué piensa y siente en realidad?
Intenta averiguar qué pasa en la mente del cliente
¿Qué es lo más importante para el cliente (aunque no lo diga explícitamente)?
Imagina sus emociones. ¿Qué lo conmueve?
¿Qué le quita el sueño?
Intenta describir sus sueños y aspiraciones.
4- ¿Qué dice y hace?
Imagina qué diría o cómo se comportaría el cliente en público
¿Cuál es su actitud?
¿Qué podría estar contando a los demás?
Presta especial atención a las posibles incongruencias entre lo que dice un cliente y lo que piensa o siente en realidad.
5- ¿Qué esfuerzos hace el cliente?
¿Cuáles son sus mayores frustraciones?
¿Qué obstáculos se interponen entre el cliente y sus deseos o necesidades?
¿Qué riesgos teme asumir?
6- ¿Qué resultados obtiene el cliente?
¿Qué desea o necesita conseguir en realidad?
¿Qué baremos utiliza para medir el éxito?
Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus objetivos.
Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es diseñar un modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se conoce como «ideación».
La innovación en modelos de negocio consiste en desafiar las normas para diseñar modelos originales que satisfagan las necesidades desatendidas, nuevas u ocultas de los clientes.
De esto se deduce que la ideación tiene dos fases principales:
La generación de ideas, donde lo importante es la cantidad,
y la síntesis, en la que las ideas se comentan y combinan para finalmente escoger un número reducido de opciones viables.
Estas opciones no siempre serán modelos de negocio disruptivos, también pueden ser innovaciones que amplíen el alcance de un modelo de negocio existente con el fin de mejorar la competitividad.
Las ideas para modelos de negocio innovadores pueden surgir de diversos puntos de partida. En este libro veremos dos:
Epicentros de la innovación en modelos de negocio con el lienzo de modelo de negocio
Preguntas del tipo «y si...».
Distinguimos cuatro epicentros de innovación en modelos de negocio:
Estos cuatro epicentros pueden servir como punto de partida para un cambio radical de modelo de negocio y todos pueden tener un impacto considerable en los otros ocho módulos del modelo. A veces, la innovación en modelos de negocio puede originarse en varios epicentros. Además, el cambio se gesta a menudo en áreas identificadas mediante un análisis DAFO: un estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de un modelo de negocio
Recursos
Oferta
Clientes
Finanzas.
Varios epicentros
Las innovaciones basadas en recursos nacen de la infraestructura o las asociaciones existentes de una empresa y tienen como objetivo ampliar o transformar el modelo de negocio.
Ejemplo: Amazon Web Services se creó a partir de la infraestructura de venta al por menor de amazon.com y ofrece a otras empresas espacio de almacenamiento de datos y capacidad de procesamiento en sus servidores.
Las innovaciones basadas en la oferta crean nuevas propuestas de valor que afectan a otros módulos del modelo de negocio.
Ejemplo: cuando el fabricante de cemento mexicano Cemex se comprometió a entregar cemento colado en las obras en un plazo de cuatro horas, en vez de las habituales cuarenta y ocho horas, se vio obligado a transformar su modelo de negocio. Gracias a esta innovación, Cemex dejó de ser una empresa regional mexicana para convertirse en el segundo productor de cemento más grande del mundo.
Las innovaciones basadas en los clientes tienen su origen en las necesidades de los clientes, un acceso más sencillo o una mayor comodidad.
Ejemplo: 23andMe puso las pruebas de ADN personalizadas al alcance de los clientes individuales, una oferta que antes sólo estaba disponible para los investigadores y los profesionales de la salud.
Se trata de innovaciones basadas en nuevas fuentes de ingresos, mecanismos de fijación de precios o estructuras de costes reducidas que afectan a otros módulos del modelo de negocio.
Ejemplo: cuando Xerox inventó la Xerox 914 en 1958, una de las primeras fotocopiadoras de papel normal, fijó un precio muy elevado para el mercado, por lo que desarrolló un nuevo modelo de negocio: las alquiló a 95 dólares al mes e incluyó en la oferta dos mil copias gratuitas y 5 céntimos por cada copia adicional.
Las innovaciones que tienen su origen en varios epicentros pueden tener un impacto significativo en varios módulos.
Ejemplo: Hilti, el fabricante internacional de herramientas de construcción profesionales, abandonó casi por completo la venta de herramientas y empezó a alquilarlas. Esto supuso un cambio sustancial en la propuesta de valor de Hilti, así como en su fuente de ingresos, que pasó de ser un producto puntual a ser un servicio recurrente.
Las preguntas «y si...» nos ayudan a liberarnos de las ataduras impuestas por los modelos actuales. Nos provocan y desafían nuestras ideas. Nos retan con propuestas inquietantes y difíciles de ejecutar.
Estas preguntas hipotéticas no son más que un comienzo, nos retan a descubrir el modelo de negocio que podría funcionar para los diferentes supuestos. Es posible que algunas preguntas «y si...» no tengan una respuesta por ser demasiado provocadoras y que otras simplemente necesiten el modelo de negocio adecuado para hacerse realidad.
Entendemos por pensamiento visual el uso de herramientas visuales como fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer un debate al respecto.
En realidad, un modelo de negocio es un sistema donde un elemento repercute sobre los demás y sólo tiene sentido como un conjunto. Es difícil captar la idea global si no se visualiza.
En este libro se hace referencia a dos técnicas:
El uso de notas autoadhesivas
La combinación de dibujos con el lienzo de modelo de negocio
Estas notas son como contenedores de ideas que se pueden pegar, quitar y cambiar de un módulo a otro con facilidad. Esta versatilidad es importante porque, durante la creación de un modelo de negocio, las personas no están de acuerdo inmediatamente sobre los elementos que deberían aparecer en el lienzo o dónde deberían colocarse.
La discusión sobre las notas que se deben colocar o quitar del lienzo y sobre cómo un elemento afecta a los demás proporciona a los participantes un conocimiento exhaustivo del modelo de negocio y su dinámica. Así, una nota no es un simple trozo de papel donde se representa un módulo del modelo de negocio, sino que es un vector del debate estratégico.
Las personas reaccionan más enérgicamente ante una imagen que ante una palabra. Las imágenes envían un mensaje instantáneo. Un sencillo dibujo puede expresar ideas cuya explicación requeriría muchas palabras.
El problema es que la mayoría pensamos que no sabemos dibujar. Nos da vergüenza que nuestros dibujos parezcan poco sofisticados o infantiles. Sin embargo, incluso el dibujo más sencillo, si se refleja fielmente, muestra las cosas de forma tangible y comprensible. Las personas interpretan cuatro trazos con más facilidad que un concepto abstracto explicado con palabras.
Una forma eficaz de explicar un modelo de negocio sería contar una historia imagen por imagen, pues la presentación de una descripción completa en el lienzo de modelo de negocio podría abrumar a los participantes.
Un prototipo de modelo de negocio puede cobrar la forma de un simple bosquejo, un concepto muy estudiado escrito en un lienzo de modelo de negocio o una hoja de cálculo que simule la mecánica financiera de una nueva empresa.
Es importante comprender que un prototipo de modelo de negocio no es necesariamente un borrador del modelo de negocio real, sino una herramienta para reflexionar sobre las direcciones que podría tomar el modelo de negocio.
Creemos que es importante reflexionar sobre varios modelos de negocio posibles antes de desarrollar un plan de negocio para un modelo específico.
¿Cuándo fue la última vez que escuchaste una historia para presentar y comentar un problema empresarial? La narración de historias es un arte infravalorado y poco utilizado en el mundo de los negocios.
Las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica subyacente.
¿Por qué contar una historia?
Presentación de lo nuevo
Una buena historia es una forma atractiva de explicar una idea general antes de pasar a los detalles
Venta a los inversores
Implicación de los empleados
Los inversores y otros accionistas quieren saber lo siguiente: ¿Cómo crearás valor para los clientes y cómo ganarás dinero haciéndolo? Ésta es la situación ideal para contar una historia, la mejor forma de presentar una empresa y un modelo de negocio antes de entrar de lleno en el plan de negocio.
La empresa debe implicar activamente a sus empleados. Es aquí donde las presentaciones en PowerPoint tradicionales suelen fallar. Captar la atención y la curiosidad del público siembra el camino de una presentación y un debate en
profundidad sobre lo desconocido.
Explicar un modelo de negocio nuevo, que no se haya puesto en práctica, es como explicar un cuadro sólo con palabras. Contar una historia sobre cómo crea valor un modelo es como aplicar colores brillantes a un lienzo: lo hace tangible.
Contar una historia que muestre cómo el modelo de negocio soluciona el problema de un cliente es una forma clara de presentar la idea al público. Las historias captan el interés necesario para después explicar detalladamente el modelo.
Las personas se rigen más por las historias que por la lógica. Presenta la lógica del modelo con una narración atractiva que familiarice al público con lo nuevo o desconocido.
Cómo crear la historia
El objetivo de contar una historia es presentar un modelo de negocio nuevo de forma tangible y atractiva. La historia debe ser sencilla y tener un único protagonista. Puedes cambiar de protagonista y perspectiva en función del público. A continuación se indican dos puntos de partida posibles:
Perspectiva Empresa
Perspectiva Cliente
Explica el modelo de negocio como si fuese una historia contada desde la perspectiva del empleado. Convierte al empleado en protagonista y haz que demuestre por qué es lógico el nuevo modelo. El motivo puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a los que da respuesta el nuevo modelo de negocio.
Utiliza un cliente como protagonista y cuenta la historia desde su punto de vista. Muestra los retos a los que se enfrenta y los trabajos que debe hacer. Después, explica brevemente qué valor crea tu empresa para dicho cliente. La historia puede incluir detalles como el servicio que recibe, el lugar que ocupa en su vida o las cosas por las que está dispuesto a pagar.
Cómo contar la historia
Una historia interesante se puede contar de muchas maneras, cada una con sus ventajas y desventajas, en función de la situación y el público. Elige la técnica adecuada cuando conozcas a tu público y el contexto en que presentarás la historia.
Discurso e imagen
Videoclip
Juego de rol
Texto e imagen
Tira cómica
Descripción
Cuándo
Tiempo y coste
Descripción
Cuándo
Tiempo y coste
Descripción
Cuándo
Tiempo y coste
Descripción
Cuándo
Tiempo y coste
Descripción
Cuándo
Tiempo y coste
Cuenta la historia de un protagonista y su entorno con una o varias imágenes
Presentación en grupo o conferencia
Bajo
Cuenta la historia de un protagonista y su entorno con vídeo para desdibujar la línea que separa la realidad de la ficción
Presentación ante un público numeroso o uso interno, para la toma de decisiones con importantes implicaciones económicas
Medio-alto
Asigna un papel protagonista a cada uno de los participantes para que la situación parezca real y tangible
Talleres donde los participantes presentan ideas nuevas para modelos de negocio
Bajo
Cuenta la historia de un protagonista y su entorno mediante texto e imágenes
Informes o reproducciones ante un público numeroso
Bajo
Utiliza una tira cómica para contar la historia de un protagonista de forma tangible
Informes o presentaciones ante un público numeroso
Medio-bajo
Su función principal es aportar al proceso de desarrollo del modelo de negocio un contexto de diseño específico y detallado.
Aquí comentaremos dos tipos de escenarios:
Aspectos relacionados con el cliente
El entorno en que un modelo de negocio competirá en el futuro
Nos ayudan con cuestiones como la identificación de los canales adecuados, las relaciones que debemos establecer y las soluciones por las que los clientes están dispuestos a pagar.
Una vez que hayamos generado escenarios para varios segmentos de mercado, podemos preguntarnos si basta con un modelo de negocio para atenderlos a todos o si es necesario adaptar el modelo a cada uno de los segmentos
El objetivo no es predecir el futuro, sino imaginar varios futuros con detalles concretos. Este ejercicio ayuda a los innovadores a reflexionar sobre el modelo de negocio más adecuado para los diferentes futuros.
Este método requiere invertir cierto tiempo en el desarrollo de varios escenarios, lo cual puede ser costoso en función de su profundidad y realismo
Evaluación de modelos de negocio
Entorno del modelo de negocio
Para captar mejor el espacio de diseño de un modelo de negocio, recomendamos esbozar las cuatro áreas más importantes del entorno:
Fuerzas del mercado
Fuerzas de la industria
Tendencias clave
Fuerzas macroeconómicas
Cuestiones de mercado
Identifica los aspectos que impulsan y transforman el mercado desde el punto de vista del cliente y la oferta.
¿Cuáles son las cuestiones con un mayor impacto en el panorama del cliente? ¿Qué cambios se están produciendo? ¿Hacia dónde va el mercado?
Segmentos de mercado
Identifica los principales segmentos de mercado, describe su capacidad generadora e intenta descubrir nuevos segmentos
¿Cuáles son los segmentos de mercado más importantes? ¿Qué segmentos tienen mayor potencial de crecimiento? ¿Qué segmentos están decayendo? ¿Qué segmentos periféricos requieren atención?
Necesidades y Demandas
Refleja las necesidades del mercado y estudia el grado en que están atendidas
¿Qué necesitan los clientes? ¿Cuáles son las necesidades menos atendidas? ¿Qué servicios quieren los clientes en
realidad? ¿Dónde está aumentando la demanda y dónde está decayendo?
Costes de cambio
Describe los elementos relacionados con el cambio de los clientes a la competencia
¿Qué vincula a los clientes a una empresa y su oferta? ¿Qué costes de cambio impiden que los clientes se vayan
a la competencia? ¿Los clientes tienen a su alcance otras ofertas similares? ¿Qué importancia tiene la marca?
Capacidad generadora de ingresos
Identifica los elementos relacionados con la capacidad generadora de ingresos y de fijación de precios
¿Por qué están dispuestos a pagar los clientes? ¿Dónde se puede conseguir un margen de beneficios mayor? ¿Los clientes tienen a su alcance productos y servicios más baratos?
Competidores (incumbentes)
Identifica a los competidores incumbentes y sus puntos fuertes relativos
¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Quiénes son los principales jugadores de nuestro sector? ¿Cuáles son sus
desventajas o ventajas competitivas? Describe su oferta principal. ¿En qué segmentos de mercado se centran? ¿Qué estructura de costes tienen? ¿Qué influencia ejercen sobre nuestros segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?
Nuevos jugadores (tiburones)
Identifica a los nuevos jugadores especuladores y determina si compiten con un modelo de negocio diferente al tuyo
¿Quiénes son los nuevos jugadores del mercado? ¿En qué se distinguen? ¿Cuáles son sus desventajas o ventajas competitivas? ¿Qué barreras deben superar? ¿Cuáles son sus propuestas de valor? ¿En qué segmentos de mercado se centran? ¿Qué estructura de costes tienen? ¿Qué influencia ejercen sobre tus segmentos de mercado, fuentes de ingresos y márgenes?
Productos y servicios sustitutos
Describe los posibles sustitutos de tus ofertas, incluidos los que proceden de otros mercados e industrias
¿Qué productos o servicios podrían sustituir a los nuestros? ¿Cuánto cuestan en comparación con los nuestros? ¿De qué tradición de modelo de negocio proceden estos productos sustitutos (por ejemplo, trenes de alta velocidad o aviones, teléfonos móviles o cámaras, Skype o empresas de telefonía a larga distancia)?
Proveedores y otros actores de la cadena de valor
Describe a los principales incumbentes de la cadena de valor de tu mercado e identifica nuevos jugadores emergentes
¿Cuáles son los principales jugadores de la cadena de valor? ¿En qué grado depende tu modelo de negocio de otros jugadores? ¿Están emergiendo jugadores periféricos? ¿Cuáles son los más rentables?
Inversores
Especifica los actores que pueden influir en la empresa y el modelo de negocio
¿Qué inversores podrían influir en tu modelo de negocio? ¿Qué grado de influencia tienen los inversores, los trabajadores, el gobierno o los grupos de presión?
Tendencias tecnológicas
Identifica las tendencias tecnológicas que podrían poner en peligro tu modelo de negocio o permitir su evolución o mejora
¿Cuáles son las principales tendencias tecnológicas dentro y fuera del mercado? ¿Qué tecnologías presentan oportunidades importantes o amenazas disruptivas? ¿Qué nuevas tecnologías empiezan a utilizar los clientes periféricos?
Tendencias normalizadoras
Describe las normativas y tendencias normalizadoras que afectan al modelo de negocio
¿Qué tendencias normalizadoras afectan a tu mercado? ¿Qué normas afectan a tu modelo de negocio? ¿Qué normativas e impuestos afectan a la demanda de los clientes?
Tendencias sociales y culturales
Identifica las principales tendencias sociales que podrían afectar al modelo de negocio
Describe las principales tendencias sociales. ¿Qué cambios en los valores culturales o sociales afectan a tu
modelo de negocio? ¿Qué tendencias pueden influir en el comportamiento de los compradores?
Tendencias socioeconómicas
Describe las principales tendencias socioeconómicas para tu modelo de negocio
¿Cuáles son las principales tendencias demográficas? ¿Cómo describirías la distribución de la riqueza y los
ingresos en tu mercado (por ejemplo, vivienda, asistencia sanitaria, ocio, etc.)? ¿Qué parte de la población vive en zonas urbanas, en oposición a emplazamientos rurales?
Condiciones del mercado global
Esboza las condiciones generales actuales desde una perspectiva macroeconómica
¿La economía se encuentra en una fase de auge o decadencia? Describe el sentimiento general del mercado.
¿Cuál es la tasa de crecimiento del PIB?
Mercados de capital
Describe las condiciones actuales del mercado de capitales con relación a tus necesidades de capital
¿En qué estado se encuentran los mercados de capitales? ¿Es fácil obtener fondos para tu mercado? ¿El capital
inicial, el capital de riesgo, los fondos públicos, el capital del mercado y los créditos son de fácil acceso?
Productos básicos y otros recursos
Resalta los precios actuales y las tendencias de precios de los recursos necesarios para tu modelo de negocio
Describe el estado actual de los mercados de productos básicos y otros recursos vitales para tu negocio (por ejemplo, precio del petróleo y coste del trabajo). ¿Es fácil obtener los recursos necesarios para ejecutar el modelo de negocio (por ejemplo, atraer a los grandes talentos)? ¿Qué coste tienen? ¿En qué dirección van los precios?
Infraestructura económica
Describe la infraestructura económica de tu mercado
¿Es buena la infraestructura (pública) del mercado? ¿Cómo describirías el transporte, el comercio, la calidad
de la educación y el acceso a los proveedores y los clientes? ¿Son muy elevados los impuestos individuales y corporativos? ¿Son buenos los recursos públicos disponibles para las empresas? ¿Cómo calificarías la calidad de vida?
Al igual que una revisión anual en el médico, la evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.
Hay diferentes tipos de evaluación de una empresa como el Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
El análisis DAFO plantea cuatro grandes preguntas. Las dos primeras (¿Cuáles son los puntos débiles y los puntos fuertes de la empresa?) evalúan los aspectos internos de la empresa, mientras que las otras dos (¿Qué oportunidades tiene la empresa y a qué amenazas potenciales se enfrenta?) estudian la posición de la empresa en su entorno.
Un análisis DAFO estructurado del modelo de negocio genera dos resultados: ofrece una instantánea del estado actual (puntos débiles y puntos fuertes) y sugiere algunas trayectorias para el futuro (oportunidades y amenazas).
La estrategia del océano azul es un método potente para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado
Un concepto acuñado por Kim y Mauborgne en su libro La estrategia del océano azul.
La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modificando los modelos establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creación de espacios de mercado nuevos y desatendidos mediante lo que llaman «innovación en valor».
Para innovar en valor, Kim y Mauborgne proponen una herramienta analítica que denominan «esquema de las cuatro acciones». Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:
- De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?
- ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?
- ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?
- ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
En el lienzo de modelo de negocio, el lado derecho representa la creación de valor y el izquierdo, los costes. Este método encaja a la perfección con la lógica de innovación en valor de Kim y Mauborgne, que propone aumentar el valor y reducir los costes.
La combinación de las herramientas de la estrategia del océano azul y el lienzo de modelo de negocio proporciona una base sólida para el análisis del modelo de negocio desde la perspectiva de la creación de valor, el cliente y la estructura de costes.
Estudio del impacto sobre los costes
Estudio del impacto sobre la propuesta de valor
Estudio del impacto sobre los clientes
¿Qué actividades, recursos y asociaciones tienen un coste más elevado?
¿Qué sucede si reduces o eliminas alguno de estos factores de coste?
¿Cómo podrías reemplazar, con elementos más económicos, el valor perdido al reducir o eliminar los recursos, actividades o asociaciones clave?
¿Qué valor crearían las nuevas inversiones planificadas?
¿Qué componentes o servicios menos valiosos podrías eliminar o reducir?
¿Qué componentes o servicios se podrían mejorar o crear desde cero para ofrecer una nueva experiencia de cliente?
¿Cómo afectarían los cambios de la propuesta de valor a los costes?
¿Cómo afectarían los cambios de la propuesta de valor al cliente?
¿En qué nuevos segmentos de mercado podrías centrarte? ¿Qué segmentos podrías reducir o eliminar?
¿Qué servicios necesitan realmente los nuevos segmentos de mercado?
¿Qué canales de contacto prefieren estos clientes y qué tipo de relación esperan?
¿Cómo afectaría a los costes la atención de nuevos segmentos de mercado?
La aplicación de un modelo de negocio nuevo en una empresa establecida puede ser muy difícil, ya que el nuevo modelo puede cuestionar o incluso competir con los modelos existentes.
¿Cómo podemos aplicar modelos de negocio innovadores en empresas ya asentadas?
Los estudiosos tienen opiniones divididas
Muchos sugieren la segregación de las nuevas iniciativas de modelo de negocio en entidades independientes
Otros proponen una estrategia menos drástica y argumentan que los modelos de negocio innovadores pueden prosperar
en las organizaciones establecidas, tanto en unidades empresariales independientes como en la misma empresa.
Constantinos Markides propone un esquema de dos variables para determinar cuál es la mejor forma de gestionar los modelos de negocio nuevos y tradicionales de forma simultánea. La primera variable refleja la gravedad del conflicto entre los modelos, mientras que la segunda variable presenta la similitud estratégica.
Markides enfatiza que las empresas deberían considerar la posibilidad de una integración por fases o una segregación gradual de los modelos de negocio
Los proyectos de diseño son únicos y, como tales, entrañan diferentes desafíos, obstáculos y factores de éxito. Cada empresa empieza en un punto distinto y tiene un contexto y unos objetivos específicos a la hora de abordar un tema tan fundamental como su modelo de negocio.
El proceso que describimos aquí ofrece un punto de partida que casi cualquier empresa puede hacer suyo y personalizar. Este proceso tiene cinco fases:
1- Movilización
2- Comprensión
3- Diseño
4- Aplicación
5- Gestión
La innovación en modelos de negocio puede tener cuatro objetivos:
Satisfacer necesidades desatendidas del mercado
Comercializar nuevas tecnologías, productos o servicios
Mejorar, desbaratar o transformar un mercado existente con un modelo de negocio mejor
Crear un mercado totalmente nuevo
La progresión a través de estas fases no suele ser lineal. Las fases de comprensión y diseño suelen discurrir en paralelo.
Preparación de un proyecto de diseño de modelo de negocio de éxito
Reúne todos los elementos necesarios para diseñar con éxito un modelo de negocio. Informa sobre la necesidad de un modelo de negocio nuevo, describe la motivación que se esconde detrás del proyecto y establece un idioma común para la descripción, el diseño, el análisis y el debate de modelos de negocio.
Investigación y análisis de los elementos necesarios para el diseño del modelo de negocio
Reúnete con el equipo de diseño del modelo de negocio y revisad bien la información pertinente: clientes, tecnología y entorno. Recopila información, entrevista a expertos, estudia a los clientes potenciales e identifica los problemas y necesidades.
Adaptación y modificación del modelo de negocio según la respuesta del mercado
Convierte la información y las ideas de la fase anterior en prototipos de modelos de negocio que se puedan explorar y comprobar. Después de analizar a fondo el modelo de negocio, selecciona el diseño que mejor cumpla las expectativas.
Aplicación efectiva del prototipo de modelo de negocio
Aplica el diseño de modelo de negocio seleccionado
Adaptación y modificación del modelo de negocio según la reacción del mercado
Estructura el sistema de gestión de forma que el modelo de negocio se supervise, evalúe y adapte o transforme continuamente.
Definición de los objetivos del proyecto
Comprobación de las ideas preliminares para el negocio
Planificación
Formación de un equipo
Análisis del entorno
Estudio de los clientes potenciales
Entrevistas con expertos
Estudio de los intentos anteriores (ejemplos de fracasos y sus motivos)
Recopilación de ideas y opiniones
Sesión de brainstorming
Creación de prototipos
Pruebas
Selección
Intenta no enamorarte de las ideas demasiado rápido
Comunicación e implicación
Ejecución
Análisis del entorno
Evaluación constante del modelo de negocio
Rejuvenecimiento o replanteamiento del modelo
Coordinación de los modelos de negocio dentro de la empresa
Gestión de las sinergias o conflictos entre modelos
La creación de un modelo de negocio nuevo o el replanteamiento del actual no son tareas puntuales, sino una actividad que debe persistir tras la aplicación del modelo.
6- Visión General
Modelos de negocio sin ánimo de lucro
Todas las organizaciones tienen un modelo de negocio, aunque no se describan como «negocio». Cualquier organización que cree y proporcione valor debe generar los ingresos suficientes para cubrir gastos y, por consiguiente, tiene un modelo de negocio.
La diferencia es una simple cuestión de planteamiento: el objetivo de las empresas lucrativas es maximizar los beneficios, mientras que las organizaciones sin ánimo de lucro tienen fines no lucrativos relacionados con la ecología, las causas sociales y el mandato de servicio público
Distinguimos dos categorías de modelos sin fines de lucro:
Modelos de negocio financiados por terceros (por ejemplo, organizaciones filantrópicas, organizaciones benéficas o entidades gubernamentales)
Modelos de negocio de triple balance con una importante misión ecológica o social (el término «triple balance» se refiere a la aplicación de la contabilidad a los costes ambientales, sociales y económicos)
El que paga no es el destinatario del producto o servicio, sino un tercero como, por ejemplo, un donante o el sector público. Dicho tercero paga a la organización para que cumpla una misión de naturaleza social, ecológica o pública.
Por lo general, los donantes no esperan recibir beneficios directos a cambio, a diferencia de los anunciantes de los modelos de negocio lucrativos, que también financian a terceros
La existencia de la empresa depende de las contribuciones, de modo que el incentivo para crear valor para los donantes puede ser mayor que el de crear valor para los destinatarios.
Diseño de modelos de negocio asistido por ordenador
El volcado de un prototipo de modelo de negocio en una hoja de cálculo requiere mucho tiempo y, por lo general, los cambios deben realizarse de forma manual. Un sistema asistido por ordenador podría introducir los cambios automáticamente y permitiría realizar simulaciones de modelo de negocio exhaustivas con gran rapidez.
El ordenador facilitaría mucho las tareas de creación, almacenamiento, manipulación, seguimiento y notificación de los modelos de negocio. Esta posibilidad sería un requisito para la colaboración en modelos de negocio de equipos situados en diferentes puntos geográficos
Sin duda, la creatividad humana es necesaria para idear modelos de negocio innovadores, pero los sistemas asistidos por ordenador podrían ayudarnos a manipular los modelos de negocio de forma más sofisticada y compleja.
Prototipo de un editor de modelos de negocio asistido por ordenador: www.bmdesigner.com
Modelos de negocio y planes de negocio
Los planes de negocio tienen la finalidad de describir un proyecto, lucrativo o no, e informar sobre él y su forma de aplicación, ya sea dentro o fuera de una empresa.
Nuestra recomendación es que diseñes planes de negocio con una estructura de seis secciones:
Equipo
¿El equipo tiene la experiencia, los conocimientos y las conexiones necesarias para conseguir los objetivos propuestos?
¿Los miembros tienen una buena trayectoria?
Indica por qué tu equipo es el adecuado para crear y ejecutar con éxito el modelo de negocio que te propones.
Modelo de negocio
Utiliza el lienzo para ofrecer a los lectores un retrato visual instantáneo del modelo. Lo ideal es que representes los elementos mediante imágenes. Después, describe la propuesta de valor, demuestra que se trata de una necesidad del usuario y explica cómo llegarás al mercado. Utiliza historias. Destaca los aspectos atractivos de los segmentos a los que te diriges para captar el interés de los lectores y, por último, describe los recursos y las actividades clave para crear y ejecutar el modelo.
Análisis financiero
El análisis financiero siempre ha sido uno de los componentes más atractivos del plan de negocio. Las previsiones del total de gastos, ingresos y flujo de caja determinarán los requisitos de financiación.
Entorno externo
En esta sección se describe la situación del modelo de negocio con respecto al entorno externo.
Mapa de aplicación
En el mapa se detallan los elementos necesarios para poner en marcha el modelo y el método que se utilizará. Añade un resumen de todos los proyectos y objetivos generales. Crea el programa de aplicación con un mapa de proyectos que incluya diagramas de Gantt. Los proyectos se pueden derivar directamente del lienzo.
Análisis de riesgos
Para terminar, describe los factores limitantes y los obstáculos, así como las claves del éxito. Esta información puedes obtenerla con un análisis DAFO del modelo
Aplicación de modelos de negocio en organizaciones
El modelo de estrella de Jay Galbraith sugiere aspectos del diseño empresarial que hay que tener en cuenta
durante la puesta en marcha de un modelo de negocio.
Estrategia
La estrategia es el motor del modelo de negocio. ¿Deseas crecer un 20 % en nuevos segmentos de mercado? Si es así, deberías reflejarlo en el modelo de negocio en forma de nuevos segmentos de mercado, canales o actividades clave.
Estructura
Las características de un modelo de negocio determinan la estructura organizativa óptima para su puesta en marcha. ¿Tu modelo de negocio requiere una estructura muy centralizada o descentralizada? Si vas a aplicar el modelo a una empresa ya establecida, ¿deberías integrar o separar la nueva actividad empresarial
Procesos
Cada modelo de negocio requiere un proceso diferente. Las operaciones realizadas según un modelo de negocio de bajo coste deberían ser escasas y muy automatizadas. Si el modelo requiere la venta de máquinas muy valiosas, los procesos de calidad deberían ser extremadamente rigurosos.
Recompensas
Cada modelo de negocio requiere un sistema de recompensas diferente. Los sistemas de recompensas deben utilizar los incentivos adecuados para motivar a los trabajadores a hacer lo correcto
Personas
Determinados modelos de negocio requieren personas con mentalidades particulares.
Alineación de TI con la empresa
Para que una empresa tenga éxito, es esencial que los sistemas de información y los objetivos empresariales estén en consonancia. Los presidentes ejecutivos plantean a los directores de tecnologías de la información (CIO) las siguientes preguntas: ¿tenemos la infraestructura de TI adecuada? ¿Cómo lo sabemos? ¿Cómo podemos acompasar la actividad empresarial con los sistemas tecnológicos?
Creemos que la combinación del lienzo con un método de arquitectura empresarial puede resultar útil. Muchos de los conceptos de arquitectura empresarial describen la empresa desde tres perspectivas:
la perspectiva empresarial
Recomendamos el uso del lienzo como base de la perspectiva empresarial, que después se alineará con las perspectivas de aplicaciones y tecnológica
la perspectiva de aplicaciones
la perspectiva tecnológica.
Aquí se describe la cartera de aplicaciones que aprovechan diferentes aspectos del modelo de negocio (por ejemplo, sistemas de recomendaciones, aplicaciones de gestión de la cadena de suministros, etc.) y todos los requisitos de información del modelo de negocio (perfiles de cliente, almacenamiento, etc.)
Aquí se describe la infraestructura tecnológica que sustenta el modelo de negocio (parques de servidores, sistemas de almacenamiento de datos, etc.).