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SEMANA 5 - Coggle Diagram

- - - - Para los ejecutivos, cuyo éxito depende de muchas decisiones, las trampas psicológicas pueden llegar a ser claramente peligrosas.
        
        1ra trampa: La trampa del anclaje, las primeras impresiones, estimaciones o datos anclan los pensamientos y juicios posteriores
        
        Como reducimos el peligro de estas anclas: Viendo cada problema con distinta perspectiva, pensando bien antes que los otros en el problema, manteniendo la mente abierta para solucionar esos problemas mediante opiniones e investigaciones y considerando la posición en la que este antes de cualquier negociación
        
        2da trampa: La trampa del Statu quo, proteger nuestro egos de daños y representar el menor riesgo psicológico posible.
        
        Como reducimos su atracción: Recordando los objetivos y examinar cómo podrían ser satisfechos por el status quo, Nunca pensar en el statu quo como única alternativa, Evitar exagerar el esfuerzo y el costo involucrado, Si hay alternativas al statu quo; no dejar que el statu quo sea una alternativa por defecto
        
        3ra trampa: La trampa del costo hundido: tomar elecciones que justifiquen elecciones pasadas
        
        Que se puede hacer al respecto: Dejar de lado cualquier costo hundido (psicológico o económico), escuchar con detención las opiniones de las personas que no están involucradas en las decisiones, examinar el porqué le aflige admitir un error previo, estar pendientes de la influencia de costos hundidos y no cultivar una cultura de temer al fracaso
        
        4ta trampa: La trampa de la evidencia corroborante, sesga la forma y lugar de interpretar la evidencia
        
        Que se puede hacer al respecto: Verificar que está examinando toda la evidencia con el mismo rigor y ser honesto en cuanto los motivos
        
        5ta trampa: La trampa del marco de referencia, se plantea la pregunta de forma de ser neutral ni de forma de ganancia ni de pérdida.
        
        Que se puede hacer al respecto: No aceptar automáticamente el marco inicial, intentar plantear los problemas de manera natural, pensar con detención el marco del problema, analizar el modo de enmarcar el problema
        
        6ta trampa: La trampas de la estimación y la predicción
        
        Trampa en exceso de confianza: Considerar los extremos y estimaciones de extremos.
        Trampa de la prudencia: Estimaciones con honestidad.
        Trampa de recuerdo: Examinar los supuestos para que no estén influidos por la memoria
- - - - Cuando los ejecutivos hacen grandes apuestas estratégicas, suelen basarse en el criterio de sus equipos.
        
        Antes de tomar una decisión se debe tener en cuenta:
        
        El verificar los sesgos de interés propio, es decir si existen razones para sospechar que el equipo que hace la recomendación comete errores motivados por el interés propio
        
        El verificar la heurística del afecto, es decir si le gustó el equipo de su propuesta y así aplicar rigurosamente los controles de calidad en la lista de verificación.
        
        El verificar el pensamiento grupal, es decir si hubo opiniones divergentes dentro del equipo y si fueron debidamente exploradas.
        
        Buscar el sesgo de saliencia, es decir si es posible que el diagnostico estuviera demasiado influenciado por una analogía con un hecho memorable
        
        Buscar el sesgo de confirmación, es decir si existen alternativas creíbles en la recomendación
        
        Buscar el sesgo de disponibilidad, es decir preguntarse si tuviera que volver a tomar la decisión en un año más, ¿Qué información querría tener o si pudiera obtener más información de esta ahora?
        
        Buscar los sesgos de anclaje, es decir si usted sabe de donde vienen los números y si pueden ser cifras sin sustento, una motivación para usar cierta ancla o una extrapolación histórica
        
        Buscar el efecto halo, es decir si el equipo si esta asumiendo que una persona, organización o enfoque que fue exitoso en un área también lo será en otra
        
        Buscar el exceso de confianza, falacia de planificación, sesgos optimistas y descuido de competidores a través de un caso con una perspectiva externa si la base es demasiado optimista
        
        Buscar la falta de consideración de desastres
        
        Buscar la aversión a la perdida, es decir si el equipo es demasiado cauto en su recomendación se debe re alinear los incentivos para compartir la responsabilidad por los riesgos o para remover esos riesgos
        
        Buscar la falacia del costo hundido o aversión al desposeimiento