2.2. Phase der innerbetrieblichen Mobilität
Vorbemerkungen
Gestaltungsvariablen der Karrierepolitik
Ziele
Bewegungsraum
Bewegungsgeschwindigkeit
Bewegungsprofile
Bewegungsrichtungen
Aufstiegskriterien
Matching
Anreiz (im Gegensatz zur Einstellungsphase)
2.2.1. Bewegungsraum = "Stellengerüst" bzw. Organisationsstruktur
2.2.2. Bewegungsrichtungen
2.2.3. Bewegungsgeschwindigkeit
2.2.4. Bewegungsprofile = Karrierepfad, d.h. zu durchlaufende Stellensequenz
2.2.5. Aufstiegskriterien: Determinante bei Besetzung vakanter Stellen
Grundsätzlich mögliche Kriterien
a) vom AN nicht beeinflussbar: Individualfaktoren (Alter, Geschlecht, Schulbildung, Seniorität)
b) vom AN beeinflussbar: Arbeitsergebnisse, Inputfaktoren, (Kooperationsbereitschaft, Pünktlichkeit), HKIs.
Empirisch wichtigstes Kriterium: Seniorität, d.h. Dauer der Betriebszugehörigkeit
Problem: Anreizziel kann kaum erreicht werden (Alt. Anreizmechanismen notwendig)
Vorteile: Anreiz und Matchingziel kann verfolgt werden
Problem: Opportunismusgefahr beim AG. (Anreizziel ex post irrelevant, aber: Reputationsverlust bei Bruch des Beförderungsversprechen)
2.2.5.1. Seniorität
2.2.5.2. Leistung: Falls Leistung als Kriterium dient: Wettkampf zwis. AN --> 2 wichtigste mögliche Kriterien
2.2.5.2.1. Objektive Leistungsindikatoren
2.2.5.2.2. Subjektive Leistungsindikatoren
2.2.5.3. Fazit
Bisherige Annahme: Organisationsstruktur bildet Kontextfaktor, keine Gestaltungsvariable - Aber: Situative Variationen können sinnvoll sein
Beispiel
Schaffung einer neuen Stelle, um Aufstieg eines vielversprechenden Mitarbeiters zu ermöglichen
Neue Stelle ist notwendig, falls hierarchischer Aufstieg sonst blockiert ist (z.B. wegen fehlender Versetzungs-/Degradierungsmöglichkeit des Vorgesetzten)
Grundsätzliche Möglichkeiten zur Veränderung des Bewegungsraumes
b) Variation der Stufenanzahl
c) Variation der Hierarchienanzahl
a) Variation der Stellenanzahl
Beispiel
Variation der Leitungsspanne, um Anreizsituation zu verbessern (steigende Beförderungswahrscheinlichkeit)
Aber: Variation auf nur einer Stufe verringert Anreizeffekt für die nächsthöhere Stufe
Wirkung: Veränderung der (durchschnittlichen) Leitungsspanne
Wirkungsrichtungen
Steigerung der Gliederungstiefe: Erhöhung der Beförderungswahrscheinlichkeiten, Verbesserung der Anreizsituation
Verringerung der Gliederungstiefe (Stichwort: "Flache Hierarchie"): Senkung der Beförderungswahrscheinlichkeiten, Verschlechterung der Anreizsituation (Ausgleich: höhere Gehaltsdifferentiale)
aa) Einführung einer virtuellen Hierarchie
Virtuelle Hierarchie: Abstufung von Vergütung & Status innerhalb der Weisungshierarchie
Vorteile
Formale Hierachie: Abstufung der Weisungsrechte
Nachteil: Zusatzkosten durch steigende Komplexität der Personalbeurteilung
Verbesserung der Anreizsituation durch häufigere Beförderungsmöglichkeiten
Nicht an Vakanzen gebunden
Keine Reorganisation der Weisungsbeziehungen notwendig
bb) Einführung einer parallelen Hierarchie
Vorgehen
Ausprägungen in der Praxis: Parallelhierarchien für Spezialisten, Forscher, Verkäufer
Beide Hierarchien sind (rel.) berührungsfrei
Beide Hierarchien sind mit Weisungsrechten verbunden
Neben bestehende formale Hierarchie wird zweite formale Hierarchie eingefügt
Vorteile
Verbesserung der Anreizsituation durch differenziertere Leistungskriterien (Heterogenitätsproblem einfacher Hierarchien)
Verringerung der Fluktuationsneigung
Aufhebung des Konfliktes zwis. Anreiz- & Matchingziel (Forscher muss z.B. keine administrativen Leitungsaufgaben übernehmen)
Verbesserung der Rekrutierungschancen
Voraussetzung: Vergleichbare Einkommenschancen in beiden Hierarchien
Nachteile
Forschung ist eher teamorientiert, Beförderung beruht auf ind. Leistung
Konzept der Parallelhierarchie in sich widersprüchlich: genannte Vorteile sind nur bei "Scheinhierarchie" zu realisieren
Größenbedingtheit ("lohnt sich nur in Großunternehmen")
Komplexes Reorganisationsproblem
Empirisch
Virtuelle Hierarchien eher typisch für Japan (evtl. Hinweise zur Übernahme auch in DE/USA, wg. negativer Effekte flacher Hierarchien)
Parallele Hiearchien eher typisch für USA/DE (notwendig wg. Exit-Option? evtl. temporäres Phänomen bei Loslösung von tayloristischer Arbeitsteilung)
a) Vertikal, d.h. auf- oder abwärts in der Hierarchie
b) Horizontal, d.h. seitwärts innerhalb einer hierarchischen Stufe
Ziele
Anreiz (direkt/indirekt)
Allokation/Matching (direkt, d.h. bezogen auf betreffenden AN)
Auf- & Abwärtsbewegungen haben ökonomisch äquivalente Anreizwirkungen ex ante
Ex post wird überwiegende Demotivation beim Degradierten vermutet
Ziel: Matching (bzw. Erwerb verschiedener Qualifikation für späteres Match)
Mögliche weitere Vorteile
"Wegräumen" von Stellenblockierern
Aufbrechen von Kollusionen
Definitionsmöglichkeiten
Anzahl von Stellenwechseln eines AN innerhalb eines Zeitintervalles
Anzahl aufsteigender AN zwis. Hierarchiestufen pro Zeiteinheit
Einwand: Geschwindigkeit ist keine Gestaltungsvariable sondern Kontextfaktor (abhängig von Vakanzen)
Aktive Gestaltung aber z.B. möglich über
Handhabung des Quereinstiegsverbotes
Streichung von Stellen/Hierarchiestufen
Besetzungssperren
Determinanten opt. Bewegungsgeschwindigkeit
a) Interne Determinanten (unternehmensbezogen)
b) Externe Determinanten (marktbezogen): Bewegungsgeschwindigkeit muss evtl. an Marktbedingungen angepasst werden
Argumente für hohe Bewegungsgeschwindigkeit
geringere Fluktuationsraten
höhere Rekrutierungschancen
schnelleres Matching (Talente schneller auf geeigneten Positionen)
Argumente gegen hohe Bewegungsgeschwindigkeit
schlechtere Qualitätsaufdeckung des AN, dadurch: höhere Fehlentscheidungskosten
verschlechterte HKbildung (Sorgfaltsproblem)
nur kurzfristige Leistungskriterien für Beförderung nutzbar
Kontinuitätsprobleme (z.B. beim Projektmanagement, fehlendes "Kennenlernen" der AN)
nach Erreichen des Matches: schnelles Wegbefördern)
schnelle Informationsaufdeckung ggü. allen AN (Verringerung der Leistungsanreize der "Verlierer")
Fazit: Aus interner Perspektive dürfte gemäßigte Bewegungsgeschwindigkeit opt. sein.
Gründe
Zusammenhang zwis. Geschwindigkeit & Fluktuationsrate
Fluktuationsrate auch abhängig von Marktbedingungen
These: Geringe Beförderungsgeschwindigkeit in einem UN wird von anderen UN mit hoher Geschwindigkeit erwidert
Folge: Abwerbung der besten AN
Reaktion: Erhöhung der Beförderungsgeschwindigkeit
Ergebnis: zu hohe Geschwindigkeit im Marktgleichgewicht
Beispiel für externen Einfluss: Abwerbung japanischer Studenten von US-Business-Fakultäten
Determinanten des externen Einflusses
Spezifität des HK
Größe des AG
Ziel: Nutzung und Förderung des Aufbaus von HK, Förderung der Selbstselektion
Weitere Vorteile
Sicherung der Homogenität von AN (wichtig für Beförderungsturniere)
Transparenz der Karrierepolitik (Selbstbindung mit Signalwirkung, wichtig ggü. jungen AN)
Empirisch: Präferiert von AN-Vertretungen
Mögliche Ursachen
Begrenzte Opportunismusprobleme des AG/Vorgesetzten
Geringere Leistungsanforderungen für AN
Vorteile des Senioritätskriteriums
sichert Investitionen in Bildung spezifischen HKs (Renten nicht appropriierbar)
erhöht Bindung der AN (in Verbindung mit steigendem Lohnprofil)
sichert Beförderung von Personen mit höchstem (spezifischen) HK (gilt nur bei enger Korrelation zwis. Zugehörigkeitsdauer & HKbildung)
versichert Vorgesetzte gegen negative Konsequenzen "richtiger" Entscheidungen (Wichtig für: Informationsweitergabe, Einstellungsempfehlungen usw.)
Informationsverdeckung (ggü. anderen AG)
Versicherung der AN (reduzierte Risikoprämien)
Vermeidung von Beeinflussungsaktivitäten
Reduktion kontraproduktiver Maßnahmen (Ausnahme möglich: Mobbing, Sabotage)
Verringerte Messkosten (nur Dauer Betriebszugehörigkeit & Erbringung der Mindestleistung)
Erhöhte Fairness bei sonst nur subjektiv bewertbaren Leistungskriterien
Nachteile des Senioritätskriteriums
Vernachlässigung von Qualitätsmerkmalen verhindert effizientes Matching
sichert allenfalls Mindestleistungsniveau
Gefahr der adversen Selektion (Seniorität nur für "schlechte" AN attraktiv)
Problem der Abgrenzung des "Senioritätsdistriktes" (Bereich aus dem der AN mit höchster Zugehörigkeitsdauer gewählt wird)
fehlende Fairness aufgrund mangelnden Leistungsbezuges (vgl. Gleichgewichtstheorie der Motivation)
Fazit: Seniorität ist als alleiniges Beförderungskriterium kaum sinnvoll
"objektiv" = Arbeitsvertraglich kontrahierbar. Aussagen entsprechen im wesentlichen den Ausführungen zu Turnieren
Ausnahmen
"Turnierlänge" oft nicht a priori bekannt
Mehrdimensionalität der Leistung
Preisteilung nicht möglich (Vakante Stellen können nicht geteilt werden)
Ausgewählte Aspekte
vertikale Kollusion nur aktiv möglich (schlichte Falschbewertung aufgrund objektiver Leistungsmaße nicht möglich)
horizontale Kollusion unwahrscheinlicher aufgrund organisatorischer Trennung nach der Beförderung
Weiterhin relevant
Eskalationseffekte
Anreiz zur Risikoverzerrung
Gefahr von Sabotage
notwendige Unterdrückung von Zwischeninfos
Zur Selektionswirkung: Beförderungsturniere haben gute Selektionswirkung, wenn
kontraproduktive Effekte verhindert werden können
Leistungsinfos auch für nächste Hierarchiestufe gelten (Sonst: Peterprinzip! Gegenmaßnahme: Gestaltung von entsprechenden Karrierepfaden)
Vorteile von Beförderungsturnieren
unabhängig von Technologieänderungen
geringe Opportunismusgefahr des AG
Reduktion der Umweltvarianz
geringe Messkosten
Wichtige Anwendungsgrenzen jedoch
Teamarbeit
nicht objektivierbare Leistungsindikatoren
"subjektive" = Arbeitsvertraglich nicht kontrahierbar.
Mögliche Beziehungen zwis. subj. & obj. Leistungsindikatoren
Substitutional (dann objektive von AN präferiert, falls vorhanden)
Komplementär (Monitoring)
Probleme fehlender Kontrahierbarkeit
Gefahr persönlicher Favorisierung einzelner AN durch Vorgesezte
schlechtes Kosten-/Nutzenverhältnis "guter" Beurteilungsleistungen für Vorgesetzten (Alt.: Auswürfeln)
Beeinflussungsaktivitäten (auch: verdeckte Spiele)
Konformismusproblem ("Yes-Man": Untergebene neigen zu übertriebenem Konformismus & bestätigen Vorgesetztenmeinung)
Kollusionen (horizontal/vertikal)
Nach oben verzerrte Bewertungen mit Konzentration auf höchste Bewertungsstufen (Vorgesetzter "erkauft" zukünftige Kooperation, verhindert eigene Schlechtbewertung von seinen Vorgesetzten)
Entscheidungsfehler, z.B. Konservatismuseffekt, d.h. neue Leistungsinfos werden nicht ausreichend berücksichtigt
Zeitinkonsistenzproblem (zunächst Anreiz- & Matchingziel, dann nur noch Matchingziel)
In Einzelfällen: Verzerrte Bewertung nach unten: Gute Mitarbeiter sollen gehalten werden bzw. deren Konkurrenz soll verhindert werden
Lösungsansätze für die Problembereiche
a) Ausweichen auf Senioritätskriterium
Erscheint kaum sinnvoll
Zu geringe Leistungsanreize & schlechte Allokationswirkung
b) Job rotation
Wichtig: Wechsel auch zwis. Abteilungen
Folge: verringerte vertikale Kollusionsgefahr
mehrere Vorgesetzte müssten bestochen werden
Aufdeckungsgefahr für kollusive Vorgesetzte steigt
verkürzte Interaktionsdauer
Gegenleistung des Vorgesetzten nicht zweifelsfrei überprüfbar
Vorteile
Höhere Akzeptanz bei AN
Fehlurteile leichter Aufzudecken ("auswürfeln")
Nachteile
kurzfristige Verhaltensausrichtung
geringere Spezialisierungsvorteile
höhere Bewegungsgeschwindigkeit (Kontinuitätsprobleme)
c) Mehrfachbeurteilungen
Bewertung von mehreren Personen (ohne Aufgabenrotation): Vorgesetzte, Kollegen, Untergebene, Selbstbewertung
Evtl.: Beurteilungsleistung selbst wird anschließend beurteilt
Bei starken Urteilsunterschieden: Einschaltung einer Schiedsinstanz
Besonder Vorteil von Kollegenbeurteilungen: Aufdeckung vieler Infos durch enge Zusammenarbeit
Umsetzungsmöglichkeiten der Kollegenbeurteilung
Vetorecht
Entscheidungsrecht
Bewertung
f) Verringerung des Beförderungsbonus: Verringert Anreize zu kontraproduktiven Verhaltensweisen aber, verringert auch Leistungsanreize
e) Feste Beurteilungsverteilungen: Vorgesetzter muss bestimmte "Notenverteilung" einhalten
g) "Erfolgsbeteiligung" des Vorgesetzten: Entlohnung des Vorgesetzten hängt vom Erfolg des Beförderten ex post ab
d) Offenlegung von Beurteilungen
Vorteile
schafft interpersonelle Vergleichbarkeit von Bewertungen
schafft zusätzliche Leistungsanreize (öffentliche Anerkennung)
eröffnet Kritikmöglichkeit (evtl. Beschwerde vor höherer Instanz)
Probleme
vertikale Kollusion (durch direkte Unterstützung der Untergebenen)
Beschwerderechte evtl. nicht genutzt (Angst vor Repressalien)
Zweck: Verhinderung von Bewertungsverzerrungen
Probleme
Bewertungsrotation über die Zeit
evtl. willkürliche Zuordnung
Gefahr erzwungener Falschbeurteilungen (bei homogenen AN)
Formen
Entdeckung von Talenten geht in Bewertung des Vorgesetzten ein
Vorgesetzter erhält Anteil an Lohnsumme des Beförderten ("Superprovision" z.B. im Vertriebsbereich von Versicherungen)
Wichtigste Beförderungskriterien: Seniorität & Leistung --> Beide Kriterien haben spezifische Vor- & Nachteile
Folgerungen
1 Beförderungskriterium wahrscheinlich nicht gleichermaßen für gesamte Hierarchie opt.
Mischung beider Kriterien in vielen Fällen notwendig
Skizze kombinierter Beförderungskriterien
Beförderungen primär leistungsbezogen: schafft ausreichende Leistungsanreize
Weiteres Beförderungskriterium: Mindestseniorität sichert Investitionen in spezifisches HK, sichert ausreichend langen Bewertungszeitraum, schafft Lohnpfad (verringerter Anreiz zu kontraproduktivem Verhalten)
Konkrete Umsetzungsmöglichkeiten
b) Strenge Mindestseniorität
c) Gewichtete Berücksichtigung beider Kriterien: Sowohl Leistung als auch Seniorität werden gewichtet berücksichtigt
a) Virtuelle Hierarchien
vertikaler Aufstieg nach Leistung (Änderung von Entlohnung & Aufgabeninhalten)
horizontaler "Aufstieg" nach Seniorität (lediglich Änderung der Entlohnung)
Beförderungsturniere finden nur zwis. AN statt, die eine bestimmte Mindestseniorität aufweisen
Bis zum Erreichen der Mindestseniorität ist kein Aufstieg möglich
Mögliche Ausprägung: Ab bestimmter Seniorität wird Mitarbeiter mit höchster Seniorität befördert, bis dahin Mitarbeiter mit höchster Leistung