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DISEÑO ORGANIZACIONAL, ALVARADO HERNANDEZ DIANA GUADALUPE NO.DELISTA 4 …

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Tamaño y ciclo de vida

Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o funda una organización.

Infancia. La organización empieza a crecer. La estructura se empieza a expandir y las responsabilidades se distribuyen entre las personas.

Juventud. La organización crece gracias a su éxito. Se va haciendo cada vez más compleja y su estructura se fortalece.

Madurez. La organización se estabiliza en un tamaño y por lo general adopta una estructura más vertical haciendo los procesos más burocráticos.

El diseño organizacional es el proceso de construir y adaptar continuamente la estructura de la organización para que alcance sus objetivos y estrategias.

Aspectos

La estructura básica, que sirve para planear la asigna- ción de personal y recursos a cada tarea, adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y de consejos, etcétera.

Los mecanismos de operación indican a los asociados internos de la organización qué se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre remuneración y recompensas, y programas de comu- nicación.

Los mecanismos de decisión permiten tomar previsio- nes que contribuyan al proceso de toma de decisio- nes y al proceso de conocimiento.

Variables

Factores ambientales: la misión de la organización, su visión, estrategia, entorno (macro y micro), tecnolo- gía utilizada y grupos de interés involucrados.

Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño, configuración, dispersión geográfica de las unidades y de combinaciones entre ellas.

Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas y actividades cotidianas, y controles.

Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción, rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales de las relaciones en el trabajo.

Diferenciación e integración

La diferenciación consiste en dividir el trabajo en una organización y se relaciona con la especialización de los órganos y las personas.

La diferenciación vertical se refiere a los diferentes ni- veles de autoridad y responsabilidad en la organización.

La diferenciación espacial se refiere a la dispersión geo- gráfica de la organización en órganos y unidades en distintos lugares. La distancia complica el diseño de la organización.

La diferenciación horizontal entre las unidades de la organización se basa en la especialización de los cono- cimientos, la educación o la capacitación de las personas.

. La integración procura alcanzar un estado de equilibrio dinámico entre los distintos elementos de una organización para evitar conflictos entre ellos.

La integración vertical se refiere a los mecanismos de coordinación que se derivan del uso de la jerarquía, es decir, de la autoridad jerárquica, planes y programas de acción, reglas y procedimientos.

La integración horizontal se refiere a los mecanismos de coordinación entre órganos del mismo nivel jerárquico, es decir, funciones de vinculación, puestos integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo.

Misión de la organización

Definir la misión permite esclarecer

Cuál es el propósito fundamental del negocio.

Cuál es la función de la organización y su contribu- ción a la sociedad.

Cuáles son las necesidades básicas que el negocio de- be satisfacer.

Quién es el cliente y cuáles son los sectores objetivos del mercado al cual sirve la organización.

Cuáles son las competencias que la organización pre- tende adquirir o desarrollar.

Cuáles son los compromisos, valores y creencias que cimentan el negocio.

Modelo mecanicista y modelo orgánico de organización

Departamentalización

Departamentalización funcional: consiste en crear departamentos por funciones, es decir, agrupar los especialistas en actividades similares.

Departamentalización por productos o servicios: consiste en agrupar a todos los profesionales y tareas relacionados con cada producto o servicio y en hacer responsable a cada unidad por su desempeño. Una compañía química puede tener departamentos de tintas, teneduría, productos químicos, etc.

Departamentalización geográfica: consiste en agrupar personas y tareas con base en el área o territorio aten- dido por la organización.

Departamentalización por procesos: consiste en agrupar personas y tareas a lo largo del proceso productivo.

Modelos de organización

Estructura

Centralización de la autoridad: el propietario es el director general y concentra toda la autoridad de la toma de decisiones. No hay delegación. El grupo de trabajo funciona ordenadamente.

Sencillez: se trata de una estructura poco formalizada, con pocas reglas y normas, pero con responsabilidades bien definidas, que funciona con base en la improvisación.

Estructura jerárquica: la organización es plana y horizontal, con sólo uno o dos niveles jerárquicos, lo cual favorece la agilidad y la flexibilidad.

Escaso grado de departamentalización: dado que la tarea de la organización no es compleja, ésta presenta poca especialización y una departamentalización incipiente.

Amplio margen de control: el director general tiene mando sobre todas las personas. A cada jefe le corresponde un gran número de subordinados.

Agilidad y flexibilidad: dado que esta estructura es pequeña y simple, permite a la organización responder rápidamente a las condiciones del entorno y ser sumamente flexible para cambiar.

Burocracia

Racionalidad en la consecución de los objetivos de la organización.

Puestos definidos con precisión y ocupantes que conocen con exactitud sus deberes.

Rapidez para tomar las decisiones. Cada miembro sabe qué debe hacer, y las órdenes y el papeleo transitan por canales preestablecidos.

Interpretación unívoca, garantizada por reglamentos escritos. La información es discreta, pues sólo se da a quienes deben recibirla.

Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la estandarización y la reducción de costos y errores, pues las rutinas están definidas por escrito.

La nueva lógica de las organizaciones

Cadenas de mando más cortas: la vieja estructura pi- ramidal está en la cuerda floja. La tendencia actual es eliminar niveles para crear organizaciones no je- rárquicas, delgadas y flexibles.

Menos unidades de mando: el principio tradicional que dice que cada persona sólo depende de un superior está en tela de juicio. La estructura vertical (de subordinado a jefe) ha sido sustituida por la relación horizontal (en dirección al cliente, interno o externo). El proceso horizontal está sustituyendo a la jerarquía vertical.

Mayor margen de control. Las organizaciones están optando por dar a sus administradores un margen

Mayor participación y atribución de facultades de de- cisión (empowerment). La participación consiste en transferir responsabilidades y poder de decisión a las personas.

Enfoque en los equipos de trabajo. Los antiguos departamentos y divisiones están cediendo el paso a equipos de trabajo, definitivos o transitorios