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A.飛利浦&松下, 問題三, A.飛利浦&松下, B部分, 問題一, C (國際營運管理, 松下國際化) - Coggle…

- - - - 開始
        
        日本建立2萬5個零售通路
      - 消退
        
        焦點放至出口市場
    - - 放棄自身錄影機規格，採用VHS
    - - 經營焦點轉移
- - - - 對的
- - - - 組織變獨立
        
        國家組織，對不同市場負責 ex.財務、法律、管理、技術
        
        有資產價值
        
        優勢:了解市場、市場差異化的回應，擁有產品開發的能力
  - - - 管理委員會控制(增員)
        
        主管委員會
        
        1945全球關係事務協調會(定期性的會議制度化)
      - 由技術、業務、財務之高階經理組成委員會
      - 擁有全球國際化意識(傾向以國家觀點思考)
- - - - 澳大利亞
      - 加拿大
      - 日本
    - - 美國
      - 加拿大
      - 法國
    - - 飛利浦主要控制荷蘭地區
        
        高度中央集權->分散式14個歐洲國家、中國、巴西、澳大利亞都有銷售組織的公司
    - - 貿易障礙&高關稅
        
        設立當地生產工廠，保障外國銷售商品
  - - - 建立物理及化學實驗室
        
        創造重大的技術革新
    - - 拆除舊工廠，建立新工廠或設備
        
        使用可回收金額汰換過時的設備
- - - - 技術創新，但需大量生產
        
        但大多數工廠無法滿足
        
        導致導入產品到市場能力變緩慢
- - - - 矩陣式組織缺點:缺乏定義關係，不知道甚麼時候負責，使企業反應變慢
        
        傾斜的矩陣
        
        集中生產
        
        增加生產規模
        
        減少上市商品的數量
        
        關閉生產效率低的工廠，佳的轉為國際生產中心
        
        供應國家地區性組織
        
        實施緩慢
- - - - 公開收購北美飛利浦股權
    - - 重組為4個核心的全球部門
      - 人員重新安排
      - 團隊管理委員會
- - - - 才太多人
- - - - 忽略全球市場新需求及顧客服務
  - - - 發展亞太
        
        增加員工數
        
        生產轉移到低工資國家
- - - - 松下七大精神
        
        表4
    - - 戰後嬰兒潮時期
        
        國內建立通路體系
        
        成為國民商店
      - 戰後嬰兒潮消退
        
        出口
    - - 電燈泡、熨斗、收音機
  - - - 松下公司
        
        商業銀行
        
        接受事業部貸款需求
        
        收高利率貸款
        
        收事業部剩餘資金
      - 中央研究實驗室
        
        資金來源
        
        事業部
        
        松下公司
        
        負責基礎科技研發
      - 事業部
        
        40%為固定資產支出與額外營運資金
        
        部門間以公定價格作移轉價格
        
        負責產品發展和工程設計
        
        交60%收入給總部
    - - 維持公司內部飢餓感
        
        妥善運用技術及資產在新產品
      - 各事業部間競爭
- - - - 日本技術管理員
      - 總經理
        
        與母公司資深管理關係好
        
        評估績效
        
        母公司最新發展資訊傳達至分公司
      - 外派會計員
    - - 母子公司管理階層面對面會談助判斷；通訊網路
  - - - 當地計劃：人力資源當地化、技術當地化、原物料當地化、資金當地化
    - - 外派經理人的反對：可能影響員工難以取得總公司的資源 &支持
      - 內部反對：出口銷售額降低
      - 困難：增加很多分公司 & 員工，但產值仍低於海外營收目標
  - - - 當地直接取材風潮
        
        削弱中央的直接控制能力
        
        衡量海外公司的產出水準
  - - - 保留盈利高：175億美元資產媲美銀行
        
        可併購具創新能力的分公司
      - 日本泡沫經濟
        
        擴張轉移到節省成本
    - - 日本和海外的營運
        
        METC合併至母公司
      - 國際營運合併至同一行政管理體系
        
        因為➡️母國事業部沒心思經營海外市場
        所以➡️海外分公司歸屬於METC
      - 重新部署功能性部門的地區總部
        
        日常營運控制權轉移，而較接近當地市場
  - - - 獨資、銷售單一產品
    - - 在當地生產、銷售多樣產品的獨立公司
  - - - 裁減總部幕僚人員、將權利下放至實際營運單位，「簡單、小型、快速、策略性」
      - 泡沫經濟的影響，使公司完整的銷售網絡成為一大負債
      - 日幣升值➡️出口價格上漲➡️將生產點移往東南亞國家、甚至轉向投資當地工廠
      - 質疑日本文化：終生雇用制
      - 將研究單位合併成9個，且決策權由中央持有，加快新產品的推出
- - - - 投入研發工作有20年研發歷程（跨部門工作）：中央實驗室調到事業部的研發實驗室、再轉到生產工廠
  - - - 沒有強勢的品牌&產品通路網絡➡️ 無法接觸當地零售商
      - 作法：批發倉庫 or 折扣商店銷售