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Personalmanagement, Personalentwicklung, Personalführung, Personalpolitik,…
Personalmanagement
Personalentwicklung
Herauszuarbeitende Schlüsselqualifikationen
Aufgabenbezogene Fähigkeiten
z.B. neue Programmen erlernen, am Bedarf der Zukunft ausgerichtet
Kommunikationsfähigkeiten
Um sich schnell und direkt mit anderen Kollegen austauschen zu können, Teamarbeit
Verantwortungsfähigkeiten
um Entscheidungen alleine zu treffen
Selbstorganisationsfähigkeit
um mit geeigneten Methoden selbstständig zu arbeiten
Partizipationsfähigkeit
mitdenken, Ideen einbringen, aktiv am Unternehmensgeschehen teilnehmen
Kreativität
Um auch komplexere Aufgaben außerhalb der Routine zu bewältigen
Personalentwicklungsplan
Name, Abteilung, Geburtsdatum, im Unternehmen seit, Abschluss
derzeitige Aufgaben
Einschätzung
Ziele betrieblich und persönlich
Maßnahmen
Ressourcen (personell, zeitlich, finanziell)
Potenzialanalyse und Personaleinschätzung
auf Unternehmensebene
Analyse über Ausprägung der Unternehmenskultur
In Fragebögen, Interviews oder Beobachtungen werden Merkmale der Kundenorientierung, Innovationsorientierung (offen für Neues), Mitarbeiterorientierung und Resultats- und Leistungsorientierung erfasst, verdichtet und ausgewertet
Ausprägung liefert Ansatzpunkte zu Verbesserung und Veränderung
Organisationsklimaanalysen
Meist standardisiert und mittels Fragebogen
Allgemeiner Teil zu Daten wie Abteilung, Standort, Niederlassung
2.Erfassung der Arbeitssituation: Arbeitszufriedenheit, Umgang mit dem Vorgesetzten, Belästigung durch Lärm, Störungen
Organisationsklima-Bogen: Offenheit in der Abteilung, Informationsstand der Belegschaft, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Image des Unternehmens
Daten werden textlich und grafisch in Ergebnisbericht dargestellt
Mitarbeiterbefragungen
Fragebogen zu Erwartungen, Meinungen, Bedürfnissen zu bestimmten Themen (z.B. Homeoffice, bestimmte Prozesse)
Workshops mit Geschäftsleitung und oberen Führungskräften
beginnt mit Formulierung der allgemeinen Zielsetzung des Unternehmens im Rahmen eines Führungskräfte-Workshops
dann Abgleich mit Potenzialen im Unternehmen sowie Beschreibung der Sollzustände, die in jedem Unternehmensbereich oder bei den Mitarbeitern zur Verwirklichung der Ziele aufgebaut werden sollen
dann Ermittlung konkreter Erfordernisse, die sich in Bezug auf Weiterbildung und Personalförderung ergeben
Mitarbeitergesamtporfolios
in der Bereichs- oder Abteilungsebene
Teaminterviews bzw. Abteilungsfragebögen
durch anonyme Befragung Stärken und Schwächen ermitteln
daraus Potenziale ableiten
Personalentwicklungs-Gespräche (abteilungsbezogen)
Einzelgespräche, aus denen sich oft gute Vorschläge / Maßnahmen für die gesamte Abteilung im Ganzen ableiten lassen
Bedarfsklärungs-Workshop
Beide vorher genannten bieten für einen Workshop geeignete Basis zur Weiterarbeit
Team Assessments
Beobachtungen
in der Aufgabenebene
Beobachtungen
auf der Personenebene
Personalakten
Für Personalentwicklung spannend sind der Bildungsweg, der berufliche Werdegang des Mitarbeiters, Weiterbildungsinteressen des Mitarbeiters, Veränderungen der Aufgaben und Verantwortungen sowie Leistungsbeurteilungen (Zeugnisse) und Führungsbeurteilungen
Personalentwicklungsdatei
Erweiterte digitale Form der Personalakte
Personalinformations-systeme (PIS)
auf Knopfdruck Infos zu Mitarbeitern, Stellen, Fehlzeiten, Weiterbildungswünschen...
Personalportfolio
Mitarbeitern mit gutem Leistungsverhalten und hohem Potenzial: Verantwortung übertragen und Perspektiven geben
Mitarbeitern mit gutem Leistungsverhalten und geringem Potenzial: ermutigen, neue Aufgaben zu übernehmen
Mitarbeitern mit niedrigem Leistungsverhalten: Aufmerksamkeit schenken und Gründe herausfinden
Mitarbeiter mit niedrigem Leistungsverhalten und niedrigem Potenzial: für weitgehend standardisierte Tätigkeiten einsetzen
in Matrix tragen Mitarbeiter und Vorgesetzter ihre individuelle Einschätzung ein (x-Achse, derrzeitige Leistung, Y-Achse, Entwicklungspotenzial)
anders als Beurteilung wird auch die Zukunft beleuchtet
Beispiel: Der Kollege A arbeitet im Online-Marketing, ist 29 Jahre alt und hat einen Bachelorabschluss. Er ist sehr lernwillig und möchte Verantwortung übernehmen. Seine Leistungen sind bereits gut, allerdings wird er durch die Abteilungsleitung immer wieder gebremst. Außerdem fehlen ihm einige Kenntnisse, da er in einigen sozialen Medien nicht aktiv ist und die praktische Erfahrung fehlt.
Assessment-Center
wird z.B. in Führungskräfte-Programmen von Unternehmen eingesetzt
aus Anforderungsprofil (z.B. an eine Führungskraft) werden praxisorientierte Einzel- oder Gruppenübungen abgeleitet, bei denen diese Anforderungen beobachtet werden
speziell darauf trainierte Führungskräfte und/oder neutrale Externe beobachten in Übungen bestimmte Verhaltensweisen und Fähigkeiten und werten sie aus
im Anschluss folgt Beratungsgespräch mit Teilnehmern (Stärken/Schwächen…)
Diskussion (Wichtige Themen des Unternehmens werden besprochen)
Postkorbübung (Bearbeitung eines Postkorbs unter Zeitdruck mit Ziel, inhaltlich enthaltene Probleme angemessen zu lösen)
Dienstwagenübung (in Rollenspiel Gruppenentschdeidung herbeiführen, wer den neuen Dienstwagen erhalten soll)
Vortrag (wichtigen Sachverhalt strukturiert, verständlich und überzeugend in einer begrenzten Zeit darstellen)
Turmbau-Übung (Gruppe muss mit geringen Ressourcen einen Turm nach gegebenen Anforderungen gemeinsam bauen)
Mitarbeitergespräche
über Ziele und Ergebnisse der Arbeit, gravierende Probleme, Fragen der Zusammenarbeit, weitere berufliche Entwicklung
sollte jährlich stattfinden, da in Hektik des Alltags dafür oft keine Zeit
Aufgaben und Anforderungen (Schwerpunkte festlegen, Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche konkret klären)
Leistung (Stärken und Schwächen anhand konkreter Beispiele Klärung welche Unterstützung benötigt wird)
Arbeitssituation (Teamgefühl, Über-/Unterforderung, Handlungsspielräume, Wünsche…)
Zukunft (Entwicklungsmöglichkeiten und -vorstellungen individuelle Förderpläne, konkrete Beförderungen bestimmte Weiterbildungsmaßnahmen)
Mitarbeiterbeurteilung
häufig Bestandteil von Mitarbeitergesprächen
anhand eines standardisierten Fragebogens (z.B. bei Azubis, Eignung für Weiterbildungsprogramme der Firma)
im Zusammenhang mit Kündigungen
Leitsätze
Gründe für die Kündigung sind redlich!
Jeder darf so früh wie möglich gehen!
Wer gekündigt hat, fängt im Unternehmen nichts Neues mehr an!
Wichtiges Wissen und wichtige Erfahrungen müssen weitergegeben werden!
Jeder hat ein Recht auf Abschied!
Fairness sollte das oberste Gebot sein
innere Kündigung für Unternehmen gefährlich, da ansteckend und Engagement nachlässt
Führungskraft sollte versuchen solche Anzeichen zu erkennen und häufiger als gewöhnlich Gespräche führen, um Ursachen und Lösungsmöglichkeiten zu eruieren
Gelingt es nicht, den Mitarbeiter umzustimmen, sollte versucht werden, ihn dazu zu bewegen, den Schritt der Kündigung zu vollziehen, damit Klarheit herrscht
Inhalte
Bildung
Berufsausbildung
Weiterbildung
Umschulung
Führungsbildung
Förderung
Coaching
Mitarbeitergespräche
Einarbeitung
Auslandseinsatz
Organisationsentwicklung
Projektarbeit
Change Management
Gruppenveranstaltungen
Teamentwicklung
vor und während der Arbeitsaufnahme
zwischen Vertragsabschluss und erstem Arbeitstag
MA Gefühl geben, das Jobzusage richtig war
Verbindung zur Firma durch Personalabteilung herstellen (Zusendung NL, als AP bereit stehen)
Verbindung zur Abteilung durch Führungskraft herstellen (mit Infos versorgen, zu Teamevents einladen)
Erster Arbeitstag
sehr wichtig --> ca. 80 % derjenigen, die in Probezeit kündigen, treffen Entscheidung an Tag 1
Mitarbeiter wünschen Bestätigung seiner getroffenen Entscheidung, eine Orientierung (Kennenlernen von Arbeitsplatz, Kollegen, Räumlichkeiten) und das Erkennen der üblichen Gepflogenheiten (Kommunikation miteinander, Teamgefühl)
Begrüßungszeremonie (lockere Atmosphäre, Symbole wie Blumen oder PIN mit Firmenlogo)
Paten benennen als persönlicher AP
Vorstellung des neuen MA z.B. im Intranet
Vereinbarung erster Termine mit Führungskraft (weiteres Vorgehen, Abläufe, Einführung)
Begrüßungsmappe
Einführungsphase
ermuntern sich einzubringen, helfen bei Eingewöhnung
MA Zeit geben, sich zu intergrieren und mit Aufgaben klar zu kommen
während des Jobs
Karriereplanung und -beratung
Auf Basis immer wiederkehrende Beurteilungen und Potenzialeinschätzungen, Mitarbeitern Karriere -und Entwicklungsperspektiven im Unternehmen aufzeigen
Karrierewege
Spezialist oder Experte (
vertieft sich in ein Aufgabengebiet und erwirbt durch Erfahrung einen Wissensvorsprung
kann mit seinem Fachwissen zur unentbehrlichen Auskunftsperson werden
erhält dafür auch mehr Gehalt (z.B. EDV-Spezialist)
Führungskraft mit Personalverantwortung )
Braucht Methodenkenntnisse, Strukturiertheit und die Fähigkeit, strategisch und konzeptionell zu denken
muss aber fachlich nicht unbedingt mehr wissen als Mitarbeiter
Projektleiter
übernimmt befristete Verantwortung in Projekten, beim Aufbau neuer Funktionen, bei bereichsübergreifenden Aufgabenstellungen und bei zeitlich befristeten Sonderaufgaben
Förderung und Entwicklung in der Arbeit (on-the-job)
Geplanter Arbeitsplatzwechsel (Jobrotation)
verschiedene Personen tauschen Arbeitsplätze, so erhalten sie Einblicke und sind motivierter
Entsendung
einzelne Mitarbeiter werden in andere Abteilungen, Niederlassungen oder ins Ausland entsendet, dadurch mehr Einblicke und Abwechslung
Arbeitserweiterung
MA erhalten mehr Aufgaben, z.B. wenn Mitarbeiter nur Teile eines Produktes fertigt und zukünftig das gesamte Produkt fertigt und auch die dazugehörigen Kundengespräche führt
Arbeitsanreicherung
Mitarbeiter erhalten für ihre Aufgaben mehr Handlungsspielräume und Verantwortung
Teilautonome Gruppen
Gruppe von drei bis zehn Personen erstellt ein komplettes Produkt oder eine Dienstleistung selbst und bestimmt die Gestaltung ihres Arbeitsablaufes sowie alle nicht übergeordneten Planungs- und Kontrollaufgaben
Interne Arbeitsgespräche oder Qualitätszirkel
eine Gruppe trifft sich freiwillig und regelmäßig um Probele zu identifzieren und verbessern
Coaching
z.B. erhält Führungskraft durch geschulten Berater Tipps um besser zu führen
Mentoring
z.B. Paten für neue Mitarbeiter oder künftige Führungskräfte
Projektlernen
erweiterter Blickwinkel durch Mitarbeit an abteilungsübergreifenden Projekten
Teamlernen
Klassische Qualifizierung (off-the-job)
Bedarfsermittlung in Mitarbeitergespräch
Priorisierung des Bildungsbedarfs unter Berücksichtigung Kosten und Bedarf
Gemeinsame Formulierung der Lernziele (z.B. am Ende der Qualifizierung soll Mitarbeiter in der Lage sein, auf der vorhandenen CNC-Drehmaschine einfache Teile auf der Grundlage einer Handskizze zu fertigen)
Auswahl der richtigen Qualifizierungsmaßnahmen (Seminar, Coaching, eLearning, Erfahrungsgruppenaustausch...)
Evaluation in Mitarbeitergespräch über die erzielten Lernergebnisse
Transfer in den Arbeitsalltag
Information aller Betroffenen
Bewertung des Erfolgs
vor und während des Übergangs in den Altersruhestand
Maßnahmen
Verkürzung der Arbeitszeit vor dem Ruhestand
Möglichkeiten von Teilzeitarbeit nach dem Ruhestand
richtige Umgang
Veränderung der Leistungsfähigkeit
Veränderung der Wertvorstellungen und Interessen
Erhaltung des Wissens- und Erfahrungsschatzes
Informations-, Schulungs- und Beratungsangeboten zur Vorbereitung auf die Rente
Würdevoller Abschied
Personalführung
Aufgaben
Entscheidungen treffen
Delegieren und Verantworten
Planen und Orientieren an Zielen
Organisieren und Koordinieren
Bewerten
Informieren und kommunizieren
Motivieren
Fördern und Entwickeln
Mitarbeiter beraten
Grundsätze
Ergebnisorientierung
Das große ganze im Blick behalten
Konzentration auf das Wesentliche
Stärken nutzen (z.B. Assistent organisiert, Vertriebschef kommuniziert)
Vertrauen gewinnen durch Ehrlichkeit und klare Kommunikation
Chancen statt Probleme sehen
Führungstechniken
konkrete Gestaltungsregeln für das Führungsverhalten und Instrumente
Leitbildorientiertes Führen
Es gibt wenige Verhaltensregelungen
Handeln orientiert sich an dem Unternehmensleitmotiv
z.B. Wir wollen mit allen unseren Kräften immer und zu jeder Zeit die Wünsche unserer Kunden erfüllen
Leitsätze wie Häufiger Anerkennung aussprechen... das baut auf und motiviert, Kritik nur unter vier Augen... dann akzeptiert man sie leichter, Dem anderen zuhören... Dazwischenreden bringt keine Gespräche zustande
Führen durch Zielvereinbarungen (Management by objectives)
gemeinsam Ziele vereinbart, Führungskraft führt Zwischengespräche und unterstützt bei Zielvereinbarung, Mitarbeiter arbeitet aber selbstständig, nach Periode Auswertugnsgewpäch
setzt eine große Selbstgestaltungs- und Verantwortungsfähigkeit der Menschen voraus
Mitarbeiter übernehmen Verantwortung, Akzeptanz steigt, Ergebnisorientierung
Führen durch Delegieren (Management by delegation)
Übertragung von Aufgaben auf Mitarbeiter
Mitarbeiter übernimmt volle Verantwortung (Handlungsverantwortung)
Führungskraft ist für Erfolg, Kontrolle, Mitarbeiterauswahl, Einarbeitung und Weiterbildung verantwortlich (Führungsverantwortung)
Führungseingriff im Ausnahmefall
(Management by exception)
Es wird zwischen Normal- und Ausnahmefall (z.B. Fehlerquote von 5% überschritten) unterschieden
Im Normalfall bis zu bestimmter Grenze entscheiden Mitarbeiter, sonst informieren sie Führungskraft
Führungskraft kannn sich auf schwierige Fälle konzentrieren
aber wenn Rahmen zu breit sind Mitarbeiter überfordert
Einfluss auf Motivation
Führen heißt, in Bewegung setzen
da Verhaltenimmer von innen ausgeht, können von außen lediglich Rahmenbedingungen verändert werden, die Aktivitäten im Mensch auslösen
Bedürfnishierarchie von Maslow
Für das Führungsverhalten bedeutet dies, dass niedrige Bedürfnisse nur mit materiellen Anreizen (z. B. Geld), höhere Bedürfnisse aber auch ohne materielle Anreize befriedigt werden können (z. B. durch Anerkennung, Entfaltungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz
Annahme: höhere Bedürfnisse werden erst wirksam, wenn die darunter liegenden befriedigt sind
Schwachstellen: Außenstehender weiß nicht, auf welcher Stufe sich eine Person wirklich befindet, in Japan z.B. Gemeinschaft wichtiger als Selbstverwirklichung
Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitsmotivation nach Herzberg
Annahme: Steigerung von Arbeitszufriedenheit reduziert nicht automatisch Arbeitsunzufriedenheit und umgekehrt
Hygienefaktoren (Kontextfaktoren)
beeinflussen Arbeitsunzufriedenheit
sollten so einfach wie möglich gehalten werden, um so wenig wie möglich Quellen für Unzufriedenheit zu geben (z.B. einfaches Lohn- und Anreizsystem)
z.B. Gehalt, Stellung im Unternehmen, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsischerheit, Beziehung zu Kollegen und Vorgesetzten
Motivatoren (Content-Faktoren)
beeinflussen Arbeitszufriedenheit
Anerkennung, Verantwortung, Entfaltungsmöglichkeiten, die Arbeit selbst, Aufstiegsmöglichkeiten, Flexibilität
Führungsstile
Immer wiederkehrendes Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitern
Wird von persönlichen Charaktereigenschaften (z.B. Abbau von Spannungen durch Schreien) und der jeweiligen Situation (z.B. Zeitdruck) geprägt
eindimensionaler Ansatz
Autokratisch (autoritär)
Führungskraft lenkt die Aktivitäten und Ziele der einzelnen Mitarbeiter
Vorteile: schnelle Entscheidungen, effektiv bei Routinetätigkeiten, wenn Führungskräfte auch über bessere Fähigkeiten und Fertigkeiten als die Mitarbeiter verfügen
Nachteile: „aberzogene“ Selbstständigkeit der Mitarbeiter, geringe Motivation, einsame Entscheidungen
Abwandlungen wie patriarchalisch (fürsorglich), charismatisch (besondere Ausstrahlung) und bürokratisch/technokratisch (viele Regeln und Vorschriften)
Demokratisch (kooperativ)
Mitarbeiter dürfen mit entscheiden, Führungskraft begründet Entscheidungen
Kooperativ betont stärker die Zusammenarbeit, das an einem Strang ziehen
partizipativ betont stärker die Beteiligung der Mitarbeiter an der Aufgabengestaltung und ihren Rahmenbedingungen
Vorteile: hohe Motivation, Führungskraft wird bei Alltagsaufgaben entlastet, Alle Fähigkeiten der Mitarbeiter werden eingebracht
Nachteile: lange Entscheidungen, Interessen der MA statt Firmeninteressen setzen sich durch
Laissez-faire
Führungskraft lässt Mitarbeitern volle Freiheit, macht keine Vorschläge, gibt Informationen auf Fragen
Vorteile: Völlige Entlastung der Führungskraft in Alltags- und Routineaufgaben, V.a. in Bereichen mit hohen Spezialistenanteil (z.B. F&E und Marketing) sinnvoll
Nachteil: Mögliche Orientierungslosigkeit, wenn Ziele nicht klar definiert sind
Mehrdimensionaler Ansatz
Aufgabenorientierung einer Führungskraft
tut alles, damit Aufgaben erreicht werden (Strukturierung, Einleitung Prozesse, Kommunikation Ziele, Kontrolle)
Mitarbeiterorientierung einer Führungskraft
tut alles, damit Mitarbeiter Potenzial entfalten (z.B. Motivation, Wertschätzung, Gespräche)
Partizipationsorientierung einer Führungskraft
tut alles, um Mitarbeiter einzubeziehen (in Entscheidungen, Selbstkontrolle statt Fremdkontrolle, Identifikation mit den Unternehmenszielen)
Ein erfolgreicher Führungsstil muss eine Mischung aus allen Dimensionen enthalten
Führungsphilosophie
Grundauffassung, Werte und Prinzipien
Jeder Mensch nimmt die Welt anders war und hat dadurch auch anderes Verständnis, was richtig und falsch ist
Diese Grundauffassung, Welt- und Arbeitsverständnis, Werte und Prinzipien wirken sich auch darauf aus, wie Führung verstanden wird bzw. gehandelt werden soll
Merkmale
Einfluss durch Strukturen
Organigramme, Stellenbeschreibungen, Standards, Maschinen, Anreizsysteme, etc. haben Einfluss
Fließband bestimmt z.B. minutiös wie jeder Handgriff erfolgen muss, Standards einer Hotelkette wie Zimmer geputzt werden muss
Führung durch Menschen
das Verhalten von Führungskräften, ihre Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren und Ergebnisse zu kontrollieren, wird zum zentralen Bestandteil der Führung
Personalpolitik
betriebswirtschaftliche Ziele
Unternehmensziele sollten mit Einsatz geringst möglicher Mittel erreicht werden.
Manpower, Erfahrung, Know-how, Gehalt, Anzahl Mitarbeiter
soziale Ziele
Mitarbeiter sollten sich wohl fühlen und gute soziale Beziehungen untereinander und mit Kunden und Lieferanten pflegen
Arbeitsplatzgestaltung, Ergonomie, flexible Arbeitszeiten, Mitbestimmungsrechte
volkswirtschaftliche Ziele
z.B. Fremdsprachenkenntnisse, interkulturelle Kompetenz, Toleranz gegenüber anderen Hautfarben, Nationen
immer wichtiger in globaler Welt
organisatorische Ziele
geeignete Organisationsform, Hierarchien, Workflows
Vertretungsregeln, Urlaubsregeln, Prozesse, Aufbau- und Ablauforganisation
rechtliche Ziele
aktuelle Gesetzesvorgaben sind einzuhalten
z.B. Datenschutz (gerade bei Homeoffice), Urheberrechte (bei Grafik)...
Zentrale Aufgabe der Unternehmensführung, oft gibt es Personalabteilungen
Personalauswahl
neue Anforderungen
höhere Bildung und Qualifikation der Mitarbeiter
sehr große Bildungsunterschiede
höhere Ansprüche der Mitarbeiter (Wertewandel)
rechtliche Bestimmungen (z.B. Schutzgesetze, Tarifverträge)
steigende Personalkosten
konjunkturelle Einflüsse
technologischer Wandel
Methoden der Bewerberauswahl
Analyse der Bewerbungsunterlagen
Vollständigkeit der Unterlagen
Formale Gestaltung der Unterlagen
Inhaltliche Angaben (Qualifikation, Gehalt, Lücken im Lebenslauf, Zeugnisse)
Vorstellungsgespräch
Sollten zeitlich nah beieinander erfolgen, neben Führungskraft sollte auch jemand aus dem Betriebsrat und zukünftiger Kollege teilnehmen
Bewerbung vorab studieren, lockerer Gesprächseinstieg, Bewerber reden lassen, Lücken klären, Motivation erfragen, für Unternehmen werben und Stelle beschreiben , weiteren Ablauf schildern, verabschieden, nachbereiten
angenehmen Raum, genügend Zeit einplanen, Wünsche des Bewerbers berücksichtigen, klären wer dabei sein muss, Entscheidung nciht direkt mitteilen
Testverfahren / Assessment Center
konkreten Arbeitsproben (z. B. Schreiben eines Textes bei einer Sekretariatsstelle)
standardisierte Tests (z. B. Intelligenztests, Leistungstests und/oder Persönlichkeitstests)
Rollenspielen (im Gespräch wird Bewerber in eine konkrete Rolle versetzt, z. B. einen fachlichen Zusammenhang zu präsentieren)
Assessment-Center (ein Tag mit Gruppendiskussionen, Rollenspielen, Einzelarbeiten und Tests)
Referenzen
Können z.B. in schriftlicher Form den Bewerbungsunterlagen beigelegt oder persönlich bzw. telefonisch eingeholt werden
Ärztliche Untersuchung
letzte Hürde im Auswahlverfahren
Bewerberhandling
viele begründen Absage nicht aus Angst gegen Gleichbehandlungsgesetz zu verstoßen
fair und freundlich sein und mit offenen Karten spielen (Zwischenbescheid mit Zeitplanung, nicht unnötig lange hinhalten)
Entscheidungsfindung
Auswertung mit Entscheidungsmatrix (z.B. Fachkenntisse 10 Lunkte, EDV-Kenntnisse 7 Punkte...), Bewerber mit meisten Punkten hat beste Chancen, am Ende aber Fachabteilung entscheiden lassen
Da Entscheidung aber nicht einseitig ist, sollte dem Ausgewählten unverzüglich ein Vertragsangebot mit einer relativ kurzen Entscheidungsfrist (maximal eine Woche) gemacht werden, um andere wartende Kandidaten nicht unnötig lange hinzuhalten
Personalbedarfs-planung
Arten
Neubedarf
Änderung der Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit-Verkürzung, Urlaubs-Verlängerung
Kapazitätserweiterungen, Aufnahme neuer Produkte in das Sortiment
Ausbau bestehender Abteilungen
Einrichtung neuer Abteilungen, Eröffnung neuer Filialen usw.
Ersatzbedarf
natürlicher Abgang durch Alter, Invalidität, Heirat, Tod oder Versetzungen
Entlassung von Mitarbeitern oder Kündigung seitens der Mitarbeiter
zeitlich begrenzte Ausfälle (Krankheit, Urlaub, Schwangerschaft)
Personalabbau
Kapazitätseinschränkungen wegen Umsatzrückgang
Rationalisierungsmaßnahmen des Unternehmens
Stilllegung von unwirtschaftlichen Unternehmensbereichen, Schließung von Filialen
z.B durch weniger Neueinstellungen bzw. einen Einstellungsstopp
Besetzung frei gewordener Arbeitsplätze durch Mitarbeiter des Unternehmens
Umschulung und Weiterbildung der Mitarbeiter
Blickwinkel der Personalbedarfsplanung
Produkt- oder Dienstleistungsorientierung
z.B. Wie viele Mitarbeiter brauchen wir, um im Jahr X eine bestimmte Anzahl des Produkts zu verkaufen?
z.B. in Produktion, hier müssen auch Dauer für Tätigkeiten, Schichtzeiten, Urlaubszeiten etc. berücksichtigt werden
Organisationsorientierung
z.B. Wie viele Mitarbeiter braucht ein organisatorischer Bereich, um die dort zu erfüllenden Tätigkeiten auszuführen?
Orientierung an Stellen und Aufgaben
für Analyse nötig
Stellenbeschreibung
Organigramm
Personalstatistiken (Fehlzeiten, Fluktuation, Alterstruktur...)
anstehende gesetzliche und tarifliche Veränderungen (ins. auf Vergütung und Arbeitszeit)
Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt (Qualifikationen) und der Wirtschaft (Konjunktur)
Ziele (des Unternehmens und der einzelnen Organisationseinheiten)
Dimensionen
Quantitative Personalbedarfsplanung
reine Menge der Arbeitsleistung
Kennzahlenmethode
produktorientiert
wird dort angewendet, wo die Arbeitsmenge zeitlich schwankt und der Personaleinsatz an die unterschiedliche Arbeitsmenge angepasst werden soll
z.B. Personalkosten dürfen 15% des Umsatzes nicht übersteigen. Bei 225.000 € und einer durchschnittlichen tariflichen Jahresvergütung können maximal 10 Mitarbeiter eingestellt werden.
Arbeitswissenschaftliche Methoden
produkt- und organisationsorientiert
einzelne Tätigkeiten werden durch Beobachtung und Befragung untersucht
neben der reinen Arbeitszeit werden auch Erholungszeiten etc. berücksichtigt
z.B. Mitarbeiter braucht durchschnittlich 2 Stunden für Herstellung eines Produkts. Daraus ergeben sich bei einer Arbeitszeit von 8 Stunden an 21 Tagen im Monat 84 Stück pro Monat. Um das Ziel von 1.000 Stück pro Monat unter Berücksichtigung von Urlaub, Abwesenheiten etc. (Quote von 17%) zu erreichen, braucht es 15 Arbeitskräfte
Stellenplanmethode
eher organisationsorientiert
Fortschreibung des aktuellen Stellenplans-> umfasst Stellenzugänge und Abgänge Stellenabgänge
Schnittstelle zur qualitativen Personalbedarfsplanung
Qualitative Personalbedarfsplanung
Passung zwischen Anforderungen an die Arbeitsausführung und Kompetenzen der Mitarbeiter
Verwendung von Anforderungsprofilen
beschreiben Merkmale, die ein Mitarbeiter für eine Tätigkeit erfüllen muss
daraus werden dann unternehmens- oder abteilungsspezifische Profile entwickelt
Allgemeine Merkmale (z. B. Alter, gesundheitliche Erfordernisse)
Ausbildung und Werdegang (z. B. Studium, Sprachkenntnisse)
Körperliche Anforderungen (z. B. Muskelbelastung, Bildschirmarbeit)
Geistige Anforderungen (z. B. analytisches Denken, Kreativität)
Persönliche Anforderungen (z. B. Einsatzbereitschaft, Selbstständigkeit)
Sozialverhalten (z. B. Teamfähigkeit, Toleranz)
Führungsqualifikationen (z. B. Zielsetzung, Delegation)
Heranziehen von Stellenplänen
Listet alle besetzten und nicht besetzten Stellen des Unternehmens auf
Plan ist gegliedert nach Organisationseinheiten (z.B. Hauptabteilung, Unterabteilung), Anzahl der Stellen, ihre Bezeichnung, Stellennummern, Eingruppierungen usw.
dieser SOLL-Plan wird mit status quo verglichen und Über- und Unterdeckungen ausgeglichen
Analyse von Stellen-beschreibungen
Organisatorische Zuordnungen
Stellenbezeichnung: Grafikdesigner (m/w/d) Print & Online
Bereich: Marketing / Grafik-Design
Arbeitszeitmodel: Vollzeit – 40 Stunden pro Woche
Stelleninhaber
Stellenbezeichnung des unmittelbaren Vorgesetzten: Marketingleiter
Stellenbezeichnung direkt unterstellter Mitarbeiter
Der Stelleninhaber vertritt (Führungsvertretung):
Der Stelleninhaber wird vertreten von (Führungsvertretung):
Ziel der Stelle
Hauptaufgaben (ca. 80 – 90 % der Aufgaben) mit Zeitanteil
Gestaltung von Umschlägen und Screens für Bücher, Zeitschriften und digitale Fachmedien - 25 %
Erstellung von Werbemitteln Print & Online (Flyer, Broschüren, Werbeanzeigen, Mailings etc.) - 50 %
Erstellung von Verkaufsunterlagen (Präsentationen, Mediadaten etc.) - 10%
Kompetenzen (Befugnisse)
Rechnungen freizeichnen
Download lizenzpflichtiger Bilder aus ausgewählten Fotodatenbanken (Vertragspartner
Download lizenzpflichtiger Bilder aus anderen Fotodatenbanken bis zu einem monatlichen Budget von max. 200 €
Anforderungen
fachlich (z.B. kaufmännische Berufsausbildung, abgeschlossenes Studium im Bereich Mediengestaltung)
methodisch (z.B. sicherer Umgang mit WORD)
sozial (z.B. Teamfähigkeit, interkulturelle Kmpetenzen)
persönlich (z.B. Belastbarkeit, Kreativ)
Ziele der Stellenbeschreibung
Personalbeschaffung (Grundlage für die Stellenausschreibungen)
Personalentwicklung (Beseitigung der Differenzen zwischen Anforderungen und tatsächlichen Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen)
Aufgabenentwicklung (Grundlage für die Weiterentwicklung der Arbeitsaufgaben)
Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzen (Vermeidung von Doppelarbeit und Konflikten über Zuständigkeiten)
Entgeltfindung (Grundlage für die Arbeitsbewertung und daraus folgend Ableitung der konkreten Vergütung).
Trotz der Vorteile verzichten viele Unternehmen aufgrund der hohen Kosten und der ständigen Änderungen auf Stellenbeschreibungen
schriftliche Darstellung von Zweck, Aufgaben zur Zweckerfüllung, Kompetenz, Verantwortung und Kommunikationsgrundlagen einer Stelle
sonstige Bemerkungen und Unterschrift Vorgesetzter
Personalorganisation
Hierarchische Strukturen
Einliniensystem
Linienorganisation
funktionsorientierte Marketingorganisation
objektorientierte Marketingorganisation
produktorientiert
Produktmanager sind für Sparten wie Pharma, Healthcare oder Industry verantwortlich, z.B. bei Coca-Cola, Henkel oder Bayer
kennen Besonderheiten, sind engagiert, Spartenegoismus
kundengruppenorientiert
Kundenmanager (Key-Account-Management) sind für Sparten wie Privatkunden, Firmenkunden, öffentliche Kunden und Immobilienkunden verantwortlich, z.B. bei Sparkasse
kennen Bedürfnisse, nah am Kunden, die unterschiedlich ticken, auf Produktbesonderheiten nicht eingegangen
regionenorientiert
Regionalmanager für Regionen zuständig (z.B. Marketingleiter Europa)
kennt Bedürfnisse des Marktes, einheitlicher Auftritt nach außen wichtig
Allgemeines
Sparten sind z.B. Pharma, Healthcare oder Industry (bei Produktgruppen), Firmenkunden, Privatkunden (bei Kundengruppen) oder Europa, Lateinamerika (bei Regionen)
Gleiche oder verwandte Objekte werden zu organisatorischen Einheiten (Sparten, Geschäftsbereichen) zusammengefasst
Stab-Linienorganisation
Die oben dargestellten Organisationsformen können auch um Stabstellen wie Controlling oder Marktforschung erweitert werden, damit Arbeiten nicht parallel laufen
Mehrliniensystem
Matrixorganisation
Reine Matrixorganisation (2 Orientierungsformen, 2 Vorgesetzte pro Stelle)
Produkt-Funktion-Matrixorganisation
Produktmanager arbeiten für „ihr“ Produkt und greifen auf spezialisierte Marketingfunktionen zurück, die für mehrere Produktmanager arbeiten
Kunde-Funktion-Matrixorganisation
Kunde-Produkt-Matrixorganisation
Algemeines
vereinen Vorteile zweier Dimensionen, aber eine fehlt damit immer
für Erfolg braucht es genaue Kompetenz- und Verantwortungsabgrenzungen
Tensororganisation (3 Orientierungsformen, 3 Vorgesetzte pro Stelle)
Kunde-Produkt-Funktion-Matrixorganisation
Kunde-Produkt-Region-Matrixorganisation
Allgemeines
Konflikte fast vorprogrammiert, erfordert hohe Kooperationsbereitschaft und einen hohen Koordinationsaufwand
Weitere Organisationsformen
Netzwerkorganisation
Experten aus rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen kooperieren, um gemeinsames Ziel zu erreichen
meist lose Übereinkünfte, keine feste hierarchische Struktur
Unternehmen treten nach außen meist einheitlich wie aus einer Hand auf
Beispiel: Star-Alliance, juris-Allianz
Virtuelle Organisation: Sonderform, die die durch moderne Kommunikationstechnologien ermöglicht wird
Projektorganisation
Zusammensetzung für bestimmtes Projekt
Einfluss-Projektorganisation
Reine Projektorganisation
Matrix-Projektorganisation
Teamorganisation
Teams führen, steuern und kontrollieren sich selbst, Leitung wechselt
Prozessorientierte Teamarbeit: Team bearbeitet bestimmten Prozess
Teams des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses: In Form von Qualitätszirkeln, die sich regelmäßig treffen, um eine kontinuierliche Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen zur Erhöhung des Kundennutzens und der Kundenorientierung in allen Prozessen herbeizuführen
Outsorcing
Auslagern von Geschäftsprozessen, die nicht zu Kernkompetenzen des Unternehmens zählen
Vorteil: Einsparen von Kosten, Konzentration auf Kernkompetenzen
Risiken: kulturelle Unterschiede, öffentliche Wahrnehmung, ggf. schlechtere Arbeitsqualität
Dienstleistungen wie Reinigung, Buchhaltung, Wachdienst, Kantinenbetrieb
bei Produktion: Auslagerung in Billiglohnländer außerhalb Europas = Offshoring, Auslagerung in osteuropäische Länder = Nearshoring
Im Personalbereich: Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalsuche, Schulung und Training
Im Finanz- und Rechnungswesen: Buchhaltung, Forderungs- und Kreditmanagement
In der Kundenbetreuung: Callcenter, Kundendienst, Direktmarketing
Allgemeines
Aufbauorganisation gibt äußeren Rahmen vor (Stellen, Abteilungen, Hierarchie, Organigramm)
Ablauforganisation (zeitliche Abfolge von Aufgaben, wer meldet an wen, wer macht welche Aufgabe, bis wann muss Aufgabe erledigt sein…)
Aufgabe, organisatorische Voraussetzungen im Unternehmen für Durchsetzung der Marketingkonzeption zu schaffen.
Stellenbildung
Stellenarten
Linienstellen
Ausführungsstellen (z.B. Marketing, Vertrieb)
Leitungsstellen (z.B. Marketingleiter)
Unterstützende Stellen
Stabstelle (z.B. Unternehmensplanung)
Assistenzstelle (z.B. Marketingassistent)
Dienstleistungsstelle (z.B. Controlling)
Varianten
Funktionsorientierte Stellenbildung
Aufgabenanalyse (Unterteilung Gesamtaufgaben in Teilaufgaben)
Aufgabensynthese (Zusammenfassung Teilaufgaben zu Stellen und dann zu Abteilungen)
am Ende entsteht Spezialisierung (z.B. Werbeplanung erstellt Task, Grafik kümmert sich um Gestaltung Anzeige, Texter um Texte, Assistent um Weiterleitung an Agentur )
jeder weiß, was er tun muss, aber unflexibel
Prozessorientierte Stellenbildung
nicht Teilaufgaben sondern ganzer Prozess wird betrachtet
z.B. ein Mitarbeiter kümmert sich um Buchung, Anzeigengestaltung, Freigabe und Weiterleitung)
deutlich flexibler, weniger Abstimmung, aber oft nur in kleinen Firmen realisierbar
Sachmittelorientierte Stellenbildung
z.B. in der Produktion, wenn Prozess durch Fertigungsstraße vorgegeben ist
Stellenbildung nach technischen Gegebenheiten, um ein Sachmittel bestens auszunutzen
Personenorientierte Stellenbildung
Stelle wird auf Person zugeschnitten
eher bei kleinen Unternehmen, gefährlich wenn Person Unternehmen verlässt
Stellenbildung aufgrund von Gesetzen
z.B. Datenschutzbeauftragter, Schwerbehindertenbeauftragtr, Gleichstellungsbeauftragter
Stellenbeschreibung
Organisatorische Zuordnungen
Bezeichnung der Stelle
Über-/Unterordnungsverhältnisse, Stellvertretung
Ziel der Stelle
Hauptaufgaben (ca. 80 – 90 % der Aufgaben)
Kompetenzen (Befugnisse wie Rechnungen freizeichnen)
Anforderungen
fachlich (z.B. kaufmännische Berufsausbildung)
methodisch (z.B. sicherer Umgang mit WORD)
sozial (z.B. Teamfähigkeit)
persönliche (z.B. Belastbarkeit)
Personal-
beschaffung
Externer Arbeitsmarkt
Stellenanzeigen
Arbeitsagenturen (kostenlos, Berufseinsteiger, Arbeitslose)
Personalberater
(für Fach-/Führungskräfte, auch Einzelleistungen wie Assessment-Center)
Personalleasing (Arbeitnehmerüberlassung)
Initiativbewerbungen (in Bewerberdatei aufnehmen)
Aushänge (für niedrigqualifizierte Tätigkeiten wie Verkäufer)
Direktansprache und Abwerbung (Gesetz beachten)
Personalmarketing
alle Maßnahmen, die Image als Arbeitgeber verbessern
Kontakte mit Bildungseinrichtungen (Collage-Recruiting), z.B. Vergabe von Praktikumsplätzen, Beschäftigung von Werkstudenten, Vorträge in Hochschulen, Vergabe von iplomartbeiten, Hochschulmessen
Tage der offenen Tür
Werbung durch Mitarbeiter
Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit
E-Recruiting
(Internet-Jobbörsen, eigene Firmenwebsite oder Karriereplattformen)
Interner Arbeitsmarkt
Überstunden/Mehrarbeit (zeitl. befristet z.B. von 40 auf 60h aufstocken)
Versetzung von Mitarbeitern auf andere Stelle
Interne Stellenausschreibung
Übernahme von Auszubildenden
Personalentwicklung (Vorbereitung auf neue Aufgaben)
Deckung kurzfristiger Personalkapazitäten (z.B. flexible Arbeitszeiten, Umwandlung von Teil- in Vollzeitarbeit, Urlaubssperren)
Stellenausschreibungen
A - Aufmerksamkeit
Überschrift und Gestaltung, die sofort ins Auge springt
statt Berufsbezeichnung Funktion nennen (z.B. statt Diplom-Ingenieur Entwicklungsingenieur für Elektropumpen)
I - Interesse
attraktive Beschreibung der Stelle
Nennung der wichtigsten Aufgaben, Kompetenzen und Entwicklungschancen
Selbstdarstellung des Unternehmens (z.B. Mitarbeiteranzahl, Produkte, USP)
D - Daten
Alles, was der Bewerber wissen muss
Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungen und genaue Anforderungen an die Stelle
A - Aufforderung
Genaue Firmenanschrift (so etwas kann bei internen Ausschreibungen entfallen)
Ansprechpartner mit Kontaktdaten
Nennung geforderter Bewerbungsunterlagen und Informationen (z.B. Gehaltswünsche)
Umgang mit internen Bewerbungen
Wo kann ich mich bewerben?
Wann erfährt mein direkter Vorgesetzter von dieser Bewerbung?
In welcher Form wird seine Meinung dazu berücksichtigt und wie erfahre ich davon?
Wie wird verdeckte gegenseitige Abwerbung im Unternehmen verhindert?
Was geschieht, wenn meine Bewerbung keinen Erfolg hat?
Wie ist der Wechsel zu organisieren, wenn meine Bewerbung Erfolg hat?
Zunächst werden mit Hilfe der Führungskräfte Anforderungen für die Stelle beschrieben (sollten nicht zu eng formuliert sein) und ggf. Umorganisationen in die Wege geleitet, auch festzulegen ist akzeptierte Form der Bewerbung, z.B. postalisch oder per Mail, mit Bild, ohne...
Personalverwaltung und -betreuung
Aufgaben
Einsatzbezogen
Unterstützung bei der Einarbeitung,
Abwicklung der Probezeit,
Abwicklung von Auslandseinsätzen, Versetzungen, Beförderungen
Arbeitszeitregelungen usw.
Entgeltbezogen
Ermittlung des Brutto- und Nettoentgelts,
Überweisung des Entgelts an die Mitarbeiter,
Meldungen an die Finanzämter,
Abführen der Sozialversicherungsbeiträge,
Abwicklung von Um- oder Höhergruppierungen usw.
Betreuungsbezogen
Verteilung von Informationen und Rundschreiben,
Umsetzung von Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes,
Betreiben von Personalverkaufsstellen,
Organisation und Realisierung von Freizeit- und Kulturveranstaltungen,
Entgegennahme, Bearbeitung und ggf. Weiterleitung von Anregungen und Beschwerden
organisatorische Abwicklung von Personalbeurteilungen usw.
Personalentwicklungsbezogen
Zusammenstellen von Bildungsangeboten
Führen der Personalentwicklungsdateien
Versorgung der Führungskräfte und Mitarbeiter mit entsprechenden Informationen
Anmeldung zu und Abrechnung von Bildungsmaßnahmen usw.
Freistellungsbezogen
Abmahnungen, Kündigungsschreiben
Abwicklung von Maßnahmen zur Kurzarbeit
Bestätigung von Mitarbeiterkündigungen
Ausfertigung von Arbeitszeugnissen
Bereitstellung der Arbeitspapiere usw
Personalbeschaffungsbezogen
Korrespondenz mit Bewerbern,
Ausfertigung des Arbeitsvertrages,
Meldung bei den Sozialversicherungsträgern usw
Stellenausschreibungen und Bewerbungen,
personalwirtschaftliche Daten
Personenbezogene Daten
Personalbestand
Fluktuationsrate
Krankenstand
Urlaubslisten
Alters- und Qualifikationsstruktur
Name, Vorname, Geburtsdatum usw.
Stellenbezogene Daten
Anforderungen an die Stelle
Qualifikationsprofil des Stelleninhabers
Aufgabenprofil der Stelle
Zuordnung der Stelle innerhalb der Unternehmensorganisation usw
Entgeltbezogene Daten
Tarifgruppen der einzelnen Stellen
Mitarbeiterquoten in den einzelnen Entgeltgruppen
Entgeltbeträge
Sonderzahlungen
Personalnebenkosten usw.
Marktbezogene Daten
Kennzahlen zur Konkurrenzsituation (etwa zur Marktentwicklung)
zur Stellung auf dem Arbeitsbeschaffungsmarkt
zum internen und externen Unternehmensimage usw.
Produktionsbezogene Daten
Veränderungen der Produktivität oder der Arbeitsorganisation
Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit den Dienstleistungen des Personalbereichs
Instrumente
Personalakte
gestzlich vorgeschrieben, alle infos zu MA
Stammdateien
wichtigste Infos zu Mitarbeitern und Stellen
Personalhandbücher
beinhalten Regeln und Richtlinien
Formulare und Textbausteine
z.B. Reisekostenformulare, Urlaubsanträge, Textbausteine für Briefe an Bewerber
oder für Arbeitszeugnisse
Personalinformationssysteme
Infos für Führungskräfte wie Personalstruktur, Personalbewegungen, Personalaufwand, Arbeits- und Ausfallzeiten usw.
auf Knopfdruck statistische Auswertungen
Intranet
Mitarbeiter verwalten Stammdaten, Unternehmen verschickt Infos
Personaleinsatz
Zuordnung von Aufgaben
Zuordnung nach Qualifikationen
Urlaubs- und Vetretungsregelungen
wenn Qualifikation nicht vorhanden, über Personalentwicklung aufbauen
Zuordnung von Arbeitszeiten
Argumente
Wichtig für Mitarbeiter: Work-Life-Balance, Flexibilität, Motivation, Biorhytmus
Wichtig für Unternehmen: Erreichbarkeit der Mitarbeiter (Servicezeiten, Terminkoordination, Beschleunigung Arbeitsabläufe)
Arbeitszeitmodelle
Erhöhung bzw. Verringerung der wöchentlichen Arbeitszeiten
(z.B. in Baubranche im Sommer von 40h auf 50h erhöhen)
Gleitzeit
(feste Kernarbeitszeiten, Beginn und Ende flexibel)
Flexible Arbeitszeit
(Gleitzeitmodell ohne Kernzeit, Plus- oder Minusstuden auszugleichen)
Vertrauensarbeitszeit
(volle Flexibilität, i.d.R. mit Zielvereinbarungen verknüpft)
Schichtarbeit
(z.B. Früh- und Spätschicht bei 24/7 Unternehmen)
Teilzeitarbeit
(z.B. 30h statt 40 h)
Lebensarbeitszeitmodelle
(Überstunden nicht auszugleichen, dafür früher in Rente oder Sabbatical)