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Grupo de Estudos Nōvi Encontro #1 Why Orgs Don't Learn - Coggle…

- - - - Medo de errar: mais grave em empresas onde não há recursos destinados para a experimentação e onde atender às expectativas é premiado.
      - Mindset fixo: pessoas que têm esse mindset acreditam que inteligência é algo que você tem ou não. Não enxergam desafios como oportunidades de desenvolvimento e, consequentemente, não correm riscos por medo de parecerem incompetentes.
      - Síndrome da batata quente: as pessoas não costumam se responsabilizar por seus erros e com isso perdem a oportunidade de aprender com eles.
      - Apostar todas as fichas em uma performance passada: na hora de contratar, levar mais em consideração o potencial de uma pessoa se desenvolver do que ela já fez ou deixou de fazer.
    - - Des-estigmatizar o fracasso: os líderes precisam constantemente reforçar a mensagem de que erros são oportunidades de aprendizado - principalmente de forma prática, dando o exemplo.
      - Promover o desenvolvimento de um mindset de crescimento
      - Contratar e promover levando em consideração potencial de desenvolvimento. Ingredientes importantes: curiosidade, insight, engajamento e motivação.
      - Utilizar dados para identificar sucessos e fracassos: dados são neutros e ajudam a promover discussões importantes que muitas vezes questionam premissas pessoais.
  - - - Exaustão
      - Falta de reflexão: existe uma "aversão" a não fazer nada; líderes frequentemente preferem agir mesmo sabendo que não é a solução mais inteligente do que não agir.
    - - Planejar momentos de pausa no dia-a-dia: estimular que colaboradores façam pausas no meio do dia e tirem férias. Importante que os líderes estimulem isso dando o exemplo.
      - Tirar tempo "só" pra pensar: planejar o dia na manhã e refletir ao final dele.
      - Encorajar a reflexão após a ação: se o objetivo é extrair aprendizados, é essencial ser radicalmente honesto consigo mesmo e com os demais. Pode ser interessante ter esse tipo de processo facilitado por um agente externo à organização (e, portanto, neutro).
  - - - Crença de que é preciso se encaixar
      - Não aproveitar as próprias forças / potenciais: "at work, do you have an opportunity to do what you do best every day?" >> preditor de engajamento e alta performance.
    - - Encorajar pessoas a usarem seus talentos: separando tempo específico para projetos onde elas possam fazer isso e também integrando na rotina do dia-a-dia.
        
        Eu sei quais são os talentos e paixões dos meus colaboradores?
        
        Estou comunicando a eles o que eles estão fazendo bem e no que precisam melhorar?
        
        Os objetivos da organização incluem o uso do máximo possível desses talentos e paixões?
      - Aumentar a consciência e engajamento dos colaboradores para que eles possam agir a partir das oportunidades que identificarem.
      - Dar o exemplo
  - - - Visão limitada do que é expertise: ser especialista não depende do número de títulos, cursos feitos ou até anos de experiência. Inclusive, muitas vezes pessoas experientes são resistentes a mudanças e tendem a descartar opiniões que divergem das suas próprias.
      - Não envolver quem está na linha de frente (e está, portanto, mais perto do problema)
    - - Encorajar colaboradores a serem donos dos problemas que os afetam.
      - Promover diferentes tipos de experiência para os colaboradores.
        
        Trocar de atividade ao longo do dia promove um maior aprendizado e garante um maior engajamento.
        
        Quanto mais o colaborador ganha familiaridade (com o contexto, a área em que trabalha, as pessoas com quem trabalha), maior a sua performance.
      - Empoderar colaboradores a usarem a sua experiência para resolver problemas.