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Organizzazione per processi (ABM), Il successo della fase di mappatura…
Organizzazione per processi (ABM)
Lo sfruttamento delle economie di specializzazione motiva ancora oggi il metodo funzionale, il quale però rileva aspetti molto critici riguardo alla gestione delle interdipendenze.
Per gestire al massimo l'impresa occorre sapere ciò che si fa, e in particolare i processi CORE, ovvero ciò che si sa fare meglio di tutti gli altri.
Nasce così un attenzione del management sulle attività e sui processi gestionali, un'approccio di nome Activity - based management (ABM)
esso ha lo scopo di
Comprendere la complessità gestionale di prodotti e servizi
promuovere un'attenzione diffusa e pervasiva alla soddisfazione del cliente e a creazione valore
capire le modalità di svolgimento delle attività e dei processi e il grado di importanza per obiettivi strategici
avviare confronti sistematici con i concorrenti per evidenziare le best practices
migliorare efficacia ed efficenza dei processi gestionali.
Le fasi dell'abm
1. identificazione delle attività e dei processi svolti
2. definzione per ognuno dei criteri di misurazione dei risultati
3. semplificazione dei processi core
4. predisporre piani di azione per ogni processo
che identifichino
i passi da compiere e i tempi da rispettare
e
i responsabili e le risorse dei singoli passi
5. impostare un sistema di contabilità per ogni processo
6. istituire un sistema di pilotaggio dei processi orientato al monitoraggio e al miglioramento continuo in logica feed-forward.
Presupposti strategici e organizzativi per l'analisi delle attività e mappatura dei processi
con analisi delle attività e dei processi aziendlai si intende applicare una metodologia attua a indentificare gli output principali dell'impresa e ricostruirne i processi che li hanno generati.
L'obiettivo è scomporre un'organizzazione complessa in attività elementari definendo un modello di riferimento per i processi gestionali e ricostruire una mappa logica tra le attività
Gli obiettivi della mappatura:
1. comprendere il modo in cui le risorse aziendali vengono impiegate
2. esplicitare le interdipendenze che esistono fra le diverse attività
3. valutare l'economicità di differenti corsi d'azione
4. imputare i costi delle attiviità aziendali agli oggetti ultimi di calcolo come output
5. determinare il mix e i livelli di risorse da assegnare a ciascun processo
6. semplificare i processi individuando attività che non creano valore
la costruzione di un modello delle attività e dei processi (business process modeo)
permette la revisione della contabilità direzionale (activity based management accounting)
La riprogettazione dei flussi di processo (business process reengeniring)
ridisegnare i ruoli organizzativi (business process owner)
e delle professionalità (SMI inventory e planning)
I criteri per riconoscere i confini e definire attività e processi gestionali
confini di un'attività = insieme delle operazioni che devono farne parte
Devono avere rilevanza gestionale e non organizzativa
Quando due attività dovrebbero essere isolate? (almeno una di queste condizioni)
se i cost driver sono differenti
Le due attività sono svolte dai concorrenti in modalità differenti
Se rappresentano percentuale significativa di costi aziendali
Se le attività sono fonte distinte di differenziazione per l'azienda
Quando non isolare le attività
se risulta indifferente ai fini di rivelazione dei costi e performance
se corrisponde in modo diretto ad un'azione ripetitiva che si colloca a livello elementare
Se l'attività non può essere oggetto di modifica
se non si può dettagliare almeno un input un vincolo e un output per attività (occorre rivederne la definizione)
se due attività hanno in comune stesso input e stesso output ( se separate, riunirle in unica)
attività
insieme di operazioni e compiti che: sono realizzati da individuo,gruppo o macchinario; che rispondono ad un know-how specifico; sono per un cliente esterno; che partono da un certo numero di input.
processo gestionale
- sistema di attività:
interdipendenti logicamente; correlate per produrre uno specifico output per raggiungimento obiettivo e soddisfazione cleinte; dati gli obiettivi strategici norme organizzative e caratteristiche del settore dell'azienda. Ogni processo ha una sua missione
caratteristiche comuni di differenti processi gestioanli.
output globale unico e completo
clienti ai quali è destinato output
attraversa i confini organizzativi alla ricerca di efficacia e efficenza. Più soggetti coinvolti
il processo permane nel tempo in relazione al businnes dell'azienda e agli obiettivi strategici ( non c'è un momento precisio in cui il processo viene stoppato)
Tre categorie di processi:
del tipo di oggetto sottoposto a trasformaizone
dalla tipologia di attività svolta
A seconda delle entità organizzative o sotto-unità coinvolte
si deifniscono anche i
sottoprocessi
Distinguono ogni processo in sequenze di attività che differiscono per natura, come quella gestionale, direzionale o operativa.
identificare le attività e i proceessi gestionali
approccio per funzioni aziendali
che parte da analisi organizzativa
L'obiettivo di questo approccio, dove siamo guidati dalla struttura organizzativa, è quello di identificare le attività sotto un esigenza circa le modalità di impiego delle risorse. L'analisi delle attività deve portare alle determinanti dei costi aziendali. i processi vengono identificati in un secondo momento e per essi ci si interroga circa gli obiettivi di tipo strategico. Gli scopi sono quelli quindi di identificare le indefficienze e calcolare i costi pieni di prodotto.
approccio per obiettivi di processo
(customer driver)
L'obiettivo di questo approccio è individuare invece i macro processi a partire dai fabbisogni del cliente e dai fattori critici di successo dell'impresa. Ciò consente di evidenziare le attività core e le interdipendenze in maniera migliore. È pertanto chiave l'analisi del settore e di quei fattori per ogni area di affari per perseguire il modello per processi.
Possibile eseguirli entrambi
la differente prospettiva
può essere così riassunta: una forzata attenzione verso ciò che accade all'interno dei confini è tipica del primo approccio, un'apertura verso istanze dell'ambiente competitivo tra cui i fabbisogni del cliente sono tipiche del secondo.
Le differenze!
Il punto di partenza
Obiettivi di carattere strategico e fabbisogni dei clienti
Confini delineati dalla struttura organizzativa
L'oggetto di attenzione
processo inter funzionale predisposto
le attività svolte dalle singole unità o sotto unità organizzative
Finalità perseguita
Ricerca dell'efficacia
Verifica dell'efficienza
La scelta dei processi core
Nel breve termine, l'organizzazione per processi deve iniziare con i soli processi cruciali per l'impresa.
L'obiettivo è quello ovviamente di migliorare l'efficacia e l'efficienza dei processi core.
Le interviste ai clienti sono uno dei primi spunti nella definizione di forze competitive che agiscono nel business.
La scelta dei processi core discende quindi della definizione degli obiettivi che l'azienda nel suo complesso intende perseguire.
Come per le aziende, i processi hanno dei veri e propri cicli di vita, con le consuete fasi di nascita, crescita, maturazoine e declino.
Ci sono tre metodologie per stabilire quali possono essere i processi sui quali è necessario intervenire:
1. la controsequenza
- confronto a due a due tra loro tra i processi. L'obiettivo è quello di stilare una classifica dei processi più importanti attraverso queste sfide in cui possono essere determinati tre tipi di risultati: vince di gran lunga un processo, vince un processo oppure vi è parità. Per vincere si intende il processo che contribuisce maggiormente al raggiungimento dell'obiettivo. Dopo aver confrontato tutti i processi abbiamo la classifica che ci individua quelli più importanti
2. fattori critici di successo e processi gestionali
- dopo aver individuato quelli che sono i fattori critici di successo valutiamo ogni singolo processo in merito alla sua capacità di incidere su ciascuno di essi. Per ogni fattore viene stabilito un punteggio tra 1 (basso) 4 (medio) e 7 (alto). Quei processi con il peso più grande avranno ovviamente la maggiore importanza
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La priorità è assegnata ai processi in grado di offrire alto contributo e deve essere fatta coerentemente con
politiche organizzative
obiettivi economico finanziari
strategia aziendale
La modellizzazione delle attività
L'elemento più innovativo della mappatura è la rappresentazione degli accadimenti di impresa secondo la vista per processi, portando essa ad avere schemi e prospetti che mettono in luce i seguenti aspetti:
1. le attività svolte da ciascuna unità organizzativa
- analisi deve mettere in luce tutte le attività che impegnano il tempo e richiedono l'attenzione delle risorse della funzione in esame.
2. la struttura delle attività
di ciascuna dovrà essere riportate una descrizione sommaria e individuate input-output risorse periodicità ecc.
3.mappa dei processi gestionali
disegnare il flusso di materiali e delle informazioni lungo ciascun processo.
4. partecipazione delle differenti funzioni aziendali ai processi gestionali
per ogni attività si può usare questa tecnica di modellazione che metta in luce questi elementi:
gli input
- gli elementi che subiscono una trasformazione nello svolgimento dello attività
gli output
- il prodotto finale che viene rilasciato alla fine dell'attività
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Il successo della fase di mappatura dipende
che l'alta direzione creda nel progetto e dedichi le giuste risorse
che la direzione sia massimamente coinvolta per la formulazione e la convalida degli obiettivi strategici
Chee vengono adeguatamente pianificate la programmazione degli interventi e i loro relativi tempi di realizzazione, in particolare in merito alla cultura e al clima aziendale che provocano resistenza
scegliere la giusta metodologia da seguire
costituire un team di lavoro composto da persone di unità differenti e bagagli culturali differenti. Da prediligere notevole capacità critiche.
6.Formare il gruppo di lavoro alle techine delle mappature dei processi
raccolta e condivisione di informaizoni gia esistenti: struttura dei ruoli e responsbailità, piantine delle arre produttive, piano dei conti di contabilità generale e manuale del sistema di qualità.