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Le forme assunte dall'organizzazione - Coggle Diagram

- - - - Capacità di risposta strategica
        
        Flessibilità d'azione dovuta a scarsa burocratizzazione
        
        Efficienza
    - - Difficoltà supporto aumento di dimensioni e complessità gestionale
        
        scarse possibilità di crescita
        
        turnover elevato in mancanza di adeguati interventi
- - - - Livelli gerarchici fondamentali
        
        direzione generale - Compito di guida e coordinamento interfunzionale delle diverse aree economico-tecniche pertanto formula le strategie le politiche e gli obiettivi a seconda di formalizzazione e stile di leadership
        
        gli organi di staff - funzioni di consulenza e servizio
        
        direzione dei dipartimenti funzionali - responsabilità di gestire risorse e competenze di un unità che possono talvolta essere divise in sub-unità a seconda dell'ampiezza dell'attività
        
        unità operative - attuano conretamente le disposizioni operative dei direttori funzionali
        
        Punti di forza
        
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        Punti di debolezza
        
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        interventi di rafforzamento della struttura
        
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  - - - I processi di crescita possono modificare frequenza, oggetto, intensità e dinamnica delle interdipendenze che si generano fra le unità. ciò genera un affievolimento delle relazioni tra operazioni collegate tra prodotti e mercati diversi, pertanto è utile raggruppare le attività relative a ciascun mercato.
        
        strettamente collegate alle precedenti considerazioni, la crscità dell'impresa con nuove opportunità di business porta spesso ad un allontanamento delle tecniche adottate. Pertanto c'è bisogno di nuove tecnologie che caratterizzano le nuove attività
        
        infine le strategie di sviluppo possono ridurre notevolmente le economie di scala, favorendo però le economie di produzione
- - - - Staff centrali: organi di consulenza che forniscono sostegni informativi e di coordinamento, sia alla direzione che alle funzioni.
        
        Le divisioni: le unità a cui capo ci sono i direttori di divisione che la conducono come se fosse un'azienda. sono come general manager
        
        Dipartimenti funzionali di divisione: sono specializzate nelle funzioni in cui si può suddividere la gestione delle divisioni
        
        Le unità operative: svolgono compiti esecutivi all'interno della divisione.
        
        Le divisioni sono veri e propri centri di profitto, in cui è possibile misurarne sia il reddito residuale sia il ROI. Possono essere definiti centri autonomi se le unità influenzano da sole costi e ricavi, mentre semiautonome se è attenuata dall'esistenza di scambi con le altre divisioni.
        
        Responsabilizzazione delle divisioni presuppone processi e attività top-down, come la definizione di sistemi di pianificazione e programmazione, assegnazione di obiettivi di profitto, attribuzione di autonomia coerente con livello e elementi di responsabilità, allocazione delle risorse, regolazione del sistema trasferimenti, impiego di meccanismi di controllo, defizione di sistemi di ricompense.
        
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- - - - a seconda dei rapporti fra i manager si vengono a creare tre tipologie di matrice.
        
        Matrice orientata funzionalemnte - i direttori funzionali esercitano un pieno controllo delle risorse e i direttori di progetto coordinano le risorse loro assegnate. Possono modificare queste risorse a seconda degli imprevisti ma l'autorità di quest'ultimi è molto debole.
        
        Matrice orientata ai progetti - La scelta delle risorse spetta proprio ai project manager, mentre gli organi dotati di specializzazioni funzionali assumono il carattere di aggregatori professionali di specialisti.
        
        matrice matura o bilanciata - perfetto equilibrio tra i ruoli assegnati, condividendo l'autorità e il potere sulle risorse. I leader funzionali si preoccupano per lo più della crescita professionale del personale mentre quelli di progetto svolgono l'operatività del progetto, con tutte le qualità di valutazione delle circostanze del caso
        
        Punti di forza
        
        Possibilità di usufruire alo stesso momento di coordinamento verticale per funzioni e coordinamento orizzontale per output
        
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        Punti di debolezza
        
        Aumento dei conflitti fra organi diversi
        
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  - - - L'oggetto delle attività progettuali è caratterizzata da un esito specifico e non definito, non familiare per l'impresa che lo intraprende, che da vita ad un'insieme complesso di compiti da svolgere e che assume importanza strategica per l'impresa, il cui esito è fulcro della competitività aziendale
        
        Le fasi del progetto: 1. Concepimento dell'attvità progettuale - Definizione dei caratteri che l'opera dovrà possedere in base alle esigenze del committente e valutazione della compatibilità del progetto. "scelta" del project manager"
        
        2. Definizione e articolazione del piano di lavoro - redatto dal project manager, egli deve scomporre l'attività in sottoprogetti con compiti e coordinamento da impiegare, tempificazione e valutazione delle relazioni fra i lavori, costituzione della squadra da impegnare nel progetto, avvio delle operazioni di start up, lancio di produzione.
        
        3. concretizzazione operativa - i compiti verranno messi in atto, cercando di stimolare e motivare i componenti del team, utilizzazando tecniche di programmazione per la rettifica delle previsioni, con un controllo quindi feed-forward, coinvolgere il cliente nella realizzazione del progetto, agevolare le comunicazioni fra componenti team.
        
        4. Chiusura - verifica dei risultati in rapporto agli obiettivi di progetto e soddisfazione ottenuto dai destinatari.
        
        il project manager - è posizionato trasversalmente nell'organizzazione, ha una collocazione di confine, si pone come un interfaccia, assumen una posizione "intermedia", ha un profilo del tutto originale e innovativo.
        
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- - - - I partner sono chiamati a svolgere diversi ruoli tra cui: Promotore-gestore - attività di coordinamento delle attività realizzate in tutta la rete e instaurazione di un contatto con il mercato di collocamento. Progettista - definizione dei caratteri dell'offerta in base a quanto rilevato dal promotore. produttore - realizzazione materiale di prodotti e servizi. Fornitore - approvigiona l'azienda dei fattori del processo produttivo. distributore - consegna dei prodotti-servizi.
        
        Il vantaggio di questa forma è grazie alle relazioni cnon competitive, che hanno il vantaggio di contenere le diseconomie di scala, confrontarsi efficacemente con la concorrenza disponibile e preaparata allo sfruttamento della variazione della domanda e di seguire il progresso tecnologico.
        
        Ci sono quattro forme di organizzazioni a rete
        
        rete contrattuale - gli accrdi vengono stipulati sotto forma di contratti. Le risorse sono possedute da più di un impresa ma integrate per la realizzazione dell'offerta. Il principale vantaggio è la possibilità di definire relazioni stabili e consolidate fra vari operatori. A tale fine la legge prevede il contrattto di rete. tale stabilità è suscettibile di due principali benefici, il legame di interdipendenza consistente e il vincolo di cooperazione che permette una buona politica di qualità, e idue costi principali, ovvero il rapporto di mutua dipendenza che riduce l'autonomia operativa e la perdita di una parte della flessibilità a spese di quella collettiva.
        
        rete proprietaria- caratterizzata da partecipazioni proprietaria di più soggetti. Queste si costituiscono tramite joint venture. é uno specifico organismo dotato di propria personalità economica. é utilizzabile quando l'impresa caratterizzata da proprie competenze decide di entrare in un nuovo business.
        
        rete interna - Quando le capacità all'interno dell'impresa permettono di dare vita a nuove unità autonome. Il promotore gestore della rete interna affida il controllo di risorse a manager indipendenti ai fini di sviluppare azione che tende a confrontarsi con le condizioni che regolano i traferimenti all'intenro del contesto ambientale. Si possono verificare due errori: il promotore può esclusivamente utilizzare le risorse che gli appartengono per entrare in business occasionali con l'acquisizione di nuove attività e può altresì alterare le transazioni interne alla rete intervendno sui prezzi di trasferimento.
        
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        Tre problemi organizzativi: progettazione della rete, ovvero individuazione delle operazioni necessarie arealizzare una data opera, la guida del sistema reticolare, volta a raggiungere i risultati prospettati, la gestione delle relazioni. Il primo problema spetta al promotore della rete, il quale è chiamato anche a svolgere una leadership operativa nel secondo probema, per i quali è fondamnetale la conoscenza dei processi da svolgere, assegnare le responsabilità agli operatori, e definire alleanze. Per la gestione delle relazioni si riferisce alla trasmissione di dati e notizie che consentano di monitorare eventuali situazioni di improvvise carenze