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Organizzazione aziendale parte seconda - i problemi della progettazione -…

- - - - Programmare con esigenze di obiettivi chiusi, quantitaviamente e temporalmente definiti
        
        Definizione del progetto organizzativo - intedersi come l'individuazione della catena strumenti - mezzi finalizzata al raggiungimento della visione strategica
        
        individuare l'insieme delle tecnologie principali, audiliare e le energie perrsonali che risulteranno gli agenti della tecnologia
        
        suddividere le complesse operazioni da svolgere in attività specifiche in più nuclei autonomi o sottoinsiemi.
        
        Differenziazione - processo attraverso il quale el varie varie funzioni si distinguono fra loro. Il suo tasso determina 'esigenza di regolare e disciplinare il lavoro di ciascun componente. Dar luogo ad opportuna integrazione
        
        De-differenziazione - significa che l'azienda elimina le condizioni stesse della differenziazione che implica un bisogno di integrazione
        
        Integrazione - implica il coordinamento delle attività differenziate
  - - - stabilire le regole tese a disciplinare lo svolgimento dei rapporti in oggetto, ponendo in luce la necessità di integrazione e coordinamento
        
        fissare i principi e le norme di comportamento per chi sarà chiamato ad avere il ruolo di leaership dell'intero aggregato
        
        Capacità decisionale da predisporre
        
        I meccanismi di coordinamento
        
        Coordinamento - amalgamare le diverse parti affinche possano essere sufficientemente sincronizzati e finalizzati gli sforzi di organi che lavorano in modo strettamente settoriale senza una precisa consapevolezza delle operaizoni svolte dagli altri
        
        I problemi del coord.
        
        relazioni di interdipendenza
        
        specializzazioni delle unità
        
        dimensioni aziendali
        
        numerosità degli organi
        
        supervisione diretta - affidata al superiore gerarchico, egli deve avere le giuste conoscenze per intervenire in caso di imprevisti. Tuttavia può incontrare diverse difficoltà se l'ampiezza del controllo è alta, pertanto si sviluppa, secondo il principio dell'ampiezza di controllo, delle sottounità ciascune delle quali affidate a sottocapi
        
        fissazione di norme e regole di lavoro standardizzate - in caso di interdipendenza sequenziale o reciproca, se è possibile programmare accuratamente l'attività. tipico mezzo di coordinamento impersonale.
        
        standardizzazione degli input - efficace se gli esiti delle operazioni siano condizioni dalla costanza quali-quantitativa di materiali e prestazioni utilizzate.
        
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      - Assegnazione di compiti e ruoli ed esigenze di professionalità
        
        Professionalità -capacità di un individuo di sfruttare le proprie conoscenze, comunque acquisite, per svolgere, con un livello di efficienza superiore al normale le mansioni a lui affidate
        
        Cinque componenti
        
        La capacità di comunicare
        
        La consapevolezza del ruolo
        
        La capacità organizzativa
        
        il carattere espresso dall'equilibrio dimostrabile nel proprio comportamento
        
        conoscenze - sapere tecnico - profesisonale
        
        Di cui, con particolare riferimento ai primi due, abbiamo due livelli
        
        1° livello - richiedono conoscenze e nozioni specifiche e complesse
        
        2° livello - operazioni non difficoltose ma che si svolgono in situazioni, condizioni e circostanze difficili o con il concorso di molteplici mezzi
        
        Le esigenze fondamentali
        
        Consentire un sufficiente livello di autonomia
        
        Fare sì che attraverso lo svolgimento sistematico siano agevolate evoluzione adeguamento e crescita
        
        assicurare una certa varietà delle attività connesse al compito, per evitare il rischio di monotonia
        
        Rendere possibile la partecipazione consapevole del soggetto alle scelte
        
        La suddivisione dei compiti deve permettere in un secondo momento una divisione in sottoinsieme che possa permettere la specializzazione- insieme di mansioni predefinte e circoscritte in un certo ambito che esigono un tasso di conoscenze tecniche
        
        Specializzazione concepita in base a due criteri
        
        Il numero delle operazioni eseguite ( il meno possibile)
        
        Principio della semplificazione massima per un soggetto
        
        la varietà delle operazioni medesime
        
        Si ammette che i compiti non siano ripetittivi e pertanto abbiamo bisogno di un incremento di professionalità dei soggetti
      - Divisione del lavoro ed interdipendenza
        
        Obiettivo: individuare unità organizzative opportunatamente disegnate
        
        Non sempre specializzazione, bensì esistono diversi criteri in base a tre ipotesi
        
        modo di impiego delle risorse
        
        criterio temporale - Un'altra possibilità è che possano essere verificati gli stadi di avanzamento del lavoro secondo una cronologia. Perciò la base della suddivisione diviene temporale, effettuando la cosìdetta schedulazione. Attività programmata per fasi
        
        criterio per processi di lavoro - qui il flusso della produzione è costante e l'output richiede operazioni talvolta complesse. quindi predisponendo le risorse ad hoc attraverso procedimenti per fasi e il criterio per raggrupare i compiti può essere dei processi di lavoro. Le unità organizzative saranno ciascuna impegnata nello svolgimento di un sottoprocesso.
        
        Criterio numerico - per le tecnologie di concatenamento o quella di mediazione, rivolte al raggiungimento di obiettivi, può essere opportuno fissare il numero di individui da destinare a singole parti o compiti di un lavoro prettamente semplici
        
        criterio funzionale - Aggregare i compiti fra loro cercando di rispettare un principio di specializzazione funzionale, soprattutto quando sono necessarie le tecnologie ausiliarie.
        
        risultati realizzati dalle singole unità
        
        Criterio dei clienti - si verifica nei casi in cui le esigenze manifestate da specifici destinatari dei prodotti sono tali da ripercuotersi sugli elementi del sistema, portando l'impresa a realizzare un output tenendo conto delle loro necessità tanto da dividere così in unità le organizzazioni.
        
        criterio del progetto - la base di aggregazione è un progetto ovvero una sequenza di azioni attentament pianificatein termini di risorse e tempi. Il team è composto da persone di adattarsi alle varianti e modifiche inserite nel progetto
        
        Criterio del prodotto - quando vi è una molteplicità di output, è opportuno raggruppare le risore aggregando quindi anche compiti e attività. ciascuna unità organizzativa includerà gli individui destinati ad impegnarsi nella realizzazione di una sola di tali varietà
        
        la natura ed i caratteri delle risorse attivabili nelle unità
        
        criterio delle competenze o capacità - l'impiego di tecnologie di conformità o intensive non permette una buona conoscenza delle richieste dell'ambiente, pertanto l'azienda acquisisce una diversa gamma di competenze da maturare via via. Le persone sono spesso aggregate insieme in base a caratteristiche comuni
        
        criterio della zona geografica - suddivisione dell'organizzazione in varie parti distinte e variamente distriubuite, per far fronte alle risorse che non sono trasferibili e trasportabili e alla dispersione dei clienti. (tecnologie di conformità o intensive)
        
        interdipendenza - legame che si sviluppa tra le unità organizzative, osservabile sotto vari aspetti
        
        come si svolge il rapporto
        
        Interdipendenza per scambio - reciproci trasferimenti di cose e valori
        
        Interdipendenza per comunione - le unità condividono interessi, risorse competenze ecc.
        
        la dinamica che contraddistingue la relazione
        
        Interdipendenza generica* - se il rapporto è solo indiretto.
        
        interdipendenza seuqneziale - relazione diretta coinvolte così che l'output di un'unità è l'input dell'altra
        
        l'oggetto dell'interdipendenza - cosa si scambiano le unità
        
        obiettivi e interessi
        
        risorse materiali
        
        servizi e prestazioni
        
        informaizoni e conoscenze
        
        La collocazione dell'interdipendenza
        
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        reciproca - si sviluppa simmetricamente, ovvero l'output di na è l'input dell'altra e viceversa
        
        di gruppo - implica relazioni strette in un breve periodo generati da orientamenti comuni (ufficio)
- - - - 1. attitudine a collegare realisticamente obiettivi da raggiungere a mezzi da utilizzare
        
        2. Capacità di esprimere fiducia nelle potenzialità del gruppo
        
        3. idoneità a realizzare concretamente le azioni programmate
  - - - Per prima cosa il leader deve sviluppare le proprie conoscenze, appropiandosi degli strumenti concettuali che possano permettere di valutare le esperienze osservate
        
        Seconda cosa è lo sviluppo della comunicazione fra sè e gli altri membri del gruppo, occupando un nodo centrale della comunicazione.
        
        Terzo passo è la disponibilità di proporsi alla soluzione di problemi anche parziali, così da essere in grado di sviluppare le capacità decisionali acquisnedo nel gruppo un prestigio legato all'esperienza di inizaitive di successo.
        
        Poi deve riuscire ad appropriarsi di strumenti e metodologie idonee a costtruire un numero di soluzioni superiore a quello proposto da altri nel gruppo
        
        Quinto passo è quello di essere in grado di coinvolgere attivamente tutti i membri del gruppo alla formulazione delle decisioni, evitando quindi l'egocentrismo
        
        Sesto e penultimo passo è sviluppare quelle doti di attenzione e tempestiva individuazione dei rischi connessi all'attuazione di certe soluzioni.
        
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  - - - Le qualità e i requisiti ricorrenti per essere un leader carismatico
        
        elementi che contraddistinguono tratti della persona come l'aspetto il comportamento l'autorevolezza. Si attribuiscono così i caratteri di predicatore-catalizzatore o quello persuasivo-dominatore o drammatico espressivo
        
        capacità di percepire e gestire il cambiamento, nonchè di modificare i punti di riferimento del gruppo, come colgiere tempestivamente i cambiamenti strutturali dell'ambiente e trasformazioni culturali del gruppo
        
        coerenza con le caratteristiche dei seguaci , ovvero essi devono essere magnetizzabili dal magnetismo del leader.
        
        Capacità di sviluppare azioni organizzative coerenti con le proprie idee innovative e con cambiamenti culturali sollecitati quindi deve percepire le capacità dei membri del proprio gruppo
        
        capacità di esprimere e trasmettere un'idea di successo per le proprie iniziative
        
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  - - - stile autoritativo-coercitivo il capo fornisce direttive senza alcuna spiegazione e sostegno
        
        stile paternalistico-prescrittivo - si impartiscono direttive molto precise, riconoscendo una maturità dei collaboratori ma con disponibilità al sostegno molto poca
        
        stile affiliativo-direttivo - non si ritiene molto maturi i collaboratori ma si ritiene utile il loro consenso. il leader assume un ruolo di educatore sollecitado una discussione sulle spiegiazioni che fornisce
        
        stile democratco - equilibrio fra direttive considerazione e fiducia verso i propri collaboratori, aperto al confornto ma ci si assume l'onere delle scelte.
        
        trascinatore-coinvolgente- paricolare rilievo al comportamento relazionale, si cerca di stimolare i propri collaboratori
        
        Coaching - Consistente aiuto ai subordinati nel mostrare la via dei risultati
        
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      - Compotamento direttivo- volontà di guida più o meno intensa sviluppata dal leader
      - Compotamento relazione - disponibilità a fornire un sostegno
      - Dalla maturità e senso di responsabilità richiesto ai collaboratori stessi nell'assolvere i loro compiti
- - - - considera l'organizzazione nelsuo aspetto formale
        
        Decisioni programmatiche
        
        Visione complessiva del sistema
        
        Sviluppa valutazioni previsionali e di prospettiva economico-aziendale
        
        Colloca le proprie decisioni all'interno della cultura d'impresa
  - - - Tiene conto dell'organizzaizone informale
        
        Decisioni attuative
        
        Conoscenza diretta delle persone
        
        Valutazione collegate alle risorse umane
        
        Agisce per la coerente modifica della cultura
  - - - Strategiche se del top management
      - Settoriali se del middle management
    - - L'interconnesione fra le due può far ritenere utile la concentrazione del potere in un'unico centro decisionale, convergendo management e leadership
        
        Il proprio potere poi viene
    - - Strumento organizzativo fondamnetale che consente un armonico funzionamento del sistema. é molto importante valutare l'ampiezza della delega
        
        Riferita ai compiti asseganti - l'incaricato dello svolgimento potrà deciderne le modalità
        
        Riferita agli obiettivi da perseguire se viene conferita autonomia decisionale
        
        in merito all'ampiezza, un'organizzazione si qualifica per i suoi gradi di
        
        Decentramento - quando il potere decisionale distribuito fra membri in modo sistematico, con questioni non marginali e diffendondendosi fino ai livelli inferiori
        
        Polo estremo
        
        Decentramento parallelo proprio del modello divisionale
        
        Accentramento - quando le decisioni spettano a uno o pochi individui collocati al verice della piramide
        
        Polo estremo
        
        Decentramento selettivo proprio del modello funzionale
      - Ostacoli alla delega
        
        atteggiamento sbagliato mentale del leader
        
        conoscneza insufficiente delle persone
        
        eccessiva fiducia del capo nelle proprie doti
        
        clima di deresponsabilizzazione
      - aspetti positivi
        
        Sfruttamento delle conoscenze degli individui
        
        acquisizione di capacità di risposta tempestiva
        
        alleggerire il coordinamento e responsabilizzare le unità di minor livello
      - somo necessari: una sufficiente cultura tecnica che consenta di capire quali decisioni delegare, una capcità comunicativa, per trasmettere con efficacia le mansioni, il senso della complessità dell'organizzazione tale da collocare decisioni e compiti da delegare in un contesto più ampio
  - - - La formalizzazione generalmente vuole un coordinamento di tipo supervisionale, la cui catena pone un problema di dipendenza gerarcica.
        
        Gerachia è un insieme di uffici e posizioni organizzative ordinati secondo supremazia
        
        é opportuno che: comando e leadership non siano atribuiti con investitura dall'alto, l'impresa non sia prigioniera delle regole, si tengano separati problemi settoriali e operativi dai problemi globali e strategici, si favorisca la massima trasparenza organizzativa, la distribuzione delle responsabilità avvenga avvenga sulla base di un'adeguata assegnaizone delle risorse a coloro che devono assumersi tali responsabilità e che si riducano al massimo i livelli gerachichi