Organizzazione aziendale parte seconda - i problemi della progettazione
Divisione del lavoro e coordinamento
Leadership
capacità decisionale da predisporre
Carattere organismo - impresa, sistema aperto parzialmente indeterminato che è sottoposto a variazioni non previste delle tre variabili.
quali sono i criteri di distribuzione degli stumenti e mezzi operativi?
Programmare con esigenze di obiettivi chiusi, quantitaviamente e temporalmente definiti
Definizione del progetto organizzativo - intedersi come l'individuazione della catena strumenti - mezzi finalizzata al raggiungimento della visione strategica
individuare l'insieme delle tecnologie principali, audiliare e le energie perrsonali che risulteranno gli agenti della tecnologia
Attività di progettazione teso a risolvere quattro quesiti:
suddividere le complesse operazioni da svolgere in attività specifiche in più nuclei autonomi o sottoinsiemi.
Differenziazione - processo attraverso il quale el varie varie funzioni si distinguono fra loro. Il suo tasso determina 'esigenza di regolare e disciplinare il lavoro di ciascun componente. Dar luogo ad opportuna integrazione
De-differenziazione - significa che l'azienda elimina le condizioni stesse della differenziazione che implica un bisogno di integrazione
Integrazione - implica il coordinamento delle attività differenziate
Come definire i criteri ai quali odvrà essere disegnata la rete di rapporti, suddivendo le attività da svolgere
stabilire le regole tese a disciplinare lo svolgimento dei rapporti in oggetto, ponendo in luce la necessità di integrazione e coordinamento
fissare i principi e le norme di comportamento per chi sarà chiamato ad avere il ruolo di leaership dell'intero aggregato
Capacità decisionale da predisporre
Assegnazione di compiti e ruoli ed esigenze di professionalità
Divisione del lavoro ed interdipendenza
I meccanismi di coordinamento
Professionalità -capacità di un individuo di sfruttare le proprie conoscenze, comunque acquisite, per svolgere, con un livello di efficienza superiore al normale le mansioni a lui affidate
Le esigenze fondamentali
Consentire un sufficiente livello di autonomia
Fare sì che attraverso lo svolgimento sistematico siano agevolate evoluzione adeguamento e crescita
assicurare una certa varietà delle attività connesse al compito, per evitare il rischio di monotonia
Rendere possibile la partecipazione consapevole del soggetto alle scelte
La suddivisione dei compiti deve permettere in un secondo momento una divisione in sottoinsieme che possa permettere la specializzazione- insieme di mansioni predefinte e circoscritte in un certo ambito che esigono un tasso di conoscenze tecniche
Specializzazione concepita in base a due criteri
Il numero delle operazioni eseguite ( il meno possibile)
la varietà delle operazioni medesime
Principio della semplificazione massima per un soggetto
Si ammette che i compiti non siano ripetittivi e pertanto abbiamo bisogno di un incremento di professionalità dei soggetti
Cinque componenti
La capacità di comunicare
La consapevolezza del ruolo
La capacità organizzativa
il carattere espresso dall'equilibrio dimostrabile nel proprio comportamento
conoscenze - sapere tecnico - profesisonale
Di cui, con particolare riferimento ai primi due, abbiamo due livelli
1° livello - richiedono conoscenze e nozioni specifiche e complesse
2° livello - operazioni non difficoltose ma che si svolgono in situazioni, condizioni e circostanze difficili o con il concorso di molteplici mezzi
Obiettivo: individuare unità organizzative opportunatamente disegnate
Non sempre specializzazione, bensì esistono diversi criteri in base a tre ipotesi
modo di impiego delle risorse
risultati realizzati dalle singole unità
la natura ed i caratteri delle risorse attivabili nelle unità
criterio delle competenze o capacità - l'impiego di tecnologie di conformità o intensive non permette una buona conoscenza delle richieste dell'ambiente, pertanto l'azienda acquisisce una diversa gamma di competenze da maturare via via. Le persone sono spesso aggregate insieme in base a caratteristiche comuni
criterio della zona geografica - suddivisione dell'organizzazione in varie parti distinte e variamente distriubuite, per far fronte alle risorse che non sono trasferibili e trasportabili e alla dispersione dei clienti. (tecnologie di conformità o intensive)
criterio temporale - Un'altra possibilità è che possano essere verificati gli stadi di avanzamento del lavoro secondo una cronologia. Perciò la base della suddivisione diviene temporale, effettuando la cosìdetta schedulazione. Attività programmata per fasi
criterio per processi di lavoro - qui il flusso della produzione è costante e l'output richiede operazioni talvolta complesse. quindi predisponendo le risorse ad hoc attraverso procedimenti per fasi e il criterio per raggrupare i compiti può essere dei processi di lavoro. Le unità organizzative saranno ciascuna impegnata nello svolgimento di un sottoprocesso.
Criterio numerico - per le tecnologie di concatenamento o quella di mediazione, rivolte al raggiungimento di obiettivi, può essere opportuno fissare il numero di individui da destinare a singole parti o compiti di un lavoro prettamente semplici
criterio funzionale - Aggregare i compiti fra loro cercando di rispettare un principio di specializzazione funzionale, soprattutto quando sono necessarie le tecnologie ausiliarie.
Criterio dei clienti - si verifica nei casi in cui le esigenze manifestate da specifici destinatari dei prodotti sono tali da ripercuotersi sugli elementi del sistema, portando l'impresa a realizzare un output tenendo conto delle loro necessità tanto da dividere così in unità le organizzazioni.
criterio del progetto - la base di aggregazione è un progetto ovvero una sequenza di azioni attentament pianificatein termini di risorse e tempi. Il team è composto da persone di adattarsi alle varianti e modifiche inserite nel progetto
Criterio del prodotto - quando vi è una molteplicità di output, è opportuno raggruppare le risore aggregando quindi anche compiti e attività. ciascuna unità organizzativa includerà gli individui destinati ad impegnarsi nella realizzazione di una sola di tali varietà
interdipendenza - legame che si sviluppa tra le unità organizzative, osservabile sotto vari aspetti
come si svolge il rapporto
Interdipendenza per scambio - reciproci trasferimenti di cose e valori
Interdipendenza per comunione - le unità condividono interessi, risorse competenze ecc.
la dinamica che contraddistingue la relazione
Interdipendenza generica* - se il rapporto è solo indiretto.
interdipendenza seuqneziale - relazione diretta coinvolte così che l'output di un'unità è l'input dell'altra
l'oggetto dell'interdipendenza - cosa si scambiano le unità
reciproca - si sviluppa simmetricamente, ovvero l'output di na è l'input dell'altra e viceversa
di gruppo - implica relazioni strette in un breve periodo generati da orientamenti comuni (ufficio)
obiettivi e interessi
risorse materiali
servizi e prestazioni
informaizoni e conoscenze
La collocazione dell'interdipendenza
Esterna
interna
intensità
Forte - vincoli consistenti
Debole - interlocutori e soggetti possono essere facilmente sostituibili
La regolarità e la casualità dei rapporti
Coordinamento - amalgamare le diverse parti affinche possano essere sufficientemente sincronizzati e finalizzati gli sforzi di organi che lavorano in modo strettamente settoriale senza una precisa consapevolezza delle operaizoni svolte dagli altri
I problemi del coord.
relazioni di interdipendenza
specializzazioni delle unità
dimensioni aziendali
numerosità degli organi
supervisione diretta - affidata al superiore gerarchico, egli deve avere le giuste conoscenze per intervenire in caso di imprevisti. Tuttavia può incontrare diverse difficoltà se l'ampiezza del controllo è alta, pertanto si sviluppa, secondo il principio dell'ampiezza di controllo, delle sottounità ciascune delle quali affidate a sottocapi
fissazione di norme e regole di lavoro standardizzate - in caso di interdipendenza sequenziale o reciproca, se è possibile programmare accuratamente l'attività. tipico mezzo di coordinamento impersonale.
standardizzazione degli input - efficace se gli esiti delle operazioni siano condizioni dalla costanza quali-quantitativa di materiali e prestazioni utilizzate.
standardizzazione degli output - è efficace se l'obietttivo globale comune è scomponibile chiaramente in sub-obiettivi chiusi, riferiti in termini di contenuto (valore con il quale sono espressi), livello (termine di riferimento base per il confronto dei risultati), misura( metodo di stima con il quale si valuta) e tempo (da investire per il raggiungimento dell'obiettivo) .
attenuazione dei rapporti di interdipendenza - se i risultati programmati sono difficili da raggiungere, si può operare o modificando le basi di raggruppamento, quindi cambiarne l'orientamento, o accumulando delle risorse aggiuntive, quindi accantndole a riserva e usarle nei momenti di difficolta di un'unità.
costituzione o rafforzamento dei collegamenti laterali - promozione di rapporti orizzontali come: i contatti diretti e gli accordi spontanei, la creazione di ruoli di collegamento, il ricorso a task forces, istituzione di teams, creazione dei manager di integrazione ( product o project manager)
In una stessa organizzazione sussidtono più strumenti di coordinamento da impiegare flessibilmente a seconda delle circostanze.
Definita come una forma di problem solving organizzativo attuo a raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione con l'influenza sull'azione altrui, la leadership è una guida esercitata da un individuo o gruppo in modo continuativo. È pertanto una qualità, che si sviluppa nel tempo con tentativi con successo di esercizio di autorità.
è opportuno che il soggetto abbia
Doti di analisi e preparazione culturale
Conoscenza approfondita delle capacità
Capacità di cogliere segnali ambentali
padronanza di strumenti di persuasione e comunicazione
le attitudini
Il processo di acquisizione
La leadership carismatica
gli stili di leadership
Opinione secondo la quale la leadership sia innata
Le qualità e i requisiti ricorrenti per essere un leader carismatico
elementi che contraddistinguono tratti della persona come l'aspetto il comportamento l'autorevolezza. Si attribuiscono così i caratteri di predicatore-catalizzatore o quello persuasivo-dominatore o drammatico espressivo
capacità di percepire e gestire il cambiamento, nonchè di modificare i punti di riferimento del gruppo, come colgiere tempestivamente i cambiamenti strutturali dell'ambiente e trasformazioni culturali del gruppo
coerenza con le caratteristiche dei seguaci , ovvero essi devono essere magnetizzabili dal magnetismo del leader.
Capacità di sviluppare azioni organizzative coerenti con le proprie idee innovative e con cambiamenti culturali sollecitati quindi deve percepire le capacità dei membri del proprio gruppo
capacità di esprimere e trasmettere un'idea di successo per le proprie iniziative
Conoscenza e uso opportuno dei valori culturali e tradizionali del gruppo
Negli organismi decisionali è difficile considerare la leasership come qualcosa di innato, tuttavia possiamo porgere le attenzioni su alcune attitudini che un leader dovrebbe sviluppare
1. attitudine a collegare realisticamente obiettivi da raggiungere a mezzi da utilizzare
2. Capacità di esprimere fiducia nelle potenzialità del gruppo
3. idoneità a realizzare concretamente le azioni programmate
Le aziende promuovono dei veri e prorpi processi di acquisizione della leadership artciolabile in fasi. I requisiti di base sono una spiccata carica motivazionale alla guida, il coinvolgimento circa la bontà della missione e la volontà di apprendere e sperimentare le proprie capacità
Per prima cosa il leader deve sviluppare le proprie conoscenze, appropiandosi degli strumenti concettuali che possano permettere di valutare le esperienze osservate
Seconda cosa è lo sviluppo della comunicazione fra sè e gli altri membri del gruppo, occupando un nodo centrale della comunicazione.
Terzo passo è la disponibilità di proporsi alla soluzione di problemi anche parziali, così da essere in grado di sviluppare le capacità decisionali acquisnedo nel gruppo un prestigio legato all'esperienza di inizaitive di successo.
Poi deve riuscire ad appropriarsi di strumenti e metodologie idonee a costtruire un numero di soluzioni superiore a quello proposto da altri nel gruppo
Quinto passo è quello di essere in grado di coinvolgere attivamente tutti i membri del gruppo alla formulazione delle decisioni, evitando quindi l'egocentrismo
Sesto e penultimo passo è sviluppare quelle doti di attenzione e tempestiva individuazione dei rischi connessi all'attuazione di certe soluzioni.
Infine per essere guida del gruppo è necessario anche che vi sia l'assoluta correttezza ed onestà intellettuale ispriratrici delle nostre azioni, mostrando un elevato rispetto di se e per gli altri ispirandosi a principi di chiarezza e trasparenza.
i possibili stili di leadership dipendono principalmente da tre componenti
stile autoritativo-coercitivo il capo fornisce direttive senza alcuna spiegazione e sostegno
Compotamento direttivo- volontà di guida più o meno intensa sviluppata dal leader
Compotamento relazione - disponibilità a fornire un sostegno
Dalla maturità e senso di responsabilità richiesto ai collaboratori stessi nell'assolvere i loro compiti
stile paternalistico-prescrittivo - si impartiscono direttive molto precise, riconoscendo una maturità dei collaboratori ma con disponibilità al sostegno molto poca
stile affiliativo-direttivo - non si ritiene molto maturi i collaboratori ma si ritiene utile il loro consenso. il leader assume un ruolo di educatore sollecitado una discussione sulle spiegiazioni che fornisce
stile democratco - equilibrio fra direttive considerazione e fiducia verso i propri collaboratori, aperto al confornto ma ci si assume l'onere delle scelte.
trascinatore-coinvolgente- paricolare rilievo al comportamento relazionale, si cerca di stimolare i propri collaboratori
Coaching - Consistente aiuto ai subordinati nel mostrare la via dei risultati
permissivo-orientamento alla delega - piena fiducia dei propri collaboratori, rinunciando ad attività direttive e concendendo ampio sostegno alle attività del gruppo.
management - insieme delle competenze impegnate nell'analisi preliminare delle scelte e nella formalizzazione delle scelte in programmi strategici o operativi
leader - insieme di capacità predisposte per guidare le risorse specie umane alla realizzazione delle decisioni
Basa le scelte su dati passati
Basa le scelte sui fatti nello sviluppo
considera l'organizzazione nelsuo aspetto formale
Tiene conto dell'organizzaizone informale
Decisioni programmatiche
Decisioni attuative
Visione complessiva del sistema
Conoscenza diretta delle persone
Sviluppa valutazioni previsionali e di prospettiva economico-aziendale
Valutazione collegate alle risorse umane
Colloca le proprie decisioni all'interno della cultura d'impresa
Agisce per la coerente modifica della cultura
potere decisionale e delega
decisioni programmatche - necessitano della raccolta e valutazione di molteplici elementi della mobilitazione di capacità analitiche collegate ad una cultura specialisticao ad una visione globale del contesto
Decisioni attuative - la valutazione delle circostanze e degli imprevisti che risultano tali da influire sui tempi e sulle modalità di svolgimento dell'azione
Strategiche se del top management
Settoriali se del middle management
L'interconnesione fra le due può far ritenere utile la concentrazione del potere in un'unico centro decisionale, convergendo management e leadership
il ricorso alla delega
Il proprio potere poi viene
Strumento organizzativo fondamnetale che consente un armonico funzionamento del sistema. é molto importante valutare l'ampiezza della delega
Riferita ai compiti asseganti - l'incaricato dello svolgimento potrà deciderne le modalità
Riferita agli obiettivi da perseguire se viene conferita autonomia decisionale
Ostacoli alla delega
aspetti positivi
Sfruttamento delle conoscenze degli individui
acquisizione di capacità di risposta tempestiva
alleggerire il coordinamento e responsabilizzare le unità di minor livello
atteggiamento sbagliato mentale del leader
somo necessari: una sufficiente cultura tecnica che consenta di capire quali decisioni delegare, una capcità comunicativa, per trasmettere con efficacia le mansioni, il senso della complessità dell'organizzazione tale da collocare decisioni e compiti da delegare in un contesto più ampio
conoscneza insufficiente delle persone
eccessiva fiducia del capo nelle proprie doti
clima di deresponsabilizzazione
in merito all'ampiezza, un'organizzazione si qualifica per i suoi gradi di
Decentramento - quando il potere decisionale distribuito fra membri in modo sistematico, con questioni non marginali e diffendondendosi fino ai livelli inferiori
Accentramento - quando le decisioni spettano a uno o pochi individui collocati al verice della piramide
Formalizzazione della struttura organizzativa
Relazioni gerarchiche
Tentativo di scomporre le attività in compiti elementari che permettano una sufficiente ripetitività e coordinamento basato su regole e procedure predefinite
La formalizzazione generalmente vuole un coordinamento di tipo supervisionale, la cui catena pone un problema di dipendenza gerarcica.
Gerachia è un insieme di uffici e posizioni organizzative ordinati secondo supremazia
é opportuno che: comando e leadership non siano atribuiti con investitura dall'alto, l'impresa non sia prigioniera delle regole, si tengano separati problemi settoriali e operativi dai problemi globali e strategici, si favorisca la massima trasparenza organizzativa, la distribuzione delle responsabilità avvenga avvenga sulla base di un'adeguata assegnaizone delle risorse a coloro che devono assumersi tali responsabilità e che si riducano al massimo i livelli gerachichi
Polo estremo
Polo estremo
Decentramento selettivo proprio del modello funzionale
Decentramento parallelo proprio del modello divisionale