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領導 (柒、領導概念所面臨的挑戰, 捌、對管理者的啟示, 伍、創造道德組織時，領導者的角色, 壹、特質理論, 肆、當代領導理論, 貳、行為理論,…
領導
柒、領導概念所面臨的挑戰
(二)領導者的替代物與中和物
替代物：經驗與訓練
中和物：使得領導者的行為對部屬的成果沒有任何影響
(三)線上領導
以認同為基礎的信任
是基於彼此了解各自意圖，並能體察對方需求與渴望
寫作技巧可能會以尚未經界定的方式，成為人際性技能的延伸
線上領導者必須謹慎思考其所欲傳遞的數位資訊
(一)領導是個歸因
領導歸因理論
認為領導只是人們對其他個體所做的一個歸因
追隨者對於領導者的認知，大大影響其領導效力
若要被視為有效的領導者，就要表現出領導者的
樣子
，這比聚焦於
實際成就
來得重要
(四)甄選領導者
找出有效領導者
針對領導上的改變事先規劃
(五)訓練領導者
組織可以教導實踐技能
教導一些像是建立信任、擔任良師的技巧
在高自我監控者身上的領導訓練比低自我監控者來得成功
透過塑造練習的行為訓練，可提高個人展現魅力領導特質的能力
應定期檢討其領導成效以作為自我提升的一部分
經由訓練學習轉換型領導技能
捌、對管理者的啟示
有效領導者必須與跟隨者之間發展出信任關係
考慮投資各類領導訓練(e.g.正式課程、研討會、與師徒制等)
聘僱具有高道德感且值得信賴的應徵者擔任管理者，並對組織中現行的管理者施以道德準則方面的訓練以增加領導效能
為求領導效能最大化，請確保在倡導結構和體恤構面的偏好，必須能配合工作動態及文化
招募展現出轉換型領導素質以及與人共事成效卓越的應徵者，以符合組織發展的長期願景
伍、創造道德組織時，領導者的角色
(二)道德領導
社會化魅力領導
領導者塑造道德行為，來傳達利他(非利己)的價值觀
領導者必須願意表達道德信念，並說服其他人遵循其標準
(三)僕人式領導
超脫自身利益，注重於協助部屬成長與發展
行為特色：傾聽、同理心、勸服、承擔管理職責與發展部屬潛能
效果
提升團隊效力，引導更高的團隊績效
高度組織公民行為與成長進步有關，且與高度的創意績效連結
提升部屬的自我效能、對主管的認同及對公平的認知
(一)責任領導
真誠領導
真誠領導者
知道自己所相信與重視的為何
知道自己是誰
公開、率直地為信念與價值觀而行動
結果是：跟隨者會日益信任其領導者
(四)正向領導
信任
當信任被破壞時，對團體績效也會產生嚴重的不良影響
一種已存在的心理狀態，不論事情如何變化，對某人都有正面預期
是連結領導的重要特質之一
壹、特質理論
領導
：影響團體達成願景或目標的能力
非制式領導
：來自組織正式架構之外的影響能力
領導特質理論
可協助
預測
領導，但無法完全協助
解釋
領導
情緒智力(EI)
也會影響領導效能
EI的核心要素之一是
同理心
好的領導者
富創造力亦具備彈性(胸懷開闊)
自律且重承諾(勤勉盡責)
喜歡與人接觸並能肯定自我(外向)
聚焦於
個人特質
肆、當代領導理論
(二)魅力型領導
跟隨者看到特定行為時，會將之歸因為英雄式或非凡型的領導能力，因而賦予這些領導者權力
如何影響部屬
伴隨著
願景聲明
願景聲明：組織願景或使命的正式且明確之陳述
透過文字與行動，傳達新價值觀
描繪出動人的
願景
願景：如何達成目標的長期策略，可讓員工將組織現況與美好未來產生連結
引導情緒，從事非傳統行為，以展現面對願景的勇氣與信念
陰暗面
把個人目標放在組織目標之上
自戀的人，部分行為與魅力型領導有高度相關
(三)交易型領導與轉換型領導
交易型領導者
藉由角色的澄清和工作要求來建立目標方向，並依此引導或激勵跟隨者
特徵
權宜獎賞
例外管理(積極的)
例外管理(消極的)
放任主義
轉換型領導者
鼓勵跟隨者將組織利益置於個人私利之上，並對跟隨者有極為特別的影響力，使之大幅提升工作承諾度
特徵
理想化的影響
鼓舞激勵
智能激發
個別關懷
不應被視為完成任務的對立方法，兩者應該是
互補的
最佳領導者應該
兼具
交易型和轉換型特色
轉換型領導
是建立在
交易型領導之上
兩者都注重領導者
激勵追隨者
的能力
(一)領導者─成員交換理論(LMX)
隸屬內團體的部屬，將獲得較高的績效評估，對上司滿意度較高，工作上較可能產生
公民行為
由於時間壓力，領導者會和部屬中的某一小團體建立特別關係
貳、行為理論
意謂著人們可以被
訓練
而成為領導者
兩類向度用來解釋部屬所描述的領導行為
倡導結構
領導者在尋找目標達成當中，為定義和建構自己與部屬之角色時所做的行為
體恤
領導者願意和部屬建立互信、尊重部屬意見，以及注重部屬感受的工作關係
陸、正面領導
(一)信任
一種已存在的心理狀態，不論事情如何變化，對某人都有正面預期
是連結領導的重要特質之一
當信任被破壞時，對團體績效也會產生嚴重的不良影響
信任的結果
鼓勵承擔風險
協助資訊分享
團體更具效能
提升生產力
正直、仁慈、能力
三項特質讓我們覺得領導者是值得信任的
信任的性格傾向
特定員工有多大的可能性相信領導者
信任與文化
在雇用關係中對信任的知覺，可能會因不同文化而有所不同
信任與時間
會信任某人，通常已經觀察其行為一段時間了
重拾信任
透過觀察違背者是否展現一致的信任行為模式來修復信任關係
(二)師徒制
以兩大類功能來描述師徒制關係
職涯功能
社會心理功能
導師
由資深員工協助與支持較資淺的員工(被保護者、門徒)
獲益主要出現在
心理
層面上
參、權變理論
四種模式
(二)情境領導理論(SLT)
聚焦在
被領導者
身上
成功的領導，取決於是否選擇對的
領導風格
限制
→ 模式本身模糊、不一致，以及測試理論的研究方法有問題
(三)路徑─目標理論
主要原理從倡導結構與體恤而來，並結合激勵的期望理論
具有效能的領導者幫助部屬釐清可達成目標的途徑，並減少途中障礙，使其順利完成目標
(一)Fiedler模式
※ 最不受歡迎同事問卷：測量個人是
任務導向
或
關係導向
用三個權變或情境向度來評估主要的情境因素
領導者與部屬的關係
部屬對領導者有信心，能信任和尊敬的程度
工作結構
工作指派
程序化
的程度(結構化或未結構化)
職位權力
領導者在各方面
影響力
大小
(四)領導者─參與模式
主要探討
領導行為
和
決策參與
之間的關聯
領導行為須反映任務結構(e.g.例行性、非例行性，或介於兩者之間)而加以調整
※ 領導是領導者與被領導者間的
共生關係