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BENCHMARKING Y REINGENIERÍA EN LA EMPRESA - Coggle Diagram
BENCHMARKING Y REINGENIERÍA EN LA EMPRESA
LA FABRICACIÓN COMO VENTAJA COMPETITIVA
La base de casi todas las decisiones relacionadas con la fabricación ha sido el costo de operación.
CALIDAD
Se ha convertido en la iniciativa administrativa de la década de los 90.
Se define tanto desde una perspectiva de diseño como desde la conformidad.
LA CONFORMIDAD
La conformidad significa que el producto es fabricado de acuerdo con las especificaciones que se establecen en la etapa de diseño.
Como lineamientos operativos, primero se formulaba la estrategia operativa de la organización, después el departamento de fabricación tenía que encontrar la forma más económica de obtener el producto.
Hoy día siguen siendo tomados en cuenta pero ante un ambiente económico tan dinámico ha surgido un nuevo conjunto de factores más exigentes.
Las empresas actuales se enfrentan con productos que tienen ciclos de vida más reducidos, mayor exigencia por parte de los consumidores, niveles de calidad y diseño más elevados y una competencia mundial más intensa.
Los factores clásicos son: capacidad, instalaciones, tecnología, integración vertical, fuerza de trabajo, calidad, planeación de la producción y control de materiales, organización.
La empresa moderna ya no toma como base de competencia el costo; ahora la competencia tiene una fuerte relación con:
Tiempo
Servicio
Calidad
Disponibilidad
Flexibilidad
Entre las áreas relevantes para la obtención de la ventaja competitiva se incluyen el manejo, cada uno de estos elementos comprende una componente de fabricación importante y necesaria para alcanzar el éxito.
El manejo eficiente del costo
El tiempo
La calidad
Los productos
Los servicios
VELOCIDAD DEL CAMBIO
Algunas formas de enfrentar los desafíos del futuro, que piensan utilizar las corporaciones multinacionales son:
La ingeniería de retroalimentación
Las comparaciones competitivas
Las alianzas estratégicas
La administración por proyectos
Los negocios conjuntos
Las auditorías técnicas
La investigación y el desarrollo cooperativo
Los equipos de diseño de productos
En el ambiente de cambios tecnológicos rápidos que se dan en la actualidad, una actuación lenta en la inversión en productos y procesos puede abrir las puertas a la competencia.
Ante un mundo industrial tan cambiante, hoy día para dar respuesta eficiente al mismo se hace necesario incorporar metodologías de nuevas áreas del conocimiento como:
La mejora continua
La reingeniería
La calidad
El Benchmarking.
LA MEJORA CONTINUA
La micro, pequeña y mediana empresa de la mayoría de los países del tercer mundo y algunos europeos, ante una apertura comercial de globalización, no están siendo competitivas como se requiere para que las mismas sean rentables y sobrevivan en los mercados.
Esto se debe fundamentalmente a que los productos que ofrecemos a nuestros clientes dependen en su mayor parte del trabajo que nosotros realizamos, la forma en que:
Controlamos nuestros procesos de producción
Manejamos y almacenamos nuestros productos
Mantenemos nuestro equipo productivo
Distribuimos y controlamos nuestros gastos
Adquirimos nuestros insumos
Brindamos servicio a nuestros clientes
Las empresas de clase mundial se caracterizan por mantenerse en un proceso de permanente aprendizaje:
Convertirse en una organización que aprenda, haciéndose más flexible, adaptable, cambiante, interactiva, innovadora, tipo red.
Desarrollar líderes que alcancen el poder de decisión necesario para lograr sus objetivos en todas las áreas y niveles de la organización, con responsabilidades y compromisos concretos, apoyados en equipos interdisciplinarios.
PMC
Incluye los siguientes principios básicos:
Las áreas de oportunidad rara vez se encuentran aisladas en un sólo departamento organizacional, más bien se encuentran distribuidas con influencia de varios departamentos.
La forma más efectiva de aprovechar las áreas de oportunidad es aprovechar los conocimientos de varios especialistas.
Los flujos reales en una organización se mueven por procesos y no por funciones.
Las organizaciones exitosas documentan sus experiencias y transmiten el aprendizaje a las demás áreas.
La resolución de grandes proyectos implica llevarlos a un nivel manejable.
La metodología de PMC implica una disciplina que incluye análisis rigurosos, establecimiento de fechas, cumplimiento de compromisos.
Lo que no se mide no se puede mejorar.
El proceso de desarrollo de los PMC ha sido clasificado en:
Integración del equipo
Implementación del PMC.
Identificación del PMC
LA REINGENIERIA
La Reingeniería es una revisión fundamental y un diseño radical del sistema, incluyendo:
Estructura organizacional
Sistemas de evaluación del desempeño
Proceso de negocios
Cultura empresarial
PLANEACIÓN
La Reingeniería es una estrategia de esta que vincula el cambio interno con la orientación estratégica externa al mercado, al usuario, hacia lo esencial.
Los errores más grandes que se tienen al implantar la Reingeniería son:
Ausencia de un sólido liderazgo.
Intentar implantar un nuevo modelo sin hacer pruebas piloto
Tratar de hacer un análisis detallado de los procedimientos actuales, en lugar de entender la operación de los procesos.
Tardar demasiado en obtener los primeros resultados
Hacer Reingeniería de las estructuras, no de los procesos.
Ausencia de un enfoque integral
Desconocimiento de los fundamentos de la Reingeniería, sus alcances y compromiso antes de embarcarse en un proyecto de este tipo.
Olvidarse de la gente.
El proceso de reingeniería en su aplicación práctica se recomienda incorpore:
Medición de la situación actual
Rediseño general del proceso
Identificación de demandas del cliente
Rediseño detallado del proceso
Integración del equipo de trabajo
Prueba piloto
Educación en Reingeniería
Implantación de la Reingeniería
Diagnóstico
Monitoreo y mejora
EL BENCHMARKING
La compañía competitiva incluye la identificación de las medidas de desempeño de los competidores.
Pasos involucrados en el proceso de comparación competitiva son:
En la etapa de análisis:
Determinar la distancia en el desempeño actual.
Proyectar los niveles futuros del desempeño.
En la etapa de integración:
Establecimiento de metas funcionales.
Comunicación de los resultados de la comparación competitiva y obtención de su aceptación.
En la etapa de planeación:
Identificar las compañías con las que se va a comparar.
Captación de datos y definición de métodos para tal fin.
Lo que se ha de comparar con las marcas.
En la etapa de acción:
Implantar acciones específicas y vigile su avance.
Volver a calibrar las comparaciones competitivas.
Desarrollo de planes de acción.
En la etapa de madurez:
Posición de liderazgo alcanzada.
Las prácticas están totalmente integradas en los procesos.
Clasificación de Benchmarking
Competitivo
Orientado hacia competidores directos que venden a la misma base de clientes
Funcional
Orientado hacia organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos / servicios / procesos.
Interno
Actividades similares en diferentes sitios
Departamentos
Unidades operativas
Paises
Etcétera
Es un proceso continuo, un proceso de investigación que proporciona información valiosa; es un proceso para aprender de otros, una búsqueda pragmática de ideas, un trabajo que consume tiempo.
Establece como etapas del proceso de Benchmarking las siguientes:
Identificación de socios de Benchmarking.
Recopilar y analizar la información del Benchmarking.
Formación de un equipo de Benchmarking.
Actuar.
Determinación de a qué se le va a hacer Benchmarking.
ETAPAS DEL BENCHMARKING
Temas para hacer Benchmarking
Fuentes de información
Calendario del proyecto
Metodologías
Proceso del equipo
Resultados / Resumen
Equipo del proyecto
Relatos
Necesidades del cliente
Análisis
Los clientes del proyecto
Resultados
Declaración de necesidad / propósitos
Orientaciones futuras
PROPUESTA OPERATIVA PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE ORDEN MUNDIAL
El proceso de transformación organizacional y de decisiones plantea múltiples preguntas tales como:
¿Puede organizarse la administración por áreas de actividad?
¿Es posible establecer una mayor relación entre política de retribuciones y prestaciones de los recursos humanos?,
¿Cómo puede utilizar la administración los instrumentos modernos de dirección y control?
¿Cómo se puede conseguir que la administración se convierta en una administración dinámica que introduzca permanentemente procesos de mejora?
¿Cómo pueden introducirse nuevas estructuras organizacionales y de administración?
ELEMENTOS BASE DE NUEVOS DISEÑOS OPERATIVOS.
La concepción de la organización en procesos y no en funciones, con la respectiva integración de las personas en los procesos y valorando su contribución a los mismos.
Incorporación de condiciones de flexibilidad y de una rápida adaptación al cambio.
Existencia de una filosofía en la corporación, de búsqueda de ser una empresa de manufactura de orden mundial, y la integración de la persona.