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CALIDAD, images (4) - Coggle Diagram

- - - - El Control de Calidad TIene los siguientes Objetivos: 1. Mejorar la productividad. 2.Mejorar la calidad de los Productos. 3. Aplicar la calidad a todas las actividades de la empresa. 4. Dividir los beneficios obtenidos entre consumidores, empleados y accionistas. 5.Mejorar el nivel de vida de las personas
- - - - CERO DEFECTOS
        
        Cero Defectos: 1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad, 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad, 3. Capacitar al personal en los conceptos de calidad, 4. Establecer mediciones de calidad, 5. Evaluar los costos de calidad, 6. Crear conciencia sobre la calidad, 7. Tomar acciones correctivas, 8. Planificar el día “cero defectos”, 9. Festejar el día “cero defectos”, 10. Establecer metas, 11. Eliminar las causas de error, 12. Dar reconocimiento, 13. Formar equipos de calidad, 14. Repetir todo el proceso
    - - INGENIERÍA DE LA CALIDAD. Metodos para el diseño y desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia.
    - - Difusor Del Concepto de Calidad Total actualmente, son conocidos como los 14 Puntos de Deming y, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces, siguen totalmente vigentes.
        
        PUNTOS DE DEMING PARA LA CALIDAD TOTAL: 1. Crear perseverancia en el propósito de mejorar productos y Servicios. 2. Adoptar la nueva filosofía, 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad, 4. Mejorar de manera permanente y constante el sistema de producción y servicio con el fin de alcanzar la calidad y la productividad y así reducir los costos. 5. Eliminar las barreras que le quitan al trabajador su derecho a sentir orgullo por su trabajo. 6. Desechar el miedo, de tal manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía, 7. Destruir las barreras entre departamentos, 14 puntos 8. Instituir un programa moderno de capacitación, 9. Eliminar lemas, exhortos y objetivos que solicitan a los trabajadores, cero defectos y nuevos niveles de productividad, 10. Eliminar los estándares de trabajo (cuotas) en planta. Sustituirlos por liderazgo, 11. Implantar el liderazgo, 12. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora, 13. Acabar con la práctica de hacer negocios con base en el precio, 14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
    - - CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL
        
        Armand desarrolla esto concepto bajo un enfoque sistémico, en el que todas las partes involucradas influyen en el resultado. Visto desde la perspectiva industrial, Armand propone que el nivel de calidad final de un producto no es responsabilidad exclusiva del departamento de producción que se encargó de su creación, sino que se integran otros departamentos en el proceso. Con esta propuesta, Feigenbaum aspira a la implicación e integración efectiva de todos los niveles organizacionales para la mejora de la calidad y el servicio, aspirando siempre hacia la excelencia y la satisfacción del consumidor final. Para Feigenbaum, el control total de calidad es un “sistema efectivo que integra el desarrollo, el mantenimiento y los esfuerzos de mejoramiento de calidad en varios grupos de la organización, para permitir producción y servicios a niveles más económicos que permitan completa satisfacción al consumidor”.
      - COSTES DE CALIDAD
        
        Una vez expuesto su concepto de control total de calidad, Armand desarrolló los costes de calidad, necesarios para garantizar un producto de calidad que se pueda ofrecer al cliente. Estos se clasifican según su origen y son aquellos relacionados con la prevención, la revaluación, y los fallos internos y externos.
        
        Costes de revaluación. Se originan al llevar a cabo mediciones de los productos, así como la inspección y medición de etapas que van desde las materias primas a utilizar, la actualización de inventarios y la medición de pruebas para la producción. Costes de fallos internos Los costes de fallos internos son los que surgen durante la fabricación, toda esa etapa media en la que se ve involucrada el producto antes de salir al mercado. Estos incluyen los desperdicios y fallos de maquinarias o del mismo producto, por ejemplo. Costes de fallos externos Se producen una vez que el producto ya ha llegado a manos del consumidor final, y giran alrededor de las variaciones de precios, reclamos y devoluciones que se puedan presentar.
    - - Principios de calidad. Ishikawa estableció una serie de principios destinados a implantar un proceso de mejora continua de la calidad. En ellos se prima aumentar el conocimiento y el control de todo el sistema. En caso de éxito en su implantación, el funcionamiento empresarial será cada vez mejor y el cliente recibirá un producto sin defectos. Los principios señalados por Ishikawa se pueden resumir en los siguientes: – La calidad empieza con la educación y termina con la educación. – Para poder conseguir la calidad, lo primero es conocer lo que pide el cliente. – El control de calidad alcanza su estado ideal cuando la inspección ya no sea necesaria. – En fundamental encontrar las causas de los problemas para eliminarlas y no centrarse solo en los síntomas. – Todos los trabajadores de todas las áreas deber participar en el control de la calidad. – No se deben confundir los medios con los objetivos. – La calidad debe ser la prioridad, mientras que las ganancias deben ser consideradas a largo plazo. – Los responsables empresariales deben admitir que sus subordinados les presenten los hechos. – El uso de herramientas de análisis y de solución de problemas puede resolver el 95% de los problemas de una empresa. – Deben considerarse falsos aquellos datos que no tengan variabilidad.
        
        En 1943, Ishikawa presentó el primer diagrama destinado a ayudar a los ingenieros de la industria japonesa a encontrar, documentar y seleccionar las causas que provocaban las variaciones de calidad en la producción. Nació así el diagrama de causa-efecto, bautizado después como diagrama Ishikawa. Este teórico de la organización empresarial presentó también los elementos de los sistemas de calidad, además de las que denominó como “siete herramientas básicas de la administración de la calidad”.
        
        El diagrama Ishikawa, llamado también diagrama de causa-efecto, tiene como objetivo presentar por categorías las posibles causas de los problemas que lastran la calidad en una empresa. La forma de este diagrama ha provocado que algunos lo conozcan como diagrama de espina de pez. Se trata de una representación gráfica en la que aparece una línea horizontal que simboliza el problema que se está analizando.
        
        Círculos de calidad Otro aporte importante realizado por Ishikawa fueron los círculos de calidad, destinados a gestionar las organizaciones. Estos círculos consisten en grupos de trabajo compuestos por personal que realiza actividades parecidas en una empresa. Cada círculo debe estar liderado por un supervisor. Todos sus miembros analizan los problemas que surgen en el interior de su grupo y aportan posibles soluciones. El propósito final es identificar el origen de ese problema y eliminarlo de raíz.
        
        Siete herramientas de Ishikawa. Ishikawa describió siete herramientas relacionadas con la estadística para la gestión de la calidad. Entre sus ventajas se encuentra su facilidad de uso, por lo que pueden ser utilizadas incluso por personas sin demasiados conocimientos de estadística: – Diagrama Causa – Efecto – Planillas de inspección – Gráficos de control para medir y controlar las variaciones – Muestreo estratificado, llamado también análisis de estratificación – Histogramas que ofrecen datos sobre las variaciones de un proceso – Diagrama de Pareto – Diagramas de dispersión
    - - Principio de Pareto Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo canalizó hacia el área de la calidad y la productividad. Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad resultante, un pequeño porcentaje de factores (positivos o negativos) puede dar lugar a un gran porcentaje de los efectos posibles. Juran estima que el 80 % de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de las causas posibles. Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas etapas en las cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el camino disminuyen la calidad del producto.
      - Administración de calidad Administración de calidad tan efectiva que fuera capaz de repercutir en los ingresos y niveles productivos de las empresas. Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de exigencia acarrearía una reorganización interna de gran magnitud. Abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones previas de calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado. Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales fallas en calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales: los principales problemas que influían en la calidad empresarial eran la resistencia al cambio y las malas relaciones humanas.
      - La trilogía de Juran Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo tratado en sus ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta trilogía permiten una percepción muchomás práctica del pensamiento de Juran. Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de calidad, el control de calidad y el mejoramiento de calidad.
    - - Creación y aplicación el concepto de Cero Control de Calidad en el Sistema de Producción de Toyota. Además, previamente había aplicado el Control Estadístico de Calidad en Yamada Electric.
      - Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).
- - - - El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de Calidad: " Calidad basada en el cliente. " Liderazgo. " Mejora y aprendizaje organizativo. " Participación y desarrollo del personal. " Rapidez en la respuesta. " Calidad en el diseño y en la prevención. " Visión a largo plazo del futuro. " Gestión basada en datos y hechos. " Desarrollo de la asociación entre los implicados. " Responsabilidad social. " Orientación a los resultados.
      - El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que aparecen recogidos en el cuadro siguiente: 1. Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la innovación. 2. Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados 3. Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas de sus clientes y su mercado. Asimismo, en que proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar satisfacción al cliente. 4. Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de la organización. 5. Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano esta alineado con los objetivos de la organización. 6. Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran. 7. Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento operacional. La categoría también examina como la organización funciona en relación con sus competidores.
    - - El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa sobre unos agentes facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los clientes y en la sociedad en general. Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú quieres que hagan. Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos. Resultados son los logros alcanzados.
      - Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM por sus siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por 14 importantes compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de calidad interna. Su esquema es similar al del modelo de Malcome Bladrige, pero el énfasis está puesto en el liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar el trabajo eficiente en los empleados, la política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos. Para medir el impacto de un producto, los resultados se dividen en cinco criterios básicos: Lo conseguido por la empresa durante el proceso. Lo logrado con respecto a los objetivos de la organización. Lo conseguido por los competidores. Lo conseguido por organizaciones referentes en el campo comercial. Las relaciones causa-efecto entre agentes y resultados.
    - - Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente: P.- PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes. C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar. Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar, identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y elaborar un plan de actuación para la mejora. Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio. En muchos casos será oportuno Rafael López Cubino 3 comenzar con un proyecto piloto fácil de controlar para obtener experiencia antes de abarcar aspectos amplios de la organización o de los procesos. Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado anteriormente. Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los objetivos. Una vez cubierto el ciclo de mejora se reinicia el proceso puesto que siempre habrá posibilidades para mejorar.
    - - El modelo EFQM de Excelencia utiliza un esquema lógico, denominado REDER. Este modelo establece lo que una organización necesita realizar sistemáticamente en su proceso de mejora continua. El modelo lógico REDER, (RADAR en inglés) sintetizado en el gráfico determina unos agentes facilitadores y unos resultados
      - Los agentes facilitadores son: Enfoque (planificar), Despliegue (hacer), Evaluación (verificar) y Revisión (actuar). Este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar: Determinar los resultados que quiere lograr la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos y de satisfacción de las expectativas de los integrantes de la misma. Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidamente fundamentados e integrados. Señala lo que el centro educativo piensa hacer y el por qué. Debe tener un fundamento claro, con procesos bien definid. Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa. El despliegue indica lo que realiza el centro educativo para poner en práctica el enfoque y debe estar implantado, de forma sistemática, en todas las áreas relevantes. Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades desarrolladas. La evaluación permite conocer el desarrollo y el nivel o grado en que se van alcanzando los objetivos, es decir, la efectividad del enfoque y del despliegue. La revisión supone readaptar el enfoque y el despliegue en aquellos casos en que se produzca una disfunción en el proceso de desarrollo de las acciones, así como planificar e implantar las mejoras precisas en base a las conclusiones de la evaluación.