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VANNONI - Coggle Diagram
VANNONI
STRATEGIE DI BUSINESS
STRATEGIE CONCORRENZIALI DI BASE
- leadership di costo
- differenziazione
- focalizzazione
- strategie ibride
LEADERSHIP DI COSTO (case studies: RYANAIR, LIDL)
l’impresa si pone l’obiettivo di diventare l’organizzazione con la struttura di costi più bassa rispetto al proprio spazio competitivo. Esistono quattro driver che possono aiutare a raggiungere la leadership di costo.
- costi dei fattori produttivi
- economie di scala
- esperienza (la curva di esperienza implica una riduzione dei costi unitari dovuta alla maggiore abilità maturata dall’organizzazione in relazione alla produzione cumulata realizzata nel tempo)
- progettazione dei processi e dei prodotti
Un’impresa cost-leader, per vendere i propri prodotti o servizi, deve essere comunque in grado di soddisfare gli standard qualitativi richiesti dal mercato.
Rispetto a questo requisito, i cost-leader possono scegliere tra:
- la parità (in altre parole l’equivalenza), nei confronti delle imprese rivali, riguardo alle caratteristiche del prodotto o del servizio che sono particolarmente apprezzate dai clienti.
- la prossimità nei confronti delle imprese rivali, riguardo alle caratteristiche del prodotto o del servizio offerto.
DIFFERENZIAZIONE (case studies: (APPLE, BMW, MERCEDES, EATALY)
fa riferimento all’offerta di qualcosa di unico a cui i consumatori attribuiscono un valore capace di giustificare l’imposizione di un prezzo maggiore (price premium).
3 principali fattori da prendere in considerazione per scegliere una strategia di differenziazione:
- le caratteristiche del prodotto e del servizio
- i rapporti con i clienti
- gli elementi complementari
FOCALIZZAZONE (case studies: (SKF, BREMBO, PICARD, BOFROST)
individua uno spazio competitivo ristretto per l’impresa, che concentra la sua offerta per soddisfare i bisogni specifici di un particolare segmento di mercato, trascurando la possibilità di servire una maggiore varietà di consumatori.
Le strategie di focalizzazione sono capaci di scovare i punti deboli dei cost-leader e delle imprese che hanno scelto di perseguire una strategia di differenziazione.
- Le imprese che adottano una strategia di focalizzazione sui costi identificano le aree in cui strategie di costo rivolte all’intero settore non consentono di raggiungere un vantaggio a causa dei costi aggiuntivi che derivano dalla necessità di soddisfare un ampio bacino di consumatori.
- Le imprese che adottano una strategia di focalizzazione sulla differenziazione cercano di soddisfare i bisogni specifici di un segmento di mercato che altre imprese non riescono a soddisfare nello stesso modo.
Fattori chiave che determinano il successo delle strategie di focalizzazione:
- bisogni specifici di ciascun segmento del mercato
- catene del valore specifiche per ciascun segmento del mercato
- fattibilità economica della scelta di servire specifici segmenti del mercato
STRATEGIE IBRIDE (case studies: (Mc Donald’s Singapore Airlines, IKEA, H&M)
secondo Porter
- adottare strategie concorrenziali di base "pure"
- rimanere "bloccati" a metà del guado (stuck in the middle)
Tuttavia Porter ritiene che sia possibile adottare una strategia ibrida in determinate circostanze:
- Separazione delle attività all’interno dell’organizzazione
- Innovazione tecnologica o manageriale
- Fallimenti della concorrenza
STRATEGIE INTERATTIVE
Le strategie concorrenziali di base devono essere scelte ed eventualmente modificate alla luce delle strategie adottate dai competitor.
- strategie ipercompetitive: secondo Richard D’Aveni, le interazioni tra concorrenti si presentano come manovre competitive relative alla variabile del prezzo e a quella della qualità percepita.
- cooperazione: la collaborazione fra alcune imprese in un particolare mercato può offrire loro un vantaggio nei confronti degli altri concorrenti o dei nuovi potenziali entranti nello stesso mercato. attenzione all'antitrust!!
- teoria dei giochi: la rilevanza della teoria dei giochi si manifesta soprattutto quando i concorrenti sono interdipendenti.
MODELLI DI BUSINESS
Un modello di business descrive la proposta di valore per i clienti e gli altri partecipanti alla rete del valore, l’insieme di attività che generano tale valore e le relative strutture di costi e ricavi.
- creazione del valore
- configurazione del valore
- appropriazione del valore
Esistono diversi modelli di business, ma i 3 schemi più comuni sono
- rasoio e lametta: modello di vendita di due prodotti tecnicamente interconnessi. Es. Gilette, Microsoft, Canon (stampanti e toner), Schindler
- freemium: tipico dei business online-. la versione base di un servizio viene offerta gratuitamente in modo da raccogliere un gran numero di clienti cercando di convincerne successivamente una parte ad acquistare una varietà di servizi premium che genereranno i ricavi dell'impresa (Amazon, Skype, Spotify, Linkedin)
- piattaforme multilaterali: questo schema mette su una stessa piattaforma due o più gruppi di clienti diversi e interdipendenti. (Uber Airbnb, Google)
PERCORSI DI SVILUPPO PER VIE INTERNE (sviluppo organico) E VIE ESTERNE (acquisizioni e fusioni, alleanze strategiche)
- SVILUPPO ORGANICO. 5 motivazioni: conoscenza e apprendimento, distribuzione dell'investimento nel corso del tempo, assenza di vincoli di disponibilità, indipendenza strategica, cultura manageriale
- ACQUISIZIONI E FUSIONI. motivazioni strategiche (espansione del raggio d'azione, consolidamento, sviluppo del potenziale aziendale); motivazioni finanziarie (efficienza finanziari, efficienza fiscale, asset stripping o unbundling); motivazioni manageriali (ambizione personale, effetto "carro del vincitore")
- ALLEANZE STRATEGICHE. motivazioni: alleanze di scala (per raggiungere le dimensioni di scala ritenute necessarie), alleanze di accesso (per avere un reciproco accesso alle risorse necessarie per produrre o vendere ognuna i propri beni o servizi), alleanze collusive (accordi collusivi per aumentare
il loro potere di mercato), alleanze complementari (coinvolgono organizzazioni che si trovano nella stessa posizione all’interno della rete del valore e che uniscono le loro risorse specifiche in modo da riuscire a sostenere ciascun partner nei rispettivi punti deboli)
DIRETTRICI STRATEGICHE (Ansoff)
La matrice delle direttrici strategiche (prodotto/mercato) di Ansoff rappresenta un classico modello interpretativo delle strategie corporate che identifica quattro direttrici strategiche di sviluppo dell’impresa.
PENETRAZIONE DI MERCATO
La penetrazione del mercato implica un incremento della quota di mercato con l’attuale portafoglio di prodotti.
2 problemi a cui far fronte
- ritorsioni da parte dei competitor
- restrizioni di legge (antitrust)
SVILUPPO DEL PRODOTTO
Lo sviluppo del prodotto si ha quando un’impresa introduce prodotti (o servizi) nuovi, o comunque significativamente modificati, nei mercati nei quali è già presente (APPLE).
2 possibili criticità
- necessità di dotarsi di nuove capacità strategiche
- rischi relativi al project management
SVILUPPO DEL MERCATO
Lo sviluppo del mercato implica l’offerta di prodotti o servizi già presenti nel portafoglio aziendale in mercati nuovi.
- nuovi utenti (es.nuovi usi alluminio)
- nuove aree geografiche
DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERATA (nuovi business in nuovi mercati che è diverso dalla DIVERSIFICAZIONE CORRELATA business esistenti in nuovi mercati)
La diversificazione conglomerata (o non correlata) porta l’impresa a spingersi oltre i confini dei mercati e dei prodotti esistenti in grado di creare valore perché le imprese beneficiano del fatto di far parte di un gruppo.
2 principali criticità
- non sono chiari i modi in cui i diversi business interagiscono tra loro
- si generano spesso dei costi burocratici aggiuntivi
DRIVER DELLA DIVERSIFICAZIONE
- Sfruttamento delle economie di raggio d’azione (si riferiscono agli incrementi di efficienza che derivano dall’applicazione delle risorse e delle competenze presenti nell’organizzazione alle attività richieste dallo sviluppo del prodotto o del mercato)
- Estensione delle competenze del corporate management (“logica dominante”) rappresenta l’insieme delle competenze manageriali a livello corporate che sono applicate trasversalmente a tutto il portafoglio di attività. LVHM (LOUIS VUITTON)
- Sfruttamento della superiorità dei processi interni
- Aumento del potere di mercato
DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVARESOURCE VIEW
l’impresa accumula risorse in eccesso (ricerca e sviluppo, risorse pubblicitarie e di marketing) e le utilizza per entrare in altri mercati dove esistono sinergie e buone opportunità di crescita. Visione efficiente di diversificazione
- economie di varietà o di diversificazione
- necessità della presenza di costi di transazione
- relazione biunivoca tra sviluppo delle risorse e competenze specifiche e decisioni di diversificazione
MANAGERIAL VIEW
la diversificazione è una strategia scelta dai managers non necessariamente in sintonia con gli obiettivi degli azionisti. Visione inefficiente della diversificazione dovuta al fatto che vi è imperfezione nell’informazione (principale-agente)
- ricerca di grande dimensione potere e prestigio
. diversificazione del rischio
- Free cash-flow
MARKET POWER VIEW
Possibilità di accrescere o di trasferire il potere di mercato, magari aggirando i vincoli imposti dalle Autorità Antitrust e dalle Autorità di Regolamentazione. Azioni e reazioni quando si compete simultaneamente in più mercati con le stesse imprese. Visione anticompetitiva della diversificazione.
- collusione con altre imprese
- sussidi incrociati
- prezzi predatori
LE GRANDI TENDENZE
- Le conglomerali (soprattutto negli Stati Uniti) degli anni 60 e le reazioni positive dei mercati azionari
- Il Ritorno al Core Business (refocusing) negli anni 80 e 90 e le reazioni positive dei mercati azionari
Quali spiegazioni?
- era efficiente essere diversificati negli anni 60 ed è efficiente non essere troppo diversificati negli anni 80-90…..sono cambiate le condizioni competitive nei mercati dei beni e dei capitali
- non era efficiente essere diversificati negli anni 60 tuttavia vi erano problemi di informazione e potere manageriale che sono stati risolti in parte nei decenni successivi
Alcune spiegazioni:
- Cambiamento delle condizioni competitive nei mercati finanziari (mercati dei capitali interni e esterni)
- Cambiamenti nella tecnologia (automazione flessibile, maggior varietà di prodotto)
- Ostacoli organizzativi alla diversificazione: crisi della struttura Multidivisionale, contrasti tra managers (conflitti interni)
- Errori Manageriali e meccanismi di prova e errore
- Maggior peso degli azionisti nelle decisioni aziendali e nel controllo dell’operato dei managers
Che tipo di diversificazione?
- Correlata o sinergica: prodotti complementari e sviluppo intorno a delle ‘core competencies’.
- Correlata o sinergica: prodotti complementari e sviluppo intorno a delle ‘core competencies’.
Quali riflessi sulla performance?
La letteratura empirica offre risultati contrastanti
- efficienza (dipende dai costi)
- redditività (dipende dai prezzi e dai costi)
- valore di borsa delle azioni
- INTEGRAZIONE VERTICALE
l’ingresso in business nei quali l’impresa diventa contemporaneamente fornitore e cliente di se stessa e può essere a monte o a valle
- ALTERNATIVA MAKE OR BUY
Una parte delle attività oggetto di integrazione verticale non apporta valore al business complessivo --> processi di outsourcing o di appalto
La decisione di integrare (make) o di esternalizzare (buy) le attività si basa sull’equilibrio tra due diversi fattori: disponibilità relativa di capacità strategiche e rischio di comportamenti opportunistici
INTEGRAZIONE VERTICALE
Come scegliere tra varie governance structures per ottenere i beni intermedi necessari alla produzione?
- mercato
- contratti di breve-medio-lungo termine
- accordi tra imprese (joint ventures, integrazioni parziali)
- integrazione verticale
Perché le imprese scelgono di essere integrate verticalmente?
- ragioni tecnologiche: risparmio nei costi di produzione
- teoria dei costi di transazione: risparmio nei costi di transazione
- accrescere il potere di mercato: esclusione dei rivali, discriminazione di prezzo, erezione barriere all’entrata
- assicurarsi la fornitura
- accrescere il potere manageriale
- risparmiare tasse (pr. interni di trasferimento)
- aggirare normative di regolamentazione e antitrust
Quali fattori rendono più probabile l’integrazione verticale?
- Frequenza delle transazioni
- Incertezza (sulle condizioni future del mercato, sul comportamento della controparte)
- Asset specifici (capitale fisico, capitale umano, localizzazione specifica, reputazione di marca, specificità di design)
Perché non tutte le imprese sono integrate?
- costi di integrazione (diseconomie di dimensione, diseconomie manageriali)
- Teoria del contratti incompleti/property rights: Conflitti interni tra i managers delle varie divisioni aziendali. Scarso incentivo a esercitare un elevato livello di sforzo quando il manager non si può appropriare dei risultati dello sforzo.
Il proprietario è colui che ha il diritto di controllo residuale sugli assets, cioè decide come utilizzarli negli eventi non specificati dall'eventuale contratto (residual right of control). Se gli assets sono complementari l'integrazione verticale apporta benefici, se no potrebbe essere dannosa perchè distorce gli incentivi (chi non ha più il controllo degli asset può esercitare uno sforzo minore).
COSTI DI TRANSAZIONE (COASE, WILLIAMSON)
Il processo di scambio di input intermedi comporta dei costi, sia se lo scambio avviene nel mercato, sia se esso avviene all’interno dell’impresa.
Costi per acquisire e trattare l’informazione, sulla qualità degli inputs, sui prezzi, sulla reputazione del fornitore; costi per la negoziazione, costi di scrittura dei termini del contratto, costi per controllare l’operato dell’altro contraente, costi per garantire la corretta esecuzione del contratto.
A seconda del livello dei costi di transazione, lo scambio può avvenire:
- nel mercato
- attraverso contratti di medio/lungo termine
- tramite l'integrazione verticale
Come misurare le economie di diversificazione (scope economies) e le economie di integrazione verticale?
Occorre confrontare i costi delle imprese monoprodotto (o specializzate in una fase della produzione) con i costi delle imprese multiprodotto (o integrate verticalmente):
C (Y1,0) + C (0, Y2): costi due imprese monoprodotto
C (Y1, Y2): costi impresa diversificata
3 RUOLI PRINCIPALI SOCIETA' CAPOGRUPPO
- PORTFOLIO MANAGER (Warren Buffett, Unilever) opera come se fosse un investitore professionale attivo sul mercato azionario, capace di agire in modo più efficace di quanto non potrebbero fare singolarmente gli azionisti della società.
- SYNERGY MANAGER è una capogruppo che cerca di accrescere il valore creato per le business unit attraverso la gestione delle possibili sinergie tra le diverse aree d’affari. Per realizzare i benefici derivanti dalle sinergie necessario evitare almeno tre rischi importanti: costi eccessivi, opportunismo manageriale e sinergie collusorie
- PARENTAL DEVELOPER (Mc Donalds’ e Chiplote) cerca di impiegare le proprie capacità a livello centrale per accrescere il valore realizzato dalle business unit. 2 sfide fondamentali: Focalizzazione sulle capacità distintive da parte della capogruppo e problema dei “gioielli della corona” (da vendere?)
MATRICI DI PORTAFOLIO:BCG
utilizza la quota di mercato relativa e il tasso di crescita del mercato come variabili determinanti per valutare l’attrattività e l’equilibrio di un portafoglio aziendale.
- STAR (alta quota di mercato/alto tasso di crescita) business unit che detengono una quota di mercato elevata in un
mercato in crescita
- CASH COW (alta quota di mercato/basso tasso di crescita) business unit che detengono una quota di mercato elevata in
un settore ormai maturo
- QUESTION MARK (bassa quota di mercato/alto tasso di crescita) business unit che operano in un settore caratterizzato da elevati tassi di crescita ma la cui quota di mercato ancora relativamente modesta
- DOG (bassa quota di mercato/alto tasso di crescita) business unit con quote di mercato ormai ridotte in settori sostanzialmente
stazionari o in declino
CRITICITA'
- vaghezza delle definizioni
- ipotesi restrittive sul mercato dei capitali
- "crudeltà verso gli animali"
- disconoscimento dei collegamenti commerciali
GE-McKinsey
Distingue le business unit in relazione alle loro prospettive di sviluppoPARENTING MATRIX
(o Ashridge Portfolio Display) è stata sviluppata da due consulenti, Michael Goold e Andrew Campbell, i quali hanno introdotto il concetto di coerenza con la società capogruppo (“parental fit”) quale principale criterio per includere i diversi business nel portafoglio aziendale.
- BALLAST business unit con cui la capogruppo ha grandi affinità, ma alle quali non è in grado di aggiungere molto valore
- HEARTLAND business unit con cui la capogruppo ha grandi affinità e per le quali è in grado di generare valore
- ALIEN business unit chiaramente “estranee” alla logica del gruppo aziendale
- VALUE-TRAP business unit che presentano significative opportunità per creare valore, ma non hanno affinità con la società capogruppo
STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE
corretto equilibrio tra integrazione globale e reattività al contesto locale
dilemma globale-locale: indica il grado in cui prodotti e servizi possono essere standardizzati attraverso i confini nazionali piuttosto che essere necessariamente adattati per soddisfare le esigenze dei diversi specifici mercati nazionali.
4 principali strategie
- Strategia di globalizzazione: massimizza l’integrazione globale --> IKEA, AMAZON, H&M
- Strategia transnazionale: tenta di portare al massimo grado sia la reattività al contesto locale sia l’integrazione --> GENERAL ELECTRIC, ABB
- Strategia di esportazione: valorizza le competenze, la capacità di innovazione
e i prodotti del paese di origine sui mercati dei diversi paesi esteri --> GOOGLE
- Strategia multi-domestica: massimizza la sensibilità di risposta alle esigenze locali --> FERRERO KINDER, FIESTA..
SELEZIONE DEL MERCATO
- analisi PESTEL (fattori politici, economici, sociali, giuridici)
- modello CAGE (distanza culturale, amministrativa, geografica ed economica)
MODALITA' DI INGRESSO (il modello sequenziale di espansione internazionale propone un processo in cui le imprese aumentano gradualmente il proprio impegno verso i nuovi mercati, in funzione della progressiva acquisizione di capacità e di una maggiore conoscenza del mercato)
- esportazione
- licensing/franchising --> Coca-Cola (licensing), Mc Donald’s (franchising)
- joint-venture --> : Fiat-Peugeout (veicoli leggeri), Ford-Mazda (auto in Cina), Ford-Chang’an
- consociate interamente controllate --> Fiat-Chrysler, Tata (acquisto Jaguar e Land Rover)
- born global --> Twitter, Instagram
RUOLI DELLE CONSOCIATE NEL PORTAFOGLIO INTERNAZIONALE DI UN GRUPPO INTERNAZIONALE:
- Leader strategici: consociate che, oltre a possedere risorse e capacità di valore strategico, sono localizzate in paesi di importanza vitale per il successo competitivo del gruppo aziendale in relazione alla dimensione del mercato locale o all’accesso a tecnologie chiave. (es. consociata francese gruppo BACARDI ha sostituito consociata italiana Martini&Rossi come centro decisionale europeo)
- Contributori: consociate localizzate in paesi di minore importanza strategica, ma dotate di competenze rilevanti per il successo competitivo di un’impresa multinazionale (es. affiliata australiana di Ericsson).
- Esecutori: consociate che consentono di generare risorse finanziarie cruciali per il gruppo aziendale, sebbene non contribuiscano in modo sostanziale al rafforzamento del vantaggio competitivo dell’impresa.
- Buchi neri: consociate localizzate in paesi che si rivelano fondamentali per il successo competitivo dell’impresa, pur apportando scarse risorse e competenze al gruppo aziendale (consociate di imprese EU e USA in Giappone).
DRIVER (modello di Yip)
- di mercato
- di costo
- di natura politica
- di natura competitiva
VANTAGGI LOCALIZZATIVI
- firm-specific
- di natura geografica
Il diamante di Porter suggerisce che i vantaggi localizzativi possono derivare dalle caratteristiche dei fattori produttivi di natura locale, dalle caratteristiche della domanda locale, dalla presenza locale di settori collegati che offrono attività di supporto (silicon valley, cluster tecnologici, distretti industriali) e dalle strategie delle imprese, dalla struttura del settore e dal grado di intensità della concorrenza a livello locale.SISTEMA INTERNAZIONALE DEL VALORE
- investimenti diretti esteri
- joint-venture
- global sourcing (l’approvvigionamento su scala globale acquistando servizi e componenti dai migliori fornitori, indipendentemente dalla loro localizzazione geografica)
INNOVAZIONE: spinta dalla tecnologia o tirata dal mercato?
- technology push: il driver dell’innovazione è rappresentato dalle scoperte scientifiche e tecnologiche. Secondo questo approccio, i protagonisti del processo innovativo sono gli scienziati e i tecnologi con le loro scoperte.
- market pull: prioritaria importanza alla forza espressa dalla domanda del mercato. Visione dell’innovazione che va al di là dell’invenzione, attribuendo un peso rilevante alla sua capacità di tradursi in modo efficace in qualcosa di funzionale.
INNOVAZIONE DI PRODOTTO O DI PROCESSO
- prodotto: riguarda le caratteristiche distintive del prodotto o del servizio finale (Apple)
- processo: riguarda il modo in cui il prodotto è realizzato e distribuito (Ford)
Relazioni tra innovazione di prodotto e innovazione di processo nel corso del tempo: i settori emergenti privilegiano generalmente le innovazioni di prodotto; i settori maturi sono caratterizzati da innovazioni di processo; i nuovi entranti di piccole dimensioni hanno tipicamente maggiori opportunità quando il design dominante del prodotto non è ancora stato definito o quando inizia a essere messo in discussione (TESLA per auto elettriche); le imprese più grandi e già affermate nel mercato beneficiano generalmente di vantaggi competitivi significativi durante i periodi di consolidamento del design dominante.
OPEN INNOVATION e CLOSED INNOVATION
- open: implica un flusso continuo di scambi internazionali di conoscenze tra l'impresa e l'ambiente esterno con lo scopo di accelerare e migliorare la propria capacità di innovazione (IBM, Spotify, Fujitsu) --> è preferibile in situazioni in cui l'innovazione è incrementale
- closed: l'approccio tradizionale basato sulle risorse interne, cioè sui laboratori di ricerca e sviluppo sulle divisioni marketing. L'innovazione va mantenuta riservata (Apple) --> è preferibile in casi di innovazione tight-linked e di intensità della concorrenza
RITMO DI DIFFUSIONE DELL'INNOVAZIONE
- lato dell'offerta, la velocità di diffusione è condizionata da: grado di miglioramento delle performance rispetto ai prodotti presenti sul mercato, compatibilità con altri fattori, complessità sia del prodotto stesso sia dei metodi di marketing utilizzati per la sua commercializzazione, sperimentazione, ovvero la capacità di testare i prodotti, gestione delle relazioni
- lato della domanda: market awareness, effetti di rete, ampiezza del segmento di clienti innovativi
GUIDARE O SEGUIRE L'INNOVAZIONE? (3 fattori da considerare: la capacità di appropriarsi dei profitti, la disponibilità di asset complementari, il dinamismo dell’arena competitiva)
vantaggi del first-mover
- i benefici della curva di esperienza sono più significativi
- i vantaggi delle economie di scala possono essere strutturati più facilmente
- la prelazione rispetto a risorse scarse
- la reputazione di un'impresa può aumentare
- gli switching cost che i consumatori dovrebbero sostenere possono essere sfruttati
vantaggi del follower (samsung)
- free riding
- apprendimento
REAZIONE DEGLI INCUMBENT (dipende dalla natura dirompente dell'innovazione)
- sviluppare un portafoglio di opzioni reali:da far scattare al bisogno
- corporate venturing: gli incumbent di maggiori dimensioni preferiscono spesso promuovere i business innovativi attraverso unità di new venture relativamente autonome, chiamate anche new venture division. BMW per divisione auto elettrica
- intrapreneurship: questo approccio si concentra piuttosto sul singolo individuo e sulla sua capacità di svolgere attività imprenditoriale all’interno di una grande organizzazione. Lancio di idee: Ericsson, Google, IBM (non per la parte PC, venduta a Lenovo!)
2 approcci principali alla prospettiva market pull, in contrasto tra loro:
- lead user: la principale fonte di innovazione è rappresentata proprio dagli utenti (medici sportivi, LEGO coinvolge molto gli utenti)
- innovazione frugale: nasce dall'attenzione ai reali problemi delle classi sociali meno abbienti