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IL CONTESTO DEL CONTROLLO - Coggle Diagram
IL CONTESTO DEL CONTROLLO
LA GERARCHIA DEGLI SCOPI
Controllo manageriale
Allineare il comportamento dei membri dell'organizzazione al perseguimento degli obiettivi strategici
1)
Pianificazione strategica
La pianificazione strategica (pianificazione a lungo termine) è il processo attraverso il quale
si stabiliscono quali programmi porre in atto
e, anche se in modo approssimato,
quante risorse assegnare a ciascun programma
.
I programmi sono le principali attività che un’organizzazione
ha deciso di porre in atto per implementare le strategie. Le decisioni relative a come attuare un programma
considerano dunque le strategie come un vincolo, come un dato di fatto.
3)
Misurazione e reporting
Il reporting è l’insieme dei documenti (reports) che in modo sistematico informano i manager sulle prestazioni conseguite, permettendo il coordinamento e il controllo. I dati di costo e di ricavo del reporting sono strutturati: •
per programma
•
per CdR
(con confronti con il budget e analisi degli scostamenti)
4)
Valutazione
sulla base dei report formali di controllo, e anche attraverso le informazioni informali, i manager valutano quali azioni correttive porre in atto
1) sulle
attività
, potrebbe essere possibile rettificare le attività
2) sul
budget
, si potrebbero rivedere i singoli budget operativi
3)sugli
stessi programmi
, gli stessi programmi potrebbero essere rivisti o eliminati
2)
Budget
Una differenza sostanziale tra la pianificazione strategica e il budget è che l’orizzonte temporale della pianificazione strategica è pluriennale, mentre il focus del budget è l’esercizio successivo. E' un piano quantitativo, espresso in termini monetari, relativo a uno specifico arco di tempo, generalmente un anno.
Controllo di gestione
Rilevare, elaborare e distribuire al management info economiche e quantitative strutturate ai fini della programmazione, della valutazione delle performance e del controllo
Sistemi di contabilità dei costi
Produrre informazioni di costo analitiche non solo in relazione a prodotti o servizi, ma a qualsiasi oggetto potenzialmente interessante
I SISTEMI DI CONTROLLO ECONIMICI
Centri di responsabilità economica
definiscono come la responsabilità economica complessiva si distribuisce all'interno dell'organizzazione
Sistemi di pianificazione e di budgeting
utilizzati per una serie di scopi, compresa la definizione degli obiettivi da conseguire
Sistemi di incentivazione
definiscono i collegamenti tra i risultati e le varie forme di ricompensa
VANTAGGI
Sintetizzano le dimensioni della performance di numerose attività e iniziative
Mercato finanziario e investitori assegnano grande importanza
Risultati economici sono ritenuti affidabili perchè derivano da contabilità e bilanci
Costo basso per implementazione
GERARCHIA ORGANIZZATIVA
Quando le attività svolte dalle unità organizzative sono riconducibili in maniera diretta al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, sono denominate unità di
line
.
Altre invece sono denominate di
staff
e il loro ruolo è fornire servizi di supporto di varia natura alle unità di line e alla direzione
Le informazioni contabili utilizzate per redigere il budget e per rilevare i risultati sono strutturate per centri di risponsabilità.
Ognuno possiede la
contabilità per centro di responsabilità
COSTO CONTROLLABILE
Se il suo ammontare è influenzato in maniera significativa dal manager del Cdr che sostiene il costo.
1) La controllabilità si riferisce a uno specifico Cdr
2) La controllabilità esiste quando il manager del Cdr è in grado di esercitare un'influenza significativa sulle risorse, anche se non propriamente un controllo pieno
Versus costi diretti
Tutti costi controllabili sono diretti, anche se non tutti i costi diretti sono necessariamente controllabili.
I
costi indiretti
non sono costi controllabili**
Versus costi variabili
La maggior parte dei costi variabili è controllabile, non tutti lo sono
Conoscere i costi non controllabili
1)La direzione può ritenere conveniente che i manager dei Cdr siano a conoscenza di questi costi e non utilizzino indebitamente le risorse che li determinano.
2)Aumenta consapevolezza dei contributi ricevuti dagli altri Cdr
COSTO PARAMETRICO
I costi dei quali si può stabilire a priori e con precisione l'ammontare giusto (es costo dei materiali diretti)
COSTO DISCREZIONALE
I costi il cui ammontare non dipende dal volume di output, ma piuttosto dal giudizio del management.
Non esiste un modo analitico per stabilire a priori quale debba essere l'importo giusto, è possibile comunque sviluppare adeguati standard per controllare alcune delle specifiche attività che determinano il costo discrezionale
COSTO SOMMERSO O IMPEGNATO
Elementi di costo che sono l'inevitabile conseguenza di impegni assunti in precedenza (es ammortamento)
A breve termine i costi sommersi sono costi non controllabili.
Le organizzazioni devono convincere i propri membri che il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione è anche utile al soddisfacimento dei loro bisogni.
1)
Teorie motivazionali
enfatizzano i bisogni che spingono i membri ad adottare determinati comportamenti anziché altri.
2)
Teorie del processo
meccanismi attraverso i quali i membri selezionano le diverse possibili alternative comportamentali.
3)
Teorie delle aspettative
Ricompense e incentivi che si aspetta dall'organizzazione per i risultati riportati
I CENTRI DI RESPONSABILITA'
Raggiungere gli obiettivi che gli sono stati assegnati
Input provenienti da altri Cdr o dall'esterno, vengono trasformati in output e spediti ad altri Cdr o all'esterno.
Il
costo di un centro di responsabilità
è pertanto la misura monetaria dell'ammontare di tutte le risorse da esso utilizzate, è più facile quantificare il costo degli input piuttosto che valorizzare gli output
CENTRO DI RICAVO
Sono gli output ad essere misurati in termini monetari. Non si compie alcun tentativo formale per mettere in relazione gli input con l'output
CENTRO DI COSTO PARAMETRICO
1)Gli
input
sono misurabili in termini monetari.
2)Gli
output
possono essere misurati in termini fisici, cioè di quantità di risorse
3)E' possibile determinare la quantità ottima di input per produrre un'unità di output
-Prevalenza di costi tecnici
-Perseguono obiettivi di efficienza attraverso la fissazione di standard e il successivo confronto fra i costi effettivi e quelli che avrebbero dovuto essere i costi in corrispondenza del volume effettivo, se il costo standard fosse stato rispettato
CENTRO DI COSTO DISCREZIONALE
E' impossibile stabilite una relazione ottimale, i risultati non possono essere misurati in termini monetari
1)Favorire il controllo dei costi consentendo al manager delle Cdr di partecipare al processo di programmazione, di condividere cioè le decisioni relative a quali attività svolgere e quale ammontare di risorse e di impegno dedicare a ciascun output
2)Ottenere output desiderato sostenendo l'ammontare dei costi programmati.
CENTRO DI PROFITTO
Quando i risultati di un Cdr sono misurati in termini di reddito. Tipici di una struttura divisionale.
-La qualità delle decisioni dovrebbe migliorare a seguito della maggior “vicinanza” al business
• La rapidità del processo decisionale dovrebbe migliorare non essendo più richiesta per molte decisioni l’approvazione dell’alta direzione
• La Direzione Generale può concentrarsi sui temi e obiettivi strategici
• È una buona “palestra” per i manager
• I manager possono essere particolarmente sollecitati a migliorare la prestazione in termini di reddito
• Viene resa più consapevole l’importanza del reddito
Il controllo da parte della Direzione Generale si orienta soprattutto sulle informazioni del reporting piuttosto che su una conoscenza personale dei problemi
• A volte i manager dei CdP non hanno autorità adeguata o maggiori info/competenze specifiche sul business rispetto all'alta direzione
• Promuovono un forte spirito competitivo che può produrre contrasti eccessivi tra Cdp caratterizzati da interdipendenza
• Può orientare eccessivamente verso prestazioni di breve periodo
• Richiede un surplus di costi e rilevazioni contabili rispetto agli altri centri di responsabilità
CENTRO DI INVESTIMENTO
Un Centro di Investimento è un CdR con una responsabilità di
redditività
, una responsabilità, in altri termini misurata, dal
rapporto tra reddito prodotto e investimento utilizzato per produrlo
. Conseguire una tale prestazione significa utilizzare
efficientemente le attività (assets) investite nel CdR. Il manager di un centro di investimento è responsabile
di conseguire un
ritorno adeguato sugli investimenti
MISURARE IL REDDITO DEI CENTRI DI PROFITTO
La performance dei manager è contenuta nei
report di controllo
mentre quella della divisione nei
report economici
La misurazione della prestazione manageriale è di importanza prioritaria
PERFORMANCE ECONOMICA MISURATA IN :
Margine di contribuzione
= Differenza fra ricavi e costi variabili
2° Margine di contribuzione
= Margine di contribuzione-costi fissi di produzione- altri costi fissi diretti del centro di profitto
Reddito controllabile
= 2° margine di contribuzione- addebiti dal corporate di costi controllabili
Reddito ante imposte
= Reddito controllabile- Altri costi( non controllabili) allocati dal corporate. La misura viene definita
più realistica
Reddito netto
= Reddito ante imposte-imposte
Contro utilizzo di questa misura:
1) reddito al netto delle imposte è spesso una percentuale costante del reddito ante imposte
2)Molte decisioni che hanno ripercussioni sull'ammontare delle imposte sono prese dalla sede centrale
Per performance non monetarie utilizzo del Management by objectives