Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
KAP.3 Endringer Det permanente er bare en illusjon! - Coggle Diagram
KAP.3
Endringer
Det permanente er bare en illusjon!
Endringsdrivere og kontroll
Endringer er nødvendig og naturlig.
mange org unngår pga negative konsekvenser i drift og jobbtilfredshet.
mangler spisskompetanse når det gjelder diagnoser og strategier og ressurser som tid/økonomi.
Derfor viktig å ha oversikt over hva som er driver bak endringene.
Kan deles i 3 hovergrupper:
-rasjonelle
-ikke-rasjonelle
-naturlige
Klarhet i drivkreftene gir mulighet til gjennomføre endring eller ikke, og hvilke strategi som er fornuftig
Figur 3.1 Kontroll og endringsgrad
Endringer kan bli mer omfattende(samspill, personer/grupper viser motstand, treghet gjennom tradisjon og rutiner)
Endringsstrategier
Få kontroll på endringene (motstand, smidig), rett strategi vil være avgjørende
velge mellom en rekke strategier eller kombinere
Anvend støttestrategier
Avgjørende for valg av strategi: situasjonsbetinget: hva skal endres, motstand og ressursene org har til disp.
Endringsstrategier:
Toppstyrte strategier
Medarbeiderstyrte strategier
Kombinerte toppstyre og medarbeiderstyrte strategier
Diagnosebaserte strategir (Støtte)
Fremoverskuende strategier: Målbaserte, Visjonsbaserte og Scenariobasterte (Støtte)
Endringsfaser
Figur 3.4, s46
Opptiningsfase: forberedelsefase
Gjennomføringsfase: endringer
Nedfrysingsfase: implemenetering og rutinisering av driften
Endringsfrekvens
Dirigeres av ytre omstendigheter som myndgheter, krav fra kunder og brukere, konkurrenter.
Internt, utvide levetid for teknologi, ny teknoligi, nye modeller for organisering og lederskap.
Endriger er krevende, mange org søker derfor etter andre løsninger som f.eks organisasjonsutvikling
Endringstyper
Nedbygging, ombygging eller oppbygging.
2 første skaper mest utfordringer
Klassifisere slike endringer: noe som kommer, eller svar på noe som har skjedd og deretter hva de omfatter.
Endringstyper:
Proaktive og reaktive endringer
Eierskaps- og topplederendring
Strategiske endringer (Levevanse/markedsmatrise s. 39)
Teknologsike endringer
Organisatoriske endringer
Kulturelle endringer
Individuelle endringer og gruppeendringer
Endringens dilemma
Gjennomføre endringer uten at det går utover daglig drift
Kan resultere i dårligere effektivitet
Rekonvalenstid avhenger av type- og grad
hvis situasjon besvares med ny endring, ytterligere dårlig effektivitet, har vi endringens dilemma/onde sirkel
Bør betraktes som langtidsiktig investering
Motstand mot endring
Kan forklares gjennom andre faktorer enn endringes form:
Sosial/ psykososial motstand (frykt for det ukjente, tap av identitet, komfort, status og makt)
Systemisk motstand (Passiv og aktiv)