Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Řízení informačních institucí = Informační instituce je instituce…

- - - - • Interpersonální: role, které zahrnují koordinaci a interakci se zaměstnanci
      - • Informační: role, které zahrnují manipulaci, sdílení a analýzu informací
      - • Rozhodující: role, která vyžaduje rozhodování (podnikatel, vyjednavač)
- - - - • schopnost orientovat se v informačních zdrojích
      - • schopnost vyhledat a interpretovat informace, správně je zasadit do kontextu
      - • schopnost informace tvořivě zpracovat a vytvořit z nich znalosti, poznatky
      - • vzdělávání by mělo být celoživotním a celospolečenským procesem.
  - - - pohlíží na organizace jako na dynamické systémy ve stavu nepřetržité adaptace a zlepšování
        
        To znamená, že důležitější než lidi učit, je podporovat jejich schopnosti učit se.
        
        osobní mistrovství,
        
        sdílená vize,
        .
        
        učení v týmu,
        
        mentální modely,
        
        systémové myšlení
- - - - PEST = analýza politických, ekonomických, sociálních a technologických faktorů. Analýza vnějších faktorů
      - SWOT = analýza silných a slabých stránek, příležitostí a ohrožení
  - - - Konkurenční: Soustředí se na produkt a jeho porovnání s přímými konkurenty. Uplatňuje se mezi firmami nabízejícími stejný či podobný produkt nebo službu.
        Jedná se o nejnáročnější druh benchmarkingu.
      - Funkcionální: Zaměřuje se na jednu nebo více funkci organizace. Např. vztahy s dodavateli, rozvoj vztahů se zákazníky, zapojování zaměstnanců, neustálé zlepšování.
      - Procesní: Zajímá se o konkrétní procesy organizací, které provozují podobnou činnost, avšak nemusí se jednat o konkurenty.
      - Zákaznický: Srovnávání poskytovaných služeb s požadavky zákazníka.
      - Taktický Sleduje procesy v odlišných odvětvích. Podle místa uskutečňování výzkumu pak dělíme benchmarking na:
- - - - Reaktivní - jedinci či celé skupiny reagují na události (projevy změn) až když přijdou – když už se jich dotýkají.
      - Proaktivní – změny jsou cílevědomě připravovány – plánovány, pokud možno v předstihu („o krok vpředu“), tak aby nedocházelo k nečekaným, či krizovým situacím
      - Ignorování změny – pasivní resistence, resp. omezení činnosti na míru nezbytně nutnou – často mylná naděje, že změnu lze přečkat bez úhony.
  - - - Řízení změn navazuje na obecný management organizace
      - Dotýká se také kultury organizace, protože většina změn souvisí se změnou myšlení a chování lidí
    - - Skoková změna (revoluční, zásadní, velkého rozsahu) charakterizuje přeměnu.
      - Přírůstková změna (evoluční, malého rozsahu) provází postupný rozvoj.
    - - 1. Fáze - Identifikace změny (podnět, analýza změny, schválení/neschválení
      - 2. Fáze - Implementace (zavádění změny, monitorování změny
      - 3. Fáze - Ukončení (vyhodnocení změny)
- - - - 1) Iniciování projektu (definování) – Musíme si určit směr, nápad nebo problém, kvůli kterému chceme projekt uskutečnit. Je velice důležité rozpoznat, zda se jedná o úplně nový projekt anebo můžeme na nějaký projekt už navázat. Šetříme tak náš čas a úsilí. V rámci první fáze iniciování dochází projekt na první rozcestník. Buďto splňuje zadání a účel, za kterým byl vytvořen, nebo se neslučuje s vizí zadavatele nebo i projektové týmu a je tedy zapotřebí jej přepracovat.
      - 2) Plánování – V rámci plánování, je nejdůležitější vytvoření pracovního schématu. Vezmi papír, tužku a skicuj. Kreativitě se zde opravdu meze nekladou. Výsledkem plánování by měly pak být konkrétní aktivity, odhad jejich nákladů ale především časový harmonogram.
      - 3) Realizace (vést) – To, co jsme naplánovali, musíme začít realizovat. Vycházíme z informačního základu, který byl stanoven během iniciování a plánování projektu. V rámci realizace projektu je nejdůležitější položkou komunikace. Je více než přínosné nastavit si dopředu milníky, které automaticky povedou k probrání toho, co se povedlo, a co méně. Nesmíme ošidit komunikace uvnitř týmu, ale ani směrem k zadavateli. U projektů určitě neplatí pravidlo mlčeti zlato.
      - 4) Kontrola (sledovat) – Kontrola probíhá jak v průběhu, tak na konci projektu. V průběhu projektu je jedním z úkolů kontroly do projektu případně zasahovat a upravovat ho tak, aby se jeho výsledky co nejvíce blížily účelu, pro který byl vytvořen.
      - 5) Uzavření projektu (ukončit) – I když se tato položka může zdát jako formalita, nemělo by tomu tak být. Při uzavírání projektu je opravdu důležité pořádně zapnout a zhodnotit celkovou práci, která byla na projekt vynaložena. Během tohoto procesu se ještě často stává, že odhalíme nedostatky, které projekt má a budeme s nimi chtít z posledních sil pořádně zatočit :-) Jen do toho! Dokud není projekt uzavřený, není pozdě.
    - - Osoby/organizace, které jsou aktivně zapojené do projektu, nebo jejíchž zájmy mohou být pozitivně/negativně ovlivněny realizací projektu nebo jeho výsledkem.
        Často mohou ovlivnit průběh projektu nebo jeho výsledky.
- - - - Přirozená autorita a dovednost vést ostatní
      - Nutné kontinuální vzdělávání
      - Rozvíjení svých schopností
      - V popředí již není manažer tvrďák, který jenom rozkazuje, ale spíše parťák a motivátor, který je s námi na jedné vlně a nepovyšuje se.
    - - Komunikace (Naslouchání / přesvědčování)
      - Organizační dovednosti (plánování / analyzování)
      - Odbornost při budování týmu (Empatie / motivace / soudržnost)
      - Umění vést (Uvedení příkladu, energičnost, delegování, pozitivní postoj)
      - Dovednost překonávat překážky (Flexibilita, kreativita, trpělivost, vytrvalost)
      - Technologické znalosti (zkušenosti, znalosti projektu)
      - Obchodní znalosti
    - - manažer musí přizpůsobit svůj způsob řízení zaměstnanců úrovni jejich zkušeností a schopností.
      - 4 řídící styly
        
        Přímé řízení (direktivní)
        
        Přímé usměrňování je založeno na kombinaci vysoké míry přímého řízení a malé míry motivační podpory.
        Jeho uplatnění je vhodné především u pracovníků, kteří se svým pracovním úkolům teprve učí: u nových zaměstnanců nebo u těch, kterým byl přidělen nový úkol. Nové úkoly a zkušenosti bývají totiž pro zaměstnance často samy o sobě motivující, takže jejich zvýšená motivační podpora není nezbytná. Potřebují však jasné a přímé pracovní vedení, tj. přesné pokyny, co a jak by měli udělat.
        
        Koučování
        
        Jde o řídící styl kombinující zvýšenou míru usměrňování s vysokou motivační podporou. Od předchozího se liší tím, že usměrňování pracovníků je nejen slabší, ale i spíše nepřímé. Namísto toho, aby vedoucí svým spolupracovníkům přesně říkal, co a jak mají dělat, jim dává spíše určité podněty k zamyšlení či otázky, nad kterými by se měli zamyslet.
        
        Podpora
        
        Jde o řídící styl vyznačující se vysokou mírou motivační podpory a současně jen nízkou mírou usměrňování. Vhodný je v situaci, když se zaměstnanci dovednostem potřebným k provedení požadovaného úkolu již naučili a prokázali je i v praxi. Co jim však i nadále schází, je sebedůvěra, která je k bezproblémovému provádění úkolu nezbytná. Svou práci proto vykonávají jen s velkou obezřetností a od svého manažera i nadále vyžadují určitou motivační podporu.
        
        Delegování
        
        Čtvrtý základní řídící styl, označovaný jako delegování, je charakteristický tím, že manažer svým zaměstnancům poskytuje již jen velmi omezené přímé usměrňování i jen malou motivační podporu. Jde o styl vhodný u osob, které jsou v provádění svých pracovních úkolů již dostatečně zkušené a mají ve vztahu k nim i dostatečnou sebedůvěru. Jde zpravidla o zkušené pracovníky s nejvyšší výkonností, kterým může být svěřena i značná samostatnost a odpovědnost.
    - - Manažerská role je pojem, který se používá k označení rolí a povinností, které spadají na osobu v pozici manažera v organizaci. Manažerské role se liší podle úrovně manažera v organizační struktuře a podle specifik daného pracovního místa. Obecně se ale uvádí, že manažeři zastávají několik základních rolí:
        
        Plánovací role: Manažeři musí vytvářet plány a strategie pro dosahování cílů organizace.
        
        Organizační role: Manažeři musí řídit a koordinovat činnosti v rámci organizace, aby byly cíle plněny efektivně.
        
        Motivační role: Manažeři musí podporovat a motivovat své podřízené k dosažení cílů organizace.
        
        Koordinační role: Manažeři musí spolupracovat s ostatními manažery a zaměstnanci, aby se zajistila spolupráce a koordinace mezi různými částmi organizace.
        
        Kontrolní role: Manažeři musí sledovat a hodnotit výkon svých podřízených a organizace jako celku, aby zajistili, že jsou cíle plněny efektivně a že jsou vyhledány a odstraněny případné problémy.