Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
JOHT2036: Organisaatiokäyttäytyminen uudistuvan työn kontekstissa, Lue…
-
- Lue artikkeli CYBERBULLYING IN GLOBAL VIRTUAL TEAMS -A CONCEPTUAL MODEL ja pohdi kurssikirjallisuuteen ja/tai vierailijaluentoon viitaten, millä keinoin toksista organisaatiokulttuuria, työpaikkakiusaamista ja/tai konflikteja voidaan ehkäistä virtuaalisesti toimivissa organisaatioissa.
-
kohteen "sopivuus"
-
saavutettavuus: kuinka hyvin kiusaaja tavoittaa kohteensa ja kykenee poistumaan tilanteesta ("rikospaikalta")
-
-
Hyvää johtajuutta vaaditaan, virtuaaliset tiimit vaikeampia johtaa
diversiteetti ryhmässä
-
demografiset tekijät, luonne-erot, koulutus/taustaerot
-
viestintä virtuaalisesti: voi tulla sanottua asioita, joita ei kasvotusten sanoisi
miten huolehditaan siitä, että viestintä toimii?
-
vaikutukset sekä yksilöön, että organisaatioon
- Miten yksilöiden persoonallisuuden piirteet voivat vaikuttaa virtuaalisen tiimin (eli teknologian välityksellä toimivan tiimin) työn tehokkuuteen?
työelämässä ei riitä vain tekniset taidot, vaan myös ihmissuhdetaitoja tarvitaan: viestintä
-
-
eniten: konfliktit, kulttuurieroista ylipääsy ja virtuaaliseen työhön adaptoituminen
-
-
-
-
- Pohdi hajautuneen tiiminne toimivuutta kampusseikkailussa jonkin ryhmätoimintaa ohjaavan keskeisen tekijän näkökulmasta (esim. ryhmäroolit, päätöksenteko, erilaiset ryhmät jne.) Muista viittaukset kurssikirjallisuuteen.
tieto
jakaminen: tiedon kokoaminen ryhmään. Aina voisi tehdä enemmän, myös "turhaa" tietoa kannattaa jakaa, jotta kaikki ovat samalla aaltopituudella
-
alussa olisi pitänyt selkeämmin käydä läpi tehtävää ja pyrkiä tekemään koko ryhmälle selkeäksi, se mikä oli tavoitteena. Nyt ei ollut ihan varmuutta siitä ovatko kaikki perillä tehtävästä.
-
-
-
päätöksenteko
ei liiaksi aikaa miettiä useita vaihtoehtoja, joten usein mentiin sillä mikä ensimmäisenä ehdotettiin
- Reflektoi kävelyluennon tarinaa tai haastattelua (tai useampia niistä) kurssikirjallisuuden valossa.
-
-
ihmisen sisäinen motivaatio, ulkoiset "palkinnot" ei välttämättä auta
-
-
-
-
-
itseohjautuvuus, miten sitä johdetaan ja tuetaan? milaista johtamista edelleen tarvitaan
-
tuuli s. 41, täytyy olla hyvä itsensä johtamisen taidot ja mahdollisuus itseohjautuvuuteen
OPPIMISOSIO 7
Miten itseohjautuvia yksilöitä ja organisaatioita tulisi johtaa vai tarvitaanko johtajuutta lainkaan? Miksi tarvitaan tai miksi ei tarvita?
-
yhteiset säännöt (Martela, s. 21) :checkered_flag:
-
ja organisaation rakenne, joka tukee itseohjautuvuutta: itseohjautuminen on myös organisoitumista
- Kuvaa tärkein asia joka sinulle jäi mieleen oppimisosiosta vierailijaluennosta, miten aiot hyödyntää tätä asiaa omalla työurallasi?
-
psykologinen turvallisuus: ryhmän jäsenten kesken välillä vallitsee hyvö henki ja ihmisen uskaltavat tuoda mielipiteensä esiin. syyllistämisen välttäminen. Rakentavien erimielisyyksien salliminen. Sääntöjä tulee kuitenkin olla
johdon merkitys, ei kuitenkaan pelkästään. Kaikki voivat vaikuttaa
työntekijöiden luottamus omaan tekemiseen: kaikkeen ei tarvitse pyytää lupaa tai muiden mielipidettä. Kuinka helposti tämä onnistuu esim. vastavalmistuneelta?
kuitenkin myös tulee olla yhteisö, joka tukee. Ei kuitenkaan tarvitse olla pomo vaan voi olla vertainen kollega
performance, effectiveness
syytä pohtia näiden merkitystä: missä määrin halutaan vain satsata tehokkuuteen? Tulee kuitenkin huomoida, että ryhmähenki vaikuttaa tehokkuuteen, ei voida vain unohtaa!
Extraversio: jakaa, hyvät ja huonot puolet
rehellisyys, avoimuus kokemuksille ja tunnollisuus (yksilöiden persoonallisuuspiirteinä) vaikuttavat positiivisesti ryhmän tehokkuuteen
-
-
-
ryhmähengen muodostuminen yllättävän nopeasti, kilpailutilanteen vaikutus tähän
-
miten aika riittää kaikkeen (johtajilla): sopeutuva asenne, uusien taitojen opettelu
-
-
viestinnän häiriötekijät: kameran puuttuminen etätapaamisissa, nonverbaalinen viestintä s. 18 TTL, tuuli s. 42, 43
työn ja vapaa-ajan sekoittuminen, työstä irtautuminen (Tuuli, s. 42)
-
-
läpinäkyvyys, luovuus s. 15 TTL
-
-
-
ihmisten tapaaminen ja sen puuttuminen, vinkkien anto työkavereille, tuuli s. 42. Sosiaalinen tuki s. 43
yksilön korostunut vastuu yhteydenpidossa, tuuli s. 42
-
-
tekniset valmiudet, tuuli s. 39
-
luottamus, avoimuus, arvostus, pelisäännöt, yhteisöllisyys, jatkuva dialogi s. 40 tuuli. Keskustelu tavoitteista ja etenemisestä s. 41
Millaisia ajatuksia itseohjautuvuudesta tällöin herää? Minkä koet tärkeäksi? Pitääkö jostain olla huolissaan? Mitä myönteistä sillä voidaan saavuttaa? Mitkä asiat sitä uhkaavat tai estävät?
valta, vastuu ja velvollisuudet kulkevat käsikädessä
kuinka pitkälle tasa-arvossa ja demokratiassa voidaan mennä? Onko täydellinen demokratia työelämässä utopiaa? (Launonen, Koistinen, Mäkkeli) :star:
miten työntekijöiden valtaa lisätään niin, ettei se aiheuta liiallista kuormitusta? Ylittääkö lisääntynyt vastuu työntekijälle kuuluvien töiden määrän?
työntekijän ja johtajan välisen suhteen muutos: enemmän kohti valmentavaa, pois käskevästä
täydellistä itseohjautuvuutta ei voi olla, sillä vaikka esihenkilöitä ei olisi, valta on useimmiten ennemmin tiimeillä, kuin yksilöillä. Ehkä yksilöillä on kuitenkin enemmän valtaa tiimissä, kuin perinteisessä esihenkilöjohtoisessa organisaatiomallissa. :checkered_flag:
-
yksilön tulee ymmärtää myös omat rajoitteensa: mihin omat kyvyt riittävät, missä tarvitsee apua?