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Organizzare eventi 7 - Coggle Diagram

- - - - avere la base del monitoraggio del lavoro e dei cambiamenti in corso d’opera;
        
        migliorare l’efficienza delle operazioni, razionalizzare le azioni, avere il controllo delle contraddizioni non rilevabili in sede di ideazione e attivazione;
        
        sfruttare appieno le opportunità, identificare intasamenti, colli di bottiglia nelle lavorazioni, scarti di tempo a disposizione, scorciatoie;
        
        pensare in termini di fatti e sviluppare una approfondita conoscenza della realizzazione, lasciando il meno possibile al caso;
        
        stare all’erta e gestire gli accadimenti anziché subirli.
  - - - Perché un piano di produzione funzioni, fin dalle prime fasi del progetto vengono raccolte informazioni sotto forma di materiali diversi all’evento e alla sua organizzazione. Questo lavoro di acquisizione è determinante per la lavorazione e la riuscita dell’avvenimento in quanto le informazioni ne costituiscono i mattoni e la materia prima. Le informazioni possono riguardare i contenuti dell’evento così come tutti gli aspetti produttivi. La loro sistematizzazione ed elaborazione origina nuove informazioni e processi decisionali.
      - La gestione della cosiddetta “base di conoscenza” dell’evento corrisponde alla costruzione dell’archivio di progetto, vale a dire la localizzazione fisica, le procedure e modalità per la raccolta, conservazione, accesso, gestione ed elaborazioni dei dati, delle informazioni e dei materiali che riguardano il progetto. Una corretta impostazione dell’archivio di progetto e delle modalità di gestione delle informazioni risulta determinante ai fini dell’evento per lo sviluppo e la gestione delle operazioni produttive, la risoluzione di problematiche e criticità anche in corso d’opera, la comunicazione interna ed esterna, la rendicontazione dei risultati e le chiusure amministrative, la valutazione dell’esperienza e la capitalizzazione della conoscenza.
      - Ogni macro-attività può essere scomposta in singole azioni operative a seconda del grado di dettaglio che si vuole avere, la cui individuazione risponde alle domande: che cosa deve essere fatto e perché va fatto. Partendo dalle fasi precedenti e dal documento di progetto, si procede alla stesura di una scaletta analitica delle operazioni da compiere. Il progetto viene scomposto in una serie di attività elementari definite work package suddivise in ragione delle differenti tipologie prestazionali, distinta da ogni altra work package e programmabile in termini di tempo, costi e risorse.
        
        La scomposizione del lavoro in attività/azioni si chiama PBS Project Breakdown Structure o anche WBS Work Breakdown Structure e può essere rappresentata in forma grafica come albero di tipo gerarchico. La WBS è di fatto una disarticolazione del progetto. Ogni evento sarà focalizzato, per le azioni operative, sulla propria specificità produttiva e quindi l’expertise, la conoscenza delle modalità produttive inerenti alla natura dell’avvenimento saranno cruciali nel lavoro di scomposizione. Essa non deve parcellizzare tutte le azioni operative progettuali, né essere troppo sintetica, ma limitarsi in maniera esaustiva agli elementi strutturali del progetto e alle macro-attività costitutive.
        
        Tra i vantaggi della WBS vi è la capacità di riassumere un quadro visivo del progetto, stabilire una gerarchia del progetto, identificare le differenti attività ai fini della pianificazione di tempi e costi, individuare facilmente i punti di controllo e la possibilità di allocare responsabilità e generare un linguaggio comune a tutto il team. Di contro la WBS esalta i limiti dell’approccio analitico, considerando il progetto come una somma di parti, principio che non si addice, come già detto, al dinamismo dell’evento culturale. Una volta completata la WBS, le diverse azioni previste vanno messe in calendario, preventivando i tempi di attuazione, partendo a ritroso dalle date e dal periodo fissato per lo svolgimento dell’evento; in particolare occorre stabilire:
        
        l’ordine di esecuzione delle attività e delle singole azioni;
        
        quando deve essere svolta e completata ogni azione;
        
        quanto tempo occorre per ogni azione e quanto tempo è opportuno;
        
        se ci sono vincoli esistenti a monte;
        
        quali sono le azioni critiche, cioè quelle azioni che sono dipendenti da altre o richiedono più giorni o comunque tempi incomprimibili, il cui ritardo può generare rallentamenti su altre azioni, sapendo che la loro successione in termini temporali e di calendario determinano il cammino critico del progetto;
        
        quali sono le effettive dipendenze, le sequenze tra azioni, le diverse interconnessioni, le precedenze;
        
        quali sono i tempi di riserva per azioni difficilmente stimabili nella durata e per imprevisti.
- - - -  tempi d’incasso dei ricavi da fonti private e fonti commerciali;
         tempi e modi d’incasso dei finanziamenti pubblici e loro anticipi;
         accordi con i propri fornitori per le condizioni di pagamento;
         tempi dei pagamenti obbligatori prefissati (imposte, tasse, buste paga);
         gestione dello scadenzario e dell’equilibrio tra entrate e uscite;
         gestione del credito bancario.
      - Per entrambi i piani (budget e tesoreria) occorre avere presenti eventuali direttive, procedure e prassi interne della struttura organizzatrice, al fine di allineare le diverse voci con i meccanismi contabili e le logiche di bilancio civilistico.