Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI - Coggle Diagram

- - - - Lựa chọn khoa học và phát triển tiến bộ của người lao động
      - Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa
      - Phát triển công việc khoa học thực sự
      - Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa quản lí lao động
    - - Quan hệ
      - Giao tiếp
    - - Giao việc
      - Kết nối
      - Tổ chức
      - Kiểm soát
      - Lập kế hoạch
      - Xét theo quan điểm hiện đại, Fayol có 2 hạn chế:
        
        Động viên
        
        Giao tiếp
    - - Học thuyết Peter Drucker: Quy trình quản lí
        
        Nhiệm vụ quản lí
        
        quản lý nhà quản lý.Yêu cầu ở đây là quản lý theo mục tiêu, cơ cấu hợp lý trong công việc nhà quản lý, tạo ra tinh thần trong tổ chức, dự phòng cho nhà quản lý tương lai, xây dựng các nguyên tắc hợp lý của cơ cấu tổ chức
        
        quản lý nhân viên và công việc,bao gồm quản lý doanh nghiệp, có thể được tăng cường bằng cách nghiên cứu về các nguyên tắc quản lý, thu nhận kiến thức có tổ chức và tự đánh giá có hệ thống
        
        quản lý một doanh nghiệp.Mục đích của doanh nghiệp là tăng số lượng khách hàng và luôn đổi mới
        
        Quy trình quản lí
        
        tổ chức công việc
        
        động viên và truyền đạt các thông tin cho phép các nhân viên thực hiện các công việc của họ
        
        Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
        
        đo lường công việc
        
        phát triển con người
      - Học thuyết Mintzerg: Vai trò của người quản lí
        
        cho rằng quản lý là một hoạt động rời rạc ,không có hệ thống
        
        trong thực tế là một vấn đề của sự phán đoán và trực giác có được từ kinh nghiệm trong tình huống cụ thể hơn là các nguyên tắc trừu tượng.
  - - - kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
      - quản lý thời gian và quản lý con người
      - kỹ năng giao tiếp: như kết nối mạng xã hội, xây dựng mối quan hệ, có ảnh hưởng ,đàm phán, giải quyết xung đột,lắng nghe, tư vấn, huấn luyện và giao tiếp một cách quyết đoán
      - kỹ năng tự phát triển: khả năng học hỏi liên tục từ kinh nghiệm, phát triển sự tự nhận thức và khai thác các cơ hội học tập
      - khả năng kinh doanh: khả năng phát hiện các cơ hội kinh doanh và huy động các nguồn lực được sử dụng chúng
    - - học thuyết về phong cách lãnh đạo
        
        Học thuyết về phong cách lãnh đạo
        
        Trường phái quản lí Ashridge
        
        Blake and Mouton
        
        Đánh giá lưới quản lí
        
        Hạn chế của cách tiếp cận phong cách lãnh đạo
        
        các yêu cầu của nhiệm vụ công nghệ văn hóa tổ chức và các nhà quản lý khác sẽ hạn chế nhà lãnh đạo trong phạm vi phong cách có hiệu quả
        
        tính nhất quán rất quan trọng với cấp trên
        
        tính cách của con người quản lý có thể không đủ linh hoạt để sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau một cách hiệu quả
        
        Học thuyết tính cách
      - học thuyết dự phòng lãnh đạo
        
        John Adair:Lãnh đạo tập trung vào hành động
        
        Bennnisn: sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo
        
        nhà quản lý giao dịch
        
        nhà lãnh đạo chuyển đổi
        
        F E Fiedler
        
        các nhà quản lý ra cách về mặt tâm lý duy trì khoảng cách với cấp dưới của họ
        
        họ chọn rút tiền và bảo lưu trong mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức
        
        Họ thích các phương pháp tham vấn chính thức hơn là tìm kiếm ý kiến của nhân viên của họ một cách không chính thức
        
        họ chính thức hóa vai trò và mối quan hệ giữa học với cấp trên và cấp dưới
        
        các nhà quản lý gần gũi về mặt tâm lý gần gũi hơn với cấp dưới của họ
        
        họ quan tâm nhiều đến việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp của con người tại nơi làm việc hơn là đảm bảo rằng các nhiệm vụ được thực hiện hiệu quả
        
        Họ thích liên lạc không thích chính thức hơn là các cuộc họp nhân viên chính thức thường xuyên
        
        họ không tìm cách chính thức giá vai trò và mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
        
        Heifetz:lãnh đạo phân tán
        
        technical change:sử dụng các kỹ năng nguồn lực kiến thức có sẵn để giải quyết vấn đề theo hướng lợi ích nhất cho mình
        
        Adaptive change:nếu không đủ kỹ năng nguồn lực thì buộc phải thích nghi theo thời thế hòa mình vào thay đổi để tồn tại
      - học thuyết tính cách
  - - - Là việc cấp trên trao quyền quyết định cho cấp dưới trong 1 phạm vi ảnh hưởng nhất định .Khi cấp trên trao quyền cho cấp dưới, cấp dưới phải chịu trách nhiệm với cấp trên và cấp trên vẫn phải chịu trách nhiệm và giải trình trước cấp quản lý cao hơn của họ
      - Sự ủy quyền còn mang lại nhiều lợi ích
        
        động viên
        
        đánh giá
        
        đào tạo
        
        các quyết định
    - - Quyền hạn là quyền được làm gì đó.Trong 1 tổ chức đó là quyền của người quản lí yêu cầu cấp dưới làm 1 việc gì đó để đạt được các mục tiêu của tổ chức
      - Quyền lực khác với quyền hạn nhưng lại có liên quan với nhau.Trong khi quyền hạn là quyền làm 1 việc gì đó, thì quyền lực là khả năng làm được việc đó
    - - Quyền hạn
        
        Của tổ chức
        
        Thứ nhất là công việc mà mỗi thành viên của tổ chức dự kiến sẽ thực hiện
        
        Thứ hai là mối quan hệ giữa các thành viên
        
        Của nhân viên hay bộ phận đến từ nhiều nguồn
        
        Ra quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình
        
        Phân công nhiệm vụ cho cấp dưới
        
        Mong đợi và yêu cầu cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
      - Trách nhiệm và nghĩa vụ
        
        Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của 1 các nhân trong tổ chức
        
        trong 1 tổ chức , nghĩa vụ của 1 nhân viên là phải hoafmn thành nhiệm vụ được giao
    - - Quyền lực của khen thưởng:Nhà quản iis cấp cao thể có thể có quyền tăng lương cho cấp dưới
      - Quyền lực thông qua vị trí hoặc quyền lực hợp pháp:Chức càng cao thì quyền càng lớn.
      - Quyền lực thông qua cưỡng chế:Quyền này bắt nguồn từ luật pháp dực trên nỗi sợ bị trừng phạt bị gông xiềng
      - Quyền lực của chuyên gia:Các chuyên gia là người nắm quyền trong lĩnh vực của mình vì không ai hiểu rõ mọi việc hơn họ.
      - Quyền lực về tài nguyên: Tài nguyên là cội nguồn của quyền lực.Có tiền làm việc gì cũng dễ,không tiền nửa bước khó đi
      - Quyền lực tham chiếu:Quyền này nằm trong phẩm chất của mỗi cá nhân
      - Quyền lực tiêu cực:Đây là việc sử dụng thái độ và hành vi gây rối để ngăn chặn mọi thứ xảy ra
      - Quyền lực về thể chất: kẻ mạnh làm vua.Ai có sức mạnh tuyệt đối sẽ có được quyền lực mạnh mẽ nhất
    - - Nhà quản trị là người biết cách "dùng người" để hoàn thành công việc.Họ chịu trách nhiệm trước các chủ doanh nghiệp đó là:các cổ đông trong trường hợp các công ty, hoặc chính phủ trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước.
      - Nhà lãnh đạo là người có khả năng ảnh hưởng người khác đi theo tư tưởng và đường lối của họ.Tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả một thế hệ người hay một quốc gia .
      - Một tổ chức được định nghĩa là " một sự sắp xếp xã hội để thực hiện kiểm soát các mục tiêu tập thể"
        
        Mục tiêu phải được thiết lập cho tổ chức
        
        Ai đó phải theo dõi tiến độ và kết quả để đảm bảo rằng các mục tiêu đã được đáp ứng
        
        Ai đó phải truyền đạt và duy trì các giá trị doanh nghiệp, đạo đức và nguyên tắc hoạt động
        
        Ai đó phải quan tâm đến lợi ích của chủ sở hữu và các bên liên quan khác
- - - - chính sách đa dạng hóa
      - tuyên bên ngoài
      - tuyến nội bộ
    - - lọc hồ sơ
      - xem xét thư giới thiệu
      - chính sách công bằng
      - kiểm tra
      - phỏng vấn
- - - - tâm lý
      - nhận thức
    - - honey & mumford
      - david kolb
  - - - không chính thức
      - chính thức
      - tình cờ
- - - - thiết kế theo chiều ngang
      - thiết kế theo kiểu đổi việc
      - thiết kế theo chiều dọc
      - tối ưu việc
  - - - Nhu cầu tránh khó chịu được thỏa mãn thông qua các yếu tố duy trì
      - nhu cầu phát triển cá nhân được thỏa mãn bởi các yếu tố động viên
    - - ý nghĩa của học thuyết quá trình
        
        cá nhân có cam kết mạnh hơn với mục tiêu cụ thể họ đặt ra cho bản thân có tính đến nhu cầu và mong đợi
        
        Các phản hồi nên được đưa ra lập tức và liên tục để chứng minh chỉ tiêu"E" được thực hiện
        
        các kết quả dự định nên được làm rõ để các cá nhân có thể hoàn thành việc tính toán động lực làm việc thông qua mong đợi,phần thưởng và nỗ lực cần bỏ ra
        
        Nếu cá nhân được khen thưởng theo hiệu quả gắn với tiêu chuẩn thì cũng có thể đặt ra tiêu chuẩn thấp hơn:E thấp hơn thì V sẽ cao hơn
      - kỳ vọng
      - Sức mạnh phần thưởng
    - - Nhu cầu xã hội
      - Nhu cầu danh vọng
      - Nhu cầu an toàn
      - Nhu cầu căn bản
      - Nhu cầu lí tưởng
- - - - nhiều kỹ năng
      - đội ảo
      - nhiều phòng ban
    - - giai đoạn 2: sóng gió
      - Giai đoạn 3: ổn định
      - giai đoạn 1: thành lập đội
      - giai đoạn 4: thể hiện hiệu quả
    - - mật độ thành công thường
        
        tình nguyện cùng chung chí hướng
        
        hợp tác trong khoảng thời gian ngắn không quá dài tránh bị suy kiệt và mệt mỏi huyết hứng thú
        
        nhỏ ít thành viên nhưng thân thiết và hợp lý
      - khi thành công phần thưởng được chia đều theo quy tắc
        
        phân chia theo lợi nhuân
        
        phân chia theo giá trị và cống hiến bỏ ra
        
        phân chia cổ phiếu
      - một đội thành công phải hội tụ đầy đủ các yếu tố sau
        
        sự phối hợp
        
        sự hài lòng
        
        độ hiệu quả
    - - người đối ngoại
      - người áp dụng
      - người giám sát
      - người trợ lí
      - người lên kế hoạch
      - người hoàn thành
      - người thúc đẩy
      - người đặc biệt
      - người kết nối
  - - - chức vụ
      - quan điểm
      - tính cách
      - thái độ
- - - - đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích
      - Nêu điểm tốt trước và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt để tránh mất lòng
      - Tránh định kiến nhìn việc không nhìn người
      - dùng hậu quả để thuyết phục như công ty chúng ta sẽ bị thua lỗ Nếu như anh không cải thiện...
      - đánh giá cụ thể rõ ràng tránh chung chung hay khó hiểu
    - - không ngắp lời hay chuyển đề tài các
      - giữ bình tĩnh tránh dận dữ hay phản bác
      - cố gắng đồng cảm và đặt mình vào vai trò của người đối diện
      - nếu phản hồi chỉ là chỉ thích đừng đâm đầu vào lửa mà nên nhẫn nhịn
      - Chú ý nghe và những kỹ tránh lặp lại sai lầm lần nữa
  - - - ngôn ngữ
      - kỹ năng mềm
      - bằng cấp
  - - - có bằng chứng
      - mưa dần thấm lâu
      - khen trước, chê sau
      - lắng nghe
      - gạt bỏ thành kiến
  - - - đánh giá hiệu quả để lập kế hoạch và theo dõi các chương trình đào tạo và phát triển như xác định nhu cầu đào tạo
      - đánh giá tiềm năng
      - đánh giá, khen thưởng, đo lường mức độ xứng đáng của nhân viên nhận được các khoản thưởng hiệu quả hoặc tăng lương