Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 4. LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI - Coggle Diagram

- - - - Xem xét thư giới thiệu
      - Kiểm tra
        
        Kiểm tra chỉ số thông minh
        
        Kiểm tra tính cách
        
        Kiểm tra năng lực: Đánh giá kiến thức, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn của ứng cử viên
        
        Kiểm tra sức khỏe
        
        Kiểm tra tâm lý
      - Lọc hồ sơ
      - Phỏng vấn
        
        Dạng phỏng vấn
        
        Phỏng vấn nhóm
        
        Phỏng vấn hội đông
        
        Phỏng vấn từng người
        
        Dạng "thử thách"
        
        Giải quyết vấn đề
        
        Tạo áp lực
      - Chính sách công bằng
    - - Giúp mọi người biết công ty đang có chính sách tuyển người
      - Thông báo mọi người thông tin về đối tượng, mô tả công việc cần tuyển, các vấn đề liên quan
- - - - Kỹ năng giao tiếp
      - Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
      - Khả năng kinh doanh
      - Quản lý thời gian và quản lý con người
      - Kỹ năng tự phát triển
    - - Ảnh hưởng giữa các cá nhân được thực hiện trong 1 tình huống và được chỉ đạo thông qua trong quá trình giao tiếp, hướng tới việc đạt được 1 mục tiêu hoặc mục tiêu chuyên biệt
      - Hoạt động gây ảnh hưởng đến mọi người để sẵn sàng phấn đấu cho các mục tiêu của nhóm
    - - Quản lí là việc đối phó với các sự phức tạp
      - Lãnh đạo là việc đối phó với sự thay đổi, chỉ được thực hiện trên con người
      - kotter lập luận rằng lãnh đạo và quản lý liên quan đến 2 cách hành động riêng biệt
    - - Trường phái quản lý Ashridge
    - - Đánh giá lưới quản lý
      - Hạn chế
        
        các yêu cầu về nhiệm vụ, công nghệ, văn hóa tổ chức và các nhà quản lý khác sẽ hạn chế nhà lãnh đạo trong phạm vi các phong cách có hiệu quả
        
        Tính nhất quán rất quan trọng với cấp dưới. Nếu 1 người quản lý thay đổi phong cách theo từng tình huống, cấp dưới sẽ nhận sự thay đổi của nhà quản lý, có thể cảm thấy bất an và căng thẳng
        
        Tính cách của người quản lý có thể không đủ linh hoạt để sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau
    - - Heiietz: Lãnh đạo phân tán
        
        Thay đổi Kỹ thuật
        
        Thay đổi thích nghi
      - F E Fiedler
        
        Các nhà quản lý xa cách về mặt tâm lý
        
        Họ chọn rút tiền và bảo lưu trong các mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức
        
        Họ thích các phương pháp tham vấn chính thức hơn là tìm kiếm ý kiến của nhân viên của họ 1 cách không chính xác
        
        Họ chính thức hóa vai trò và mối quan hệ giữa họ với cấp trên và cấp dưới
        
        Các nhà quản lý gần gũi về mặt tâm lý
        
        Họ quan tâm nhiều hơn đến việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp của con người tại nơi làm việc hơn là đảm bảo rằng các nhiệm vụ được thực hiện hiệu quả
        
        Họ thích liên lạc không chính thức hơn là các cuộc họp nhân viên chính thức thường xuyên
        
        Họ không tìm cách chính thức hóa vai trò và mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới
      - John Adair
        
        Mô hình lãnh đạo tập trung vào hành động
        
        Họp giao nhiệm vụ
        
        Kiểm soát
        
        Lập kế hoạch
        
        Đánh giá
        
        Xác định công việc
        
        Tạo động lực
        
        Tổ chức
        
        Làm gương
        
        Nhà lãnh đạo là người cân bằng được 3 mặt của cuộc sông
        
        Cá nhân: luôn nâng cao khả năng và tiềm lực của bản thân, học hỏi và không ngừng phát triển chính mình
        
        Tập thể: Thỏa ,mãn vai trò trong xã hội, từ cách giao tiếp, khả năng ăn nói, ứng xử, nghệ thuật đàm phán, cách thuyết phục, thấu hiểu người khác.
        
        Công việc: hoàn thành công việc hiệu quả nhất như lên kế hoạch, ra quyết định, phân bổ trách nhiệm và công việc
      - Bennis
        
        Nhà quản lí giao dịch
        
        Qua hệ đôi bên chỉ mang tính giao dịch
        
        Nhà quản lý bỏ tiền, phần thưởng để đổi lấy việc phục vụ và sự nghe lời của nhân viên
        
        Nhà lãnh đạo chuyển đổi
        
        Nhà lãnh đạo động viên, truyền cảm hứng, động lực. Nhân viên nghe theo và trung thành với họ
        
        các yếu tố đạt được tình cảm
        
        Bất đồng và xung đột: Giúp các thành viên hiểu nhau hơn. Cần tránh dẫn tới hận thù hay chiều hướng xâu mà nên mang tính chất xây dựng
        
        Tài nguyên: Cần có thưởng phạt phân minh về tiền, quyền lực, chế độ
        
        Lòng tin: Nhà lãnh đạo phải "mở lòng" trước, thành thật, chân thành và suy nghĩ vì nhân viên, cho thấy sự ủng hộ thay vì ích kỉ vì lợi ích bản thân
        
        Yếu tó bên ngoài: Khi đối mặt với thử thách từ bên ngoài, mọi người tạm thời gác lại xung đột và mâu thuẫn nội bộ để đối phó với bên ngoài
        
        Quan hệ đôi bên mang tính "tình cảm"
        
        Nhiệm vụ quan trọng khác của người lãnh đạo
        
        Tạo bầu không khí tin cậy
        
        Khuyến khích sự tò mò và chấp nhận các rủi to trong văn hóa tổ chức
        
        Liên tục nhắc nhở mọi người tại sao công việc của họ lại quan trọng
        
        Xây dựng bầu không khí "hi vọng" khi gặp sự cố xảy ra là thực sự có ích
  - - - Học thuyết Mintzberg
      - Học thuyết Peter Drucker
        
        Nhiệm vụ quản lí
        
        Quả lí nhà quản lí: yêu cầu: quản lí theo mục tiêu, cơ cấu hợp lý trong công việc của nhà quản lý, tạo tinh thần, dự phòng cho nhà quản lý tương lai, xây dựng các nguyên tắc hợp lí của cơ cấu tổ chức
        
        Quản lý nhân viên và công việc
        
        Quản lí 1 DN: Mục đích của DN là tăng số lượng khách hàng và luôn đổi mới
        
        Quy trình quản lý
        
        Tổ chức công việc
        
        Động viên và truyền đạt các thông tin
        
        Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
        
        Đo lường công việc
        
        Phát triển con người
    - - sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa quản lí và người lao động
      - Lựa chọn khoa học và phát triển tiến bộ của người lao động: người lao động nên được đao tạo cẩn thận và được giao những công việc phù hợp nhất với họ
      - Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát các công việc để đạt được năng suất tối đa.
      - Phát triển công việc khoa học thực sự: Tất cả các kiến thức được lưu giữ trong đầu của nhân viên nên được quản lí thu thập và ghi lại
    - - Quan hệ: Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc
      - Giao tiếp: giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính
    - - Giao việc
      - Kết nối
      - Tổ chức
      - Kiểm soát
      - Lập kế hoạch
  - - - Quyền hạn: là phạm vi và số lượng quyết định được trao cho 1 người để đua ra quyết định dựa vào vị trí mà người đó nắm giữ trong tổ chức
      - Trách nhiệm là việc phải làm, bổ phận, nghĩa vụ của 1 cá nhân trong tổ chức, Trong 1 tổ chức, nghĩa vụ của 1 nhân viên là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao
    - - Quyền hạn là quyền được làm gì đó
      - Quyền lực khác với quyền hạn. trong khi quyền hạn là quyền làm gì đó, thì quyền lực là quyền được làm việc đó
    - - Tổ chức không thể tồn tại nếu không có sự ủy quyền
      - Lợi ích: Đào tạo, động viên, đánh giá và đưa ra các quyết định
      - Sự ủy quyền trong 1 tổ chức là việc cấp trên trao quyền quyết định cho cấp dưới
    - - Nhà quản trị (manager)
        
        người biết sử dụng " nguồn lực" của DN để đạt được mục tiêu của DN đề ra
        
        người biết cách "dùng người" để hoàn thành công việc
        
        Người biết cách quản lí, sắp xếp, vận dụng các nguồn lực để mọi việc trở nên suôn sẻ. Tuy nhiên, nhà quản trị giỏi chưa chắc đã trở thành nhà lãnh đạo
      - Nhà lãnh đạo
        
        Là người có khả năng ảnh hưởng người khác đi theo tư tưởng vào đường lối của họ
        
        Họ khiến người khác tin tưởng, sùng bái
        
        tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả 1 thế hệ người hay 1 quốc gia
        
        Có thể là những nhà lãnh đạo tốt, cũng có thể là những nhà độc tài bị cả thế giới lên án, nhưng không ai có thể cái tài của họ
      - Sự cần thiết của quản lý
        
        Phải theo dõi tiến độ và kết quả để đảm bảo rằng các mục tiêu đã được đáp ứng
        
        Phải truyền đạt và duy trì các giá trị DN, đạo đức và nguyên tắc hoạt động
        
        Mục tiêu phải được thiết lập cho tổ chức
        
        Phải quan tấm đến lợi ích của chủ sở hữu và các bên liên quan khác
    - - Quyền lực về thể chất: Kẻ mạnh làm vua
      - Quyền lực về tài nguyên: Tài nguyên là cội nguồn của quyền lực. Quyền lực của cá nhân và tổ chức được đánh giá thông qua quyền kiểm soát đối với tài nguyên
      - Sự ảnh hưởng là quá trình 1 người trong tổ chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người khác 1 cách nhất định mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức, có thể là các nhà lãnh đạo không chính xác
      - Quyền lực thông qua cưỡng chế: Quyền này bắt nguồn từ luật pháp dựa trên nỗi sợ bị trừng phạt, bị gông xiền
      - Quyền lực của khen thưởng: liên quan đến quyền lực về tài nguyên. Nhà quản lí cấp cao có thể có quyền tăng lươn cho cấp dưới
      - Quyền lực thông qua vị trí hoặc quyền lực hợp pháp: có "chức" thì có quyền, Chức càng cao thì quyền càng cao
      - Quyền lực tham chiếu: Quyền lực này nằm trong phẩm chất của mỗi cá nhân
      - Quyền lực của chuyên gia: Các "chuyên gia" là người nắm quyền trong lĩnh vực của mình vì không ai hiểu rõ mọi việc hơn họ. Kiến thức chuyên môn được xem là 1 công cụ đạt được quyền lực
      - Quyền lực tiêu cực: Là việc sử dụng thái độ và hành vi gây rối để ngăn chặn mọi thứ xảy ra
- - - - Nhóm không chính thức: có mặt trong bất kì tổ chức nào, có cấu trúc và thành viên liên tục biến động
      - Nhóm chính thức: thành lập theo chủ ý của DN, chịu trách nhiệm với nhiệm vụ cụ thể
  - - - Đội ảo: Các thành viên từ các nơi khác nhau, cùng làm việc chung nhờ KHKT, công nghệ cao. Họ ở khắp nơi trên thế giới nhưng có cùng 1 mục tiêu
      - Nhiều kĩ năng: gồm nhiều người, mỗi người sở hữu bản lĩnh ở nhiều mặt, cùng hợp tác để san sẻ bớt công việc hay khuếch đại tài năng của từng cá nhân
      - Nhiều phòng ban: Đội gồm nhiều người từ nhiều phòng ban, đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau, có chuyên môn khác nhau và bổ sung hỗ trợ nhau
    - - Khi thành công, phần thưởng chia đều theo quy tắc
        
        Phân chia theo giá trị và cống hiến bỏ ra
        
        Phân chia cổ phiếu
        
        Phân chia theo lợi nhuận
      - Đội thành công thường
        
        Tình nguyện, cùng chung chí hướng
        
        Hợp tác trong khoảng thời gian ngắn, không quá dài, tránh bị suy kiệt và mệt mỏi, hết hứng thú
        
        Nhỏ, ít thành viên nhưng thân thiết và hợp ý
        
        Thoải mái, không quy tắc hay gượng ép
      - Yếu tố
        
        Sự phối hợp
        
        Sự hài lòng
        
        Độ hiệu quả
    - - GĐ 2: Sóng gió
      - GĐ 3: Ổn định
      - GĐ 1: Thành lập đội
      - GĐ 4: Thể hiện hiểu quả
  - - - Quan điểm:là quá tình não bộ lựa chọn vá ắp xếp thông tin có ý nghĩa về 1 vấn đề
      - Thái độ
        
        Thái độ làm việc
        
        Thái đọ tại nơi làm việc
      - Tính cách
        
        Đặc điểm tính cách là tương đối ổn định, phẩm chất lâu dài của tính cách của 1 cá nhân gây ra xu hướng hành xử theo những cách cụ thể
        
        Các kiểu tính cách là cụm tính cách riêng biệt, phản ánh sở thích tâm lý của cá nhân "người hướng ngoại" thương hòa đồng, thực tế, năng động, nhiều biểu cảm.
        
        Là mô hình tổng thể của suy nghĩ, cảm xúc và hành vi của mỗi cá nhân
      - Chức vụ: người ở vị trí cao có cách nhìn và ứng xử khác với người ở vị trí thấp
- - - - Tạm đề bạt lên chức
      - Trợ lý
      - Luân chuyển công việc
      - Làm dự án
    - - Tính chất công việc
        
        Nên kết hợp việc đào tạo phù hợp theo tính chất và mô tả công việc
        
        Công việc khác nhau đòi hỏi kỹ năng khác nhau, cách đánh giá hiệu qủa khác nhau
      - Cấu trúc công ty
        
        Đối với, đào tạo chung cho toàn thể nhân viên, bất kể phòng ban, cần tập trung đào tạo chủ lực về các yếu tố quyết định sự thanhg bại
      - Hiệu quả công việc
        
        Đào tạo chủ yếu để tăng hiệu quả công việc
        
        Đánh giá hiệu quả của trước và sau khi được đào tạo, để xem xét việc đào tạo có thực sự hữu ích không
    - - Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy, chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc
      - Chỉ định 1 đồng nghiệp hay người đi trước trợ giuspnhaan viên mới khi cần
      - Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu làm quen mọi người
      - Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc thù của vị trí tuyển dụng
  - - - Chịu trách nhiệm tuyển người, phát triển con người từ khâu đào tạo, lập kế hoạch phát triển sự nghiệp cho từng cá nhân, đánh giá khả năng và tiềm lực của từng người và điều chuyển nhân sự khi thích hợp
      - Quản lí mọi vấn đề nhân viên
      - Trong giáo dục và đào tạo: sắp xếp lịch, chương trình đào tạo phù hợp, đề nghị nhân viên kí cam kết khi tham gia đào tạo các chương trinh học lớn
    - - Tâm lý
      - Nhận thức
    - - Honey and Mumford
        
        Nhà quan sát
        
        Cẩn trọng, quan sát người khác làm, suy nghĩ kĩ rồi mới quyết định
        
        Thích hợp với người ưa yên tĩnh, trầm tính, hướng nội
        
        Nhà hoạt động
        
        Thích trải nghiệm, thử thách, cảm thấy chán nếu chỉ học mà không vận dụng
        
        Thích hợp với người năng động, lạc quan, thích đi đâu đó
        
        Học đi đôi với hành
        
        Nhà lý luận
        
        Hiểu và nắm vững lý thuyết, sau đó tựđộng thông suốt
        
        Thích hợp với luật sư, nhà nghiên cứu
        
        Học bằng phân tích vấn đề qua sách vở
        
        Nhà thực dụng
        
        Thẳng thắn, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề, rõ ràng tron mọi việc
        
        Thực dụng, chỉ học khi cần, và học cái nào áp dụng được, hiệu quả ngay
      - David Kolb
        
        Các giai đoạn học
        
        Quan sát: Quan sát người khác và hình dung nên làm thế nào
        
        Thực hành: Tập làm theo, từ gượng gạo dần dần quen tay
        
        Trải nghiệm: Dùng cảm nhận để tiếp xúc và học hỏi
        
        Tổng kết: Đúc kết ra bài học sau 1 thời gian học và làm
        
        Các cách học
        
        Đồng hóa: Quan sát rồi suy nghĩ
        
        Khác biệt: Cảm nhận và quan sát
        
        Hội tụ: Nghĩ và làm
        
        Thích nghi: Thích cảm nhấn sau đó tự bắt tay vào làm
  - - - Phát triển nghề nghiệp
      - Phát triển chuyên môn
      - Phát triển cá nhân
      - Phát triển quản lí
- - - - Rao cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - Rào cản 3: Yếu tố con người
      - Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá
    - - Mưa dầm thấm lâu
      - Lắng nghe
      - Có bằng chứng
      - gạt bỏ thành kiến
      - Khen trước, chê sau
  - - - Không ngắt lời hay chuyển chủ đề khác
      - Giữ bình tĩnh, tránh giận dữ hay phản bác
      - Chú ý nghe và hiểu kỹ, tránh lặp lại sai lầm lần nữa
      - Cố gắng đông cảm và đặt mình vào vai trò của người đối diện
    - - Nêu điểm tốt trước và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt để tránh mất lòng
      - Dùng hậu quả để thuyết phục như: công ty sẽ bị thua lỗ nếu như anh không cải thiện
      - Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích
      - Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu
      - Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người
  - - - Ngôn ngữ
      - Kỹ năng mềm
      - Bằng cấp
  - - - Đánh giá kết quả để lập kế hoạch và theo dõi các chương trình đào tạo và phát triển như xác định nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo
      - Đánh giá tiềm năng như 1 sự trợ giúp để lập kế hoạch phát triển và kế thừa nghề nghiệp bằng cách cố gắng dự đoán mức độ và loại công việc mà cá nhân có khả năng trong tương lai
      - Đánh giá, khen thưởng, đo lường mức độ xứng đáng của nhân viên nhận được các khoản thưởng hiệu quả hoặc tăng thưởng
- - - - Động cơ là nguyên nhân gồm tiền, quyền lực, quan hệ, .. những điều thúc đẩy con người làm 1 việc gì đó,
        VD. trong 1 vụ án, hung thủ thường phải có động cơ hay nguyên nhân nào đó để sát hại nạn nhân.
      - Động lực: sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đuổi điều gì đó. Nếu động cơ là bộ phận trong 1 bộ máy giúp nó hoạt đọng thì động lực là nhiên liệu để giúp động cơ vận hành
    - - Đại ngộ: Hứa hẹn đãi ngộ khác như thăng chức, công việc tốt hơn
      - Khen thưởng hiệu quả: các phần thưởng có tính chất gắn liền với hiệu quả công việc như thưởng cổ phiếu nếu làm tốt công ty tăng trưởng
      - Phần thưởng: là tiền hay các phần thưởng tương đương tiền
    - - Công việc nếu chỉ có động đến khi không còn động lực nữa, mọi việc sẽ trở nên nhạt nhẽo, vô vị, nhân viên không còn có hứng thú với công việc
      - Job Design
        
        Thiết kế theo chiều ngang: công việc được mở rộng theo chiều ngang, nhân viên được giao nhiều việc dàn trải, nhiều cức vụ kiêm nhiệm, tránh được tình trạng nhàm chán khi làm đi làm lại 1 việc
        
        Tối ưu việc: 1 công việc tốt phải là 1 công việc phù hợp với từng nhân viên , thỏa mãn và phát huy trọn vẹn tiềm năng của họ
        
        Thiết kế theo chiều dọc: Cho phép nhân viên tham dự sâu hơn vào công việc, có nhiều quyền hơn, có không gian và được tự do phát triển, thể hiện bản lĩnh
        
        Thiết kế theo kiểu đổi việc: Luân chuyển nhân viên vào các vị trí khác nhau tất cả các vị trí công việc. cuối cùng nhân viên sẽ biết mình phù hợp nhất ở vị trí nào
  - - - Dựa trên 2 nhu cầu
        
        Nhu càu tránh khó chịu: các yếu tố duy trì liên quan đến môi trường và điều kiện làm việc, gồm: Chính sách và quản trị công ty, lương, chất lượng giám sát, quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, an toàn công việc
        
        Nhu cầu phát triển cá nhân: các yếu tố được kết nối với chính công việc, bao gồm: Tình trạng, tiến bộ, được công nhận bởi đồng nghiệp và quản lý, trách nhiệm, công việc đầy thách thức, ý thức về thành tích, sự phát triển trong công việc
      - Để tạo động lực có 2 xu hướng
        
        nghĩ tới điều tồi tệ sẽ xảy ra nếu mình không cố gắng,dùng sự sợ hãi, đau khổ hay những điều khó chịu, không thoải mái
        
        nghĩ tới những điều mình sẽ đạt được, 1 tương lai tươi sáng để phấn đấu, cố gắng hơn
    - - Phụ thuộc vào 2 yếu tố
        
        Sức mạnh phần thưởng
        
        Kỳ vọng
      - Ý nghĩa
        
        Cá nhân có cam kết mạnh hơn với mục tiêu cụ thể họ đặt ra cho bản thân có tính đến nhu cầu và mong đợi
        
        Các phản hồi nên được đưa ra lập tức và liên tục để chứng minh chỉ tiêu "E" được thực hiện
        
        Các kết quả dự định nên được làm rõ để các cá nhân có thể hoàn thành việc tính toán động lực làm việc thông qua mong đợi, phần thưởng và nỗ lực cần bỏ ra
        
        Nếu cá nhân được khen thưởng theo hiệu quả gắn với tiêu chuẩn thì cũng có thể đặt ra tiêu chuẩn thấp hơn: E thấp hơn thì V sẽ cao hơn
    - - Nhu cầu an toàn: Nhu cầu việc làm ổn định, cuộc sống an toàn bình yên, không lo sợ rủi ro
      - Nhu cầu danh vọng: Nhu cầu được ở vị trí cao, danh vọng, được tôn trọng, được kính ngưỡng, được công nhận
      - Nhu cầu lí tưởng: Nhu cầu được phát huy tiềm năng của bản thân, được hiện thực hóa những lý tưởng, ước mơ
      - Nhu cầu căn bản: Nhu cầu về thức ăn, nơi ở, có việc làm vừa đủ sống
    - - Lý thuyết X: Mọi người không thích công việc và trách nhiệm và sẽ tránh cả 2 nếu có thể
      - Lý thuyết Y: nỗ lực thể chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên như chơi hay nghỉ ngơi