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ENTENDIENDO LAS RELACIONES - Coggle Diagram

- - - - Qué es una relación?
        
        La “R” de CRM significa relación e implica interacción a lo largo del tiempo. Si existe una transacción única no consideramos que haya una relación, pero si existe una interacción entre dos partes a lo largo del tiempo como una característica crítica, se puede decir que una relación se compone de una serie de episodios interactivos entre dos partes a lo largo del tiempo.
        
        Se han identificado cinco niveles jerárquicos de relación: exploratorio, básico, cooperativo, interdependiente e integrado.
        
        Con el tiempo las relaciones cambian y puede existir un acercamiento o alejamiento entre las partes. Debido a su evolución, pueden variar de manera considerable en el número y variedad de episodios, y en las interacciones que se encuentran dentro de cada episodio.
        
        Dwyer ha identificado cinco fases generales a través de las cuales pueden evolucionar las relaciones cliente-proveedor y son: conciencia, exploración, expansión, compromiso y disolución.
        
        La toma de conciencia se da cuando cada parte llama la atención de la otra como posible socio de intercambio. La exploración es el periodo de investigación y prueba donde las partes exploran el desempeño y capacidades de cada una, pudiendo existir algunas compras de prueba y de no existir un juicio negativo, se puede terminar la relación con pocos costos. La expansión se presenta cuando hay una interdependencia creciente, se realizan más transacciones y se desarrolla la confianza. La fase de compromiso se caracteriza por una mayor adaptación entre ambas partes, donde se entienden los roles y objetivos de forma mutua. No todas las relaciones llegan a esta cuarta fase, ya que terminan entes de llegar a este punto; puede existir un abuso de confianza que genere la terminación de la relación de manera bilateral o unilateral.
        
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      - El desarrollo de relaciones destaca dos atributos de las relaciones altamente desarrolladas: confianza y compromiso.
        
        Confianza
        
        Es un problema que se presenta en las primeras etapas del desarrollo de la relación cuando los participantes tienen poco conocimiento o experiencia entre sí y sienten vulnerabilidad. La confianza empieza al compartir experiencias que permitan interpretar y evaluar los motivos de cada uno, y a medida que se van conociendo se reduce el riesgo y la duda. Es por eso que la confianza se describe como el pegamento que mantiene unida una relación a lo largo del tiempo en sus diferentes episodios. Aunque el conocimiento y la experiencia de la otra parte pueden generar una sensación generalizada de confianza y seguridad, estos sentimientos son dirigidos.
        
        Benevolencia: es la creencia de que una de las partes actúa en interés de la relación, no por interés propio.
        
        Honestidad: una creencia de la palabra de la otra parte es confiable y creíble.
        
        Competencia: La creencia de que la otra parte tiene la experiencia para actuar según lo prometido o esperado.
        
        Compromiso
        
        Se lo puede considerar como una “pegosidad” que refleja el deseo de mantener una relación, una promesa de continuidad entre las partes, una voluntad de hacer sacrificios si la relación termina o no existen ofertas competitivas. Morgan y Hunt, definen el compromiso en una relación como:
        
        “El compromiso se muestra cuando un socio de intercambio cree que una relación continua con otro es tan importante como para garantizar el máximo esfuerzo para mantenerla; es decir, la parte comprometida cree que vale la pena trabajar en la relación para asegurarse de que dure indefinidamente.”
        
        Diversas perspectivas sugieren dos dimensiones de compromiso relacional: compromiso afectivo y compromiso calculador.
        
        El primero es una forma de compromiso más emocional, que se basa en la confianza desarrollada por la reciprocidad o vínculos personales entre cliente-proveedor; el segundo es un compromiso más racional, que se basa en la economía para una relación por la falta percibida de alternativas o altos costos de cambio.
        
        También se han identificado otros atributos que incluyen conflicto, normas cooperativas, oportunismo, objetivos mutuos, poder, adaptación, atmósfera y vínculos sociales y/o estructurales. La satisfacción de la relación no es lo mismo que compromiso; el compromiso con un proveedor nace al realizar inversiones en la relación y las inversiones sólo se realizan si la parte comprometida está satisfecha con su historial de transacciones. En otras palabras, se invierte en relaciones satisfactorias.
    - - ¿Cuándo las empresas no quieren relaciones con los clientes?
        
        ¿Cuándo quiere las empresas relaciones con los clientes?
        
        La principal razón porque las empresas desean construir relaciones con los clientes es económica. Las empresas obtienen mejores resultados cuando gestionan su base de clientes para identificar, adquirir, satisfacer y retener clientes rentables, siendo estos objetivos clave de varias estrategias de CRM. Mejorar la tasa de retención de clientes permite incrementar el tamaño en la base de clientes.
        
        Una gestión inteligente de la retención y permanencia de los clientes produce dos beneficios clave para las organizaciones: costes de marketing reducidos y mejor percepción de los clientes.
        
        Reducción de Costos de Marketing
        
        Los costos de marketing de una empresa se reducen a medida que se mejora en la retención de clientes, logrando gastar menos en reemplazar a los clientes que se han ido. Los clientes leales cambian menos, reducen el alto costo de la captación de nuevos clientes y los costos de incorporación. Aparte de reducir los costos en la captación de nuevos clientes, también los costos para atender a los clientes existentes decrecen con el pasar de los años.
        
        Mejor Percepción del Cliente
        
        Al prolongar la tenencia del cliente, los proveedores mejoran la comprensión de los requisitos y expectativas del cliente, siendo los historiales de compra el instrumento que otorga información para los gerentes de relaciones, identificar y satisfacer los requisitos de los clientes de manera rentable y vender más productos y servicios al cliente retenido. Los clientes también pueden comprender lo que sus proveedores hacen por ellos. Mientras se profundizan la relación, la confianza y el compromiso puede incrementar, asegurando más seguridad en los flujos de ingresos y ganancias de los clientes.
        
        ¿Cuándo quieren los clientes relaciones con los proveedores?
        
        ¿Cuándo los clientes no quieren relaciones con los proveedores?
        
        Los clientes no siempre quieren relacionarse con sus proveedores y los clientes B2B muestran algunas de sus preocupaciones:
        
        Miedo a la dependencia: los clientes pueden preocuparse de que el proveedor pueda actuar de manera oportunista una vez que estén en una posición preferida, pueden temer una reducción en su flexibilidad para elegir proveedores alternativos o tener preocupaciones sobre la pérdida de autoridad y control personal.
        
        Falta de valor percibido en la relación: los clientes pueden creer que no disfrutarán de ahorros permanentes en los costos de transacción o que la relación no les ayudará a crear una posición competitiva superior, generar ingresos adicionales o puedan alcanzar algún beneficio social; es decir, que no hay valor percibido más allá del obtenido del producto.
        
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        En los mercados B2C, los consumidores compran varios productos y servicios de conveniencia, comerciales y especializados. Según investigaciones se muestra que menos de un cuarto de los consumidores están interesados en desarrollar o valorar relaciones con las marcas, más puede variar si una relación ofrece beneficios.
        
        Con los productos y servicios de consumo que son personalmente importantes, los clientes pueden involucrarse y comprometerse más emocionalmente; por esta razón algunos especialistas en marketing B2C utilizan canales sociales para enviar mensajes a sus consumidores y generar compromiso, teniendo en cuenta que la mayoría de los consumidores usa estos canales para interactuar con amigos y familiares, explorar noticias o acceder a entretenimiento; son una minoría los que se encuentran en línea para interactuar con las marcas.
        
        Por lo tanto, no se puede obligar a los clientes a relacionarse con los proveedores; debe existir algún beneficio asociado con la relación más allá del solo uso o propiedad del producto.
        
        En los mercados B2B, una relación con un proveedor puede reducir la percepción de riesgo en el cliente. El riesgo percibido toma muchas formas de rendimiento: riesgo físico, financiero, social y psicológico. Estas son las circunstancias en las que el riesgo percibido es muy alto y una relación deseable:
        
        Complejidad del producto: si el producto o sus aplicaciones son en especial complejos, una relación puede reducir el riesgo de rendimiento: el riesgo de que la tecnología no funcione como se desea o espera.
        
        Importancia estratégica del producto: si el producto es estratégicamente importante o de misión crítica, el riego de desempeño puede resultar alto.
        
        Requisitos del servicio: si hay requisitos de servicios aguas abajo, una relación puede garantizar que las herramientas seguirán siendo serviciales y funcionales.
        
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        En los mercados B2C, puede que los clientes valoren las relaciones con los proveedores si la relación ofrece beneficios para el cliente aparte de los que se derivan de la adquisición, el consumo o el uso del producto o servicio. Los consumidores pueden buscar y valorar tres tipos diferentes de beneficios de una relación:
        
        1. Beneficios de confianza: se experimentan mientras el riesgo percibido se reduce o se elimina. La confianza aumenta a medida que se la va construyendo.
        
        2. Beneficios sociales: se puede experimentar cuando una relación mejora el poder, status o afiliación del consumidor con otros. Las relaciones con los proveedores pueden empoderar a algunos consumidores. Las necesidades de las personas de conexión social o afiliación con otros se pueden satisfacer a través de relaciones comerciales o no comerciales, muchas personas son clientes (miembros) de asociaciones profesionales o comunitarias, por este motivo.
        
        3. Beneficios de tratamiento especial: estas pueden tomar varias formas. Las relaciones muestran que los proveedores se encuentran en mejores condiciones para personalizar los productos para los clientes y pueden incluir servicio prioritario, mejores precios y ofertas únicas o limitadas. Los segmentos de clientes pueden variar en su deseo de tener relaciones con los proveedores.
        
        A pesar de los beneficios financieros que puedan surgir de una relación, hay ocasiones que las empresas no quieren establecer relaciones con los clientes.
        
        En los mercados B2B existen varias razones para que se de esta resistencia:
        
        Pérdida de control: una relación madura entre cliente-proveedor implica dar y recibir de ambas partes. En una relación, puede ser que el proveedor renuncie al control unilateral sobre los recursos de su propio negocio.
        
        Costos de salida: no todas las relaciones sobreviven y es posible que se vean comprometidas las inversiones realizadas, ya que cuando se rompen las relaciones éstas no se devuelven. Las inversiones en las relaciones pueden variar desde insignificantes hasta muy significativas.
        
        Compromiso de recursos: Las relaciones necesitan el compromiso de recursos como personas, tiempo y dinero. Hay que decidir entre asignar recursos a las relaciones con los clientes o a alguna otra área del negocio. Al comprometer los recursos, se los convierte a veces en costos irrecuperables.
        
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        En los mercados B2C los especialistas de marketing de consumo desearían mantener relaciones más cercanas con sus clientes, pero el enfoque en el cliente no es la única estrategia que se debe considerar en empresas de bienes y servicios de consumo. Algunas empresas optan por estrategias de liderazgo de producto y se centran en la innovación, otras usan estrategias de excelencia operativa sobresaliente para reducir sus costos en lugar de invertir en relaciones con los clientes. El CRM basado en datos no es la única ruta hacia el éxito para las empresas de bienes y servicios de consumo.
  - - - Teorías de Gestión de Relaciones
        
        Existen cinco principales escuelas de pensamiento que brindan diferentes perspectivas sobre las relaciones entre clientes-proveedores. A pesar de la similitud entre escuelas, por lo general describen las relaciones en términos diferentes y tienen diferentes implicaciones para el manejo de las relaciones. Las principales escuelas de pensamiento son:
        
        La Escuela Anglo-Australiana
        
        La Escuela Nórdica
        
        Escuela de Compras y Marketing Industrial (IMP)
        
        Tiene un enfoque dedicado a las relaciones B2B y argumenta que las transacciones en este mercado ocurren dentro del contexto de relaciones más amplias y de largo plazo, las cuales están situadas dentro de una red más amplia de relaciones.
        
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        Enfatiza el papel del servicio en las relaciones proveedor-cliente. La idea clave se basa en que el servicio es un componente significativo de las transacciones entre los proveedores y sus clientes. Esta escuela llegó a ser influyente en el desarrollo del campo del marketing relacional, que presenta un desafío a la visión transaccional del marketing que ha dominado durante mucho tiempo. Su enfoque tiene aplicación en entornos B2B y B2C.
        
        Identifica tres características principales de las relaciones comerciales: interacción, diálogo y valor, conocidas colectivamente como el “Triplete de Marketing Relacional” y al igual que la escuela IMP, sugiere que los intercambios entre empresas suceden en un contexto más amplio de interacciones en curso. Esta es una desviación significativa de las nociones tradicionales de marketing donde los intercambios se conceptualizan como eventos discretos y no relacionados, casi como si no hubiera historia. Bajo la perspectiva de esta escuela, las interacciones dominan el servicio; conforme clientes y proveedores interactúan, realizan servicios para el otro, los clientes suministran información y proveedores suministran soluciones.
        
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        La Escuela Norteamericana
        
        La Escuela Asiática (Guanxi)
        
        Guanxi (pronunciado gwan-she) es en esencia, una filosofía para realizar negocios y otras relaciones interpersonales en el contexto chino y asiático, pon ende, sus efectos tienen un impacto significativo en el funcionamiento de las sociedades y economías asiáticas. Sus cimientos son enseñanzas budistas y confucianas con respecto a la conducta de las interacciones interpersonales.
        
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        Recibe menos énfasis como una escuela separada de manejo de relaciones que otras escuelas; un tema importante que fluye a través del trabajo de esta escuela es la conexión entre las relaciones interempresariales exitosas y el excelente desempeño comercial. Reconoce que las relaciones reducen los costos de transacción, y que la confianza y el compromiso son dos atributos muy importantes de las relaciones exitosas.
        
        Una de las contribuciones teóricas más importantes de la escuela norteamericana es la “Teoría del compromiso-confianza del marketing relacional”, donde se vinculó la confianza de manera explícita con el compromiso en un contexto de relaciones con proveedores. Según la teoría, la confianza se sustenta en valores compartidos, comunicación, comportamiento no oportunista, bajo conflicto funcional y cooperación. Por otra parte, el compromiso está asociado no solo con altos costos de terminación de la relación, sino también con altos beneficios de la relación.
        
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        Considera que las empresas no solo establecen relaciones con los clientes, sino también con otras partes interesadas que incluyen empleados, accionistas, proveedores, compradores y gobiernos. Las relaciones con las partes interesadas varían en intensidad, según el nivel de inversión, compromiso y longevidad de la relación. A diferencia de la escuela IMP que adopta un enfoque descriptivo, esta escuela adopta un enfoque más prescriptivo y su trabajo se basa en ayudar a los gerentes a mejorar las relaciones con los grupos de interés.
        
        El modelo de los Seis mercados, contribución conceptual de esta escuela, sugiere que las empresas deben satisfacer seis “mercados” principales de partes interesadas: mercados internos (empleados), mercados de proveedores/alianzas (incluidos los principales proveedores, socios de empresas conjuntas y similares), mercados de contratación (mercados laborales), mercados de referencia (palabra de defensores de boca y redes de referencia cruzada), mercados de influencia (incluyen gobiernos, reguladores, accionistas y la prensa de negocios) y mercados de clientes (intermediarios y usuarios finales).
        
        Los investigadores de la escuela se han centrado en varios temas: retención de clientes, lealtad de los clientes, satisfacción del cliente, economía de las relaciones con los clientes y creación de valor. Uno de sus hallazgos principales es que la satisfacción del cliente y la retención de clientes son impulsores del valor para los accionistas.
      - Es una métrica simple y única que mide las percepciones de los clientes sobre el desempeño de una empresa. Se basa en la creencia de que los clientes satisfechos difunden buenas noticias sobre sus experiencias, influyen en el comportamiento de los demás e impulsan el crecimiento del negocio; mientras que los clientes insatisfechos difunden malas noticias con el efecto contrario.
        
        NPS usa solo una pregunta: ¿Qué tan probable es que recomiende [nombre] a un amigo o colega?, para tener idea del rendimiento de una empresa a través de los ojos de sus clientes. Los clientes responden a la pregunta en una escala de calificación de 0 a 10 puntos y se clasifican de la siguiente manera:
        
        Los pasivos (puntuación 7-8): son clientes satisfechos pero poco entusiastas, que son vulnerables a las ofertas de la competencia.
        
        Los promotores (puntuación 9-10): son clientes leales que seguirán comprando y recomendarán a otros, impulsando de esta manera el crecimiento de la empresa.
        
        Los detractores (puntuación 0-6): son clientes insatisfechos que corren el riesgo de cambiar, pueden dañar la reputación de una marca e impedir el crecimiento a través del boca a boca negativo.
        
        Para calcular el NPS, se toma el porcentaje de clientes que son “Promotores” y resta el porcentaje de los que son “Detractores”. Por lo tanto, si el 40 % de sus clientes le dan una puntuación de 9 o 10, y el 20 % le da una puntuación de entre 0 y 6, su NPS es 20. El NPS máximo es 100, y solo lo logrará si el 100 % de sus clientes lo calificó con 9 o 10. De acuerdo con este modelo, tiene sentido concentrar los recursos comerciales en generar WOM positivo y reducir WOM negativo.
    - - La lealtad se expresa en el patrocinio y la compra continuos; existen dos enfoques principales para definir y medir la lealtad, uno basado en el comportamiento y el otro en la actitud.
        
        La satisfacción del cliente es la respuesta de cumplimiento del cliente a una experiencia del cliente, o parte de ella.
        
        La satisfacción del cliente es una respuesta de satisfacción placentera y la insatisfacción es una respuesta de realización desagradable. El componente “experiencia, o parte de ella” sugiere que la evaluación de la satisfacción puede dirigirse a cualquiera o todos los elementos de la experiencia del cliente. Esto puede incluir productos, servicios, procesos y cualquier otro componente de la experiencia del cliente.
        
        La forma más común de obtener la satisfacción es comparar la percepción del cliente de una experiencia o parte de ella, con sus expectativas, conocido como el “Modelo de Desconfirmación de Expectativas de Satisfacción del Cliente”, el cual supone que los clientes tienen expectativas y pueden juzgar el desempeño.
        
        La emoción y la cognición interactúan, y los efectos de la interacción sobre la satisfacción del cliente son complejos y dinámicos, es decir, cambian con el tiempo. El afecto tiene una fuerte influencia sobre la satisfacción en las primeras etapas de la formación del juicio, pero su papel disminuye a medida que el cliente tiene más experiencias. Por lo tanto, se debe ser cauteloso al considerar la satisfacción del cliente como una simple evaluación episódica del desempeño frente a las expectativas.
        
        El compromiso del cliente es una construcción emergente en la disciplina de gestión de clientes, donde se ha importado del comportamiento organizacional.
        
        Se identifican dos principales escuelas de pensamiento sobre el compromiso del cliente:
        
        1. La primera escuela piensa en el compromiso del cliente como una construcción bidimensional con un componente conductual y otro emocional. Los clientes altamente comprometidos no solo comprometen una parte importante de su billetera con la marca con la que están comprometidos, sino que también están emocionalmente comprometidos con la marca. Esta escuela de pensamiento hace que el compromiso del cliente sea difícil de distinguir del constructo de lealtad del cliente, que también se define por tener un componente conductual y actitudinal.
        
        2. La segunda escuela presenta el compromiso del cliente como una construcción multidimensional. Desde esta perspectiva, un cliente comprometido no es solo un comprador de los productos de una empresa, sino que co-crea valor para la marca en una serie de otras formas indirectas. Esta escuela se centra en los esfuerzos de los propietarios de marcas para elevar participación indirecta de los clientes con la marca. El objetivo general es convertir al cliente en un comercializador adicional, no remunerado, que trabaje en interés de la marca. Mientras que la participación directa significa comprar, la participación indirecta puede tomar muchas formas diferentes no transaccionales. Se identifican cuatro formas de este tipo:
        
        Conductual: el cliente comprometido actúa favorablemente hacia la marca, participando en la investigación de la marca o transmitiendo el boca a boca positivo (creando CRV).
        
        Social: el cliente comprometido interactúa con la marca y otros clientes en los canales sociales.
        
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        La lealtad conductual se mide por referencia al comportamiento de compra del cliente y hay dos aspectos conductuales de la lealtad (actividad del cliente y participación en su gasto), la lealtad actitudinal se mide por referencia a componentes de la actitud tales como creencias, sentimientos e intención de compra.
        
        El modelo de Dick y Basu deja dudas sobre si la actitud precede al comportamiento o el comportamiento precede a la actitud, pero algunos aceptan que la causalidad es circular en lugar de unidireccional; es decir, las actitudes influyen en el comportamiento y el comportamiento influye en la actitud.
  - - - El tipo de análisis de cohortes es de mucha utilidad para averiguar si ciertos canales son más efectivos o más eficientes para reclutar clientes de alto valor, pero los costos de contratación varían según los canales. El esquema de recomendación de miembro a miembro (MGM) es más rentable en la adquisición de clientes, pero si estos clientes abandonan a una tasa alta y cuesta mucho más atenderlos, pueden resultar menos valiosos que los clientes generados a un costo inicial más alto.
        
        Para calcular CLV, todos los márgenes netos históricos se combinan hasta el valor actual y todos los márgenes netos futuros se descuentan al valor actual. Las estimaciones del potencial CLV solo miran hacia el futuro e ignoran el pasado. El enfoque en el flujo de efectivo libre en lugar de los márgenes brutos se debe a que un cliente que parece ser valioso sobre la base del margen bruto puede volverse menos rentable o incluso no rentable, una vez que se tiene en cuenta el costo de atender al cliente.
        
        Según la investigación de Reichheld y Sasser, los márgenes de beneficio tienden a acelerarse con el tiempo y la importancia de calcular el CLV tiene cuatro causas:
        
        Los ingresos crecen a medida que los clientes compran más, un cliente satisfecho puede buscar comprar categorías adicionales de productos de su proveedor preferido.
        
        El costo de servicio es más bajo para los clientes existentes porque el proveedor y el cliente se entienden mutuamente.
        
        Los clientes leales pueden pagar más. Esto podría deberse a que:
        
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        Calcular el potencial CLV es en principio sencillo, más puede resultar complicado en la práctica y se necesitan varias piezas de información.
        
        El cálculo de una estimación significativa de CLV necesita que las empresas estén en capacidad de pronosticar el comportamiento de compra de los clientes, los costos y precios de sus productos y servicios, los costos de capital (para determinar la tasa de descuento) y los costos de adquisición y retención de clientes. Esto se torna algo muy exigente sobre todo a nivel de cliente individual, pero este desafío normalmente las implementaciones analíticas de CRM. Varias empresas han desarrollado modelos que proporcionan estimaciones de CLV aproximadas.