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Chapitre 2 : Concepts clés - Coggle Diagram
Chapitre 2 : Concepts clés
motivation au travail
motivation : ensemble des forces qui agissent sur pers pour la pousser vers un objectif
théorie des X et Y (McGregor (1960)
Individus X : préfère être contrôlé, est passif dans son travail, a peu des responsabilités (aspects émotionnel), manque d'initiative, déteste le travail, management par contrainte et contrôle la menace de sanction (carotte et bâton)
individus Y : préfère liberté d'action et contrôle de soi, est autonome dans son travail, cherche les responsabilité, fait preuve d'initiative et cherche à être productif, est appliqué dans son travail, management par la récompense, autonomie et créativité (mettre salarié en position de défis)
=> ce qui fait motivation c'est recherché la satisfaction des besoins fondamentaux (Maslow)
=> existe 2 catégories d'individus au travail : X et Y. Système de catégorisation avec biais cognitif de confirmation. Modèle obsolète car figé mais peut être bonne représentation de ce qui se passe quand sentiment d'injustice, on passe de Y à X. On peut devenir X selon situation.
=> manager doit adapter son management pour répondre à leurs besoins
-- individu X : manager créer conditions contraignantes, procédures détaillées, parcellisation des tâches, contrôle accru, management autoritaire, manager par contrainte et contrôle
-- individu Y : manager doit opérer une décentralisation des responsabilité et délégation des tâches, manager par récompense + autonomie
mesure de la motivation (Blais et al. 1991)
moyen : échelle standardisées et validées
différentes dimensions, permet de spé diff aspects de la motivation : intrinsèque, extrinsèque, amotivation
cherche à mesurer un nbre égal de facteur par dimension
échelle avec mesure de la motivation du travail - validée en français. 3 types de motivation décomposées et en 31 items
=> motivation intrinsèque à la connaissance : besoin de nouvelles connaissance, curiosité, envie, plaisir d'apprendre
=> motivation intrinsèque à l'accomplissement : avoir plaisir à travailler, satisfaction de relever des défis intéressants
=> motivation intrinsèque à la stimulation : s'amuser, ressentir des émotions positives
=> motivation extrinsèque - identifiée : atteindre une qualité de vie, évoluer dans sa carrière
=> motivation extrinsèque - introjectée : besoin de réussir, de s'accomplir
=> motivation extrinsèque - régulation ext : gagner de l'argent, avoir une sécurité
=> amotivation - int : ne pas se sentir à la hauteur
=> amotivation - ext : contraintes importantes, obj trop élevés
utilisation d'une échelle de type Likert : échelle bidirectionnelle, en 5 ou 7 points. Score calculé pour chaque item pour devenir une moyenne. Scores moyennés pour chaque sous-dimension et dimension
si veut utiliser échelle mais sans complètement => échelle adaptée au contexte : plus valide, pas garantit
contexte scolaire décline pareil que dans monde du travail
=> motivation autodéterminée :
==> engagement dans tâches scolaires pour des raison intrinsèques, plaisir ressentit, sentiment de maîtrise, ou satisfaction d'apprendre qlq chose de nouveau
=> engagement dans activités scolaires car cohérentes avec valeurs et besoin
=> engagement dans tâches scolaires jugées importantes pour atteindre des buts personnels
théorie de l'autodétermination (Decy & Ryan, 1985)
modèle intégratif : TAD
=> pourquoi devient on motivés ? principe essentiel
c'est besoin de se sentir à l'origine de ses propres comportements. Besoin va se traduire par le fait de choisir librement ses actions afin de satisfaire ses besoins de compétence, autonomie et relation (affiliation sociale)
se divise en 3 sous-besoins fondamentaux universelle plus spé partagés qui prédisent le bien-être de l'individu
1/ besoin de compétence : recherche d'évoluer dans ses co, compétences, savoir-être relationnel
2/ besoin d'autonomie : besoin d'être acteur de sa propre vie / travail
3/ besoin de relations : besoin d'interagir et d'être connecté avec autrui
satisfaction de ces besoins aboutis au bien-être de l'individu
vitalité, congruence interne et intégration psychologique (Ryan & Frederick, 1997 ; Deci & Ryan, 1991 ; Sheldon & Elliot, 1999)
valable pour toutes les cultures : tant dans celles dites collectivistes qu'individualistes
1) 3 Formes de motivation qui dépend de la force des besoins d'autodétermination
1/ motivation intrinsèque : travail accomplit volontairement pour satisfaction et plaisir ressenti, intérêt présente pour lui-même et en abs de récompense ext (autodétermination forte)
2/ motivation extrinsèque : travail accompli permet de répondre à des fins instrumentales : obtient des avantages ou évite conséquences négatives pas directement en relation avec activité de travail (autodétermination moyen)
3/ amotivation : absence de motivation. Comportement automatisés, accomplis, sans envie, travail car pas le choix (autodétermination nulle, abs)
2) motivation extrinsèque avec 4 forme de régulation
1/ régulation ext : peur d'un évent négatif, désir de récompense => recherche prime et bonification ==> peur d'être mal vu
2/ régulation introjectée : caractéristique perso => sens du devoir, conscience moral ==> effet générationnel, plus valable chez séniors
3/ régulation identifiée : recherche atteinte d'un but précis => évolution de carrière, passage dans autre service
4/ régulation intégrée : recherche satisfaction globale, motivation instrumentale intégrée à motivation sup => accepter de faire tâche même fastidieuse car fait partie du métier. motivation et régulation int
3) liens entre motivation intrinsèque et extrinsèque
agi sur condition de travail, comprend ressorts ce qui est pas le cas de l'extrinsèque
quand motivation extrinsèque renforcé, motivation intrinsèque diminue (Deci, Koestner & Ryan, 1999)
Management : soutien à la motivation intrinsèque
=> favoriser la satisfaction des besoins psycho
==> accepter de prendre la perspective des collabo, reconnaître ses sentiments et émotions
==> expliquer le rationnel et les raisons derrière chaque demande et règlement
==> offrir des choix : ne pas décider à leur place, ouvrir ces possibilités pour prendre part aux décisions
=> pas renforcer la motivation extrinsèque, éviter de
==> faire ressentir de la culpabilité aux collabos
==> avoir recours aux menaces
==> manipuler les collabos en leur offrant des récompenses contingentes
==> leur donner des ordre de façon autoritaire
satisfaction au travail
dimensions et stratégies
=> satisfaction multidimensionnel en 3 dimensions
1/ cognitive : écart entre ce qu'il sait de son travail et ce qu'il souhaite de son travail, ce que sait ou croit savoir l'individu à propos de son travail, les infos dont il dispose
2/ affective : sentiments et émotions ressentis à l'égard de son travail
3/ conative : ce qui pousse individu à agir, intention d'action sur travail. Cherche à augmenter sa satisfaction ou au contraire à diminuer son insatisfaction
=> strat pour augmenter satisfaction ou diminuer insatisfaction (Michalos, 1980)
1/ strat comportementales : engagèrent, agir sur situation pour diminuer insatisfaction
2/ strat cognitives : changer ses attentes ou ses perception de la situation de travail, rationnaliser, afin de diminuer insatisfaction ressenti => Bussing et al : satisfaction résignée
3/ strat affective : nier aspects négatifs de la situation vécue => Bussing et al. : pseudo satisfaction car surface uniquement
=> peut pas évaluer satisfaction avec un seul item, besoin d'utiliser du quali pour s'assurer des lieux de rationalisation, nuances, raisonnements des individus pour évaluer leurs satisfaction
modèle multifactoriel des déterminants de la satisfaction au travail de D
=> 2 ensembles de facteurs à l'origine de la satisfaction au travail (corrélation tous positif sauf si précisé)
==> facteurs personnels (âges juniors et séniors, genre, niveau de scolarité, personnalité, professionnalisme, valeurs
==> facteurs organisationnels (sentiment de reconnaissance, climat de travail, salaire, niveau d'emploi...)
=> conséquences de la satisfaction au travail :
==> augmentation de la perf
==> diminution de l'absentéisme
==> diminution des turnovers = considérer nbre de pers qui travaille en rotation
=> mesure de la satisfaction au travail :
==> échelle globale : JIG, MOAQ-JSS, JDS-JSS
==> échelle dimensionnelle : JDI, JSS, MSQ
=> MSQ : échelle de Likert en 5 pts. Distinction de 2 dimensions : facteurs perso et facteur organisationnel. Mesure satisfaction globale en divisant scores totaux par 20 car 20 items dans échelle. Mesure des dimensions de la même manière
satisfaction : état émotionnel agréable ou positif résultant de l'évaluation faite par pers de son travail, ou des expé de travail (Locke, 1976)
satisfaction : attitude évaluative, résultat d'un processus de jugement par lequel le salarié évalue sa situation de travail ==> utilisation de l'échelle de Judge, Bono & Locke, 2000 ; Testa, 2001 ; Weiss, 2002, Paillé, 2008, Alves & al, 2010 ; Bagozzi, 1978 ; Beckler, 1984
implication et engagement organisationnel
déterminants de l'implication et intention de partir (turn over) (Lisrel, Power et Meyer, 2004)
=> conditions de travail satisfaisante : expé positives ressenties durant travail améliore implication (sur 3 dimensions)
=> arrangements bureaucratique (avantage financiers et matériels) améliore implication calculée
=> photo d'à côté : autres items sont - corrélatifs / impactant
facteurs individuels et organisationnels impactant engagement organisationnel
=> facteurs individuels qui ont impact sur implication ou engagement organisationnel méta analyse (Pierce & Durham, 1987 ; Romzek, 1989 ; Luthan et al., 1987) engagement organisationnel augmente avec :
==> ancienneté (calculé)
==> extraversion (affective)
==> conscience pro (normative)
==> agréabilité (affective)
==> sentiment auto-efficacité (calculée)
==> locus of control ext
==> estime de soi
==> importance accordée aux relation humaines
==> importance accordée aux respects des règles (normative)
==> importance accordée au soutien social (normative)
=> facteurs organisationnel qui ont impact sur implication et EO méta analyse. EO augmente avec
==> autonomie au travail
==> variété des tâches
==> possibilité de relever des défis
==> bonne com
==> sentiment de reconnaissance
==> soutien du sup hiérarchique et collègues
==> sentiment d'être écouté et de participer
==> sentiment d'être considéré
modèle tridimensionnel implication (Allan et Meyer, 1997) => modèle tridimensionnel, 3 dimensions ou composantes + ou - stable dans le tps : modèle théorique de Allen et Meyer, 1997
1/ implication affective : envie de partager les valeurs de l'organisation, engagement envers réalisation de ses obj + envers la réalisation des obj de l'organisation + faire des efforts au profit de l'organisation + attachement affectif : envie de rester membre de l'organisation. Instabilité : reste positive. Si apprend conflit de valeur ça heurte implication affective => orientation active et positive envers organisation (aime, fière)
2/ implication normative : sentiment d'obligation de rester travailler dans organisation : devoir moral, loyauté + adhésion aux normes de l'entreprise + achèvement d'un projet déjà engagé. Instabilité : tant qu'il sent utile il reste, lorsque dette est terminé il part => rester fidèle à ses engagements moraux, reconnaissance envers organisation, sentiment d'obligation morale jusqu'à ce que sa dette soit acquitté
3/ implication calculée : dû à raisonnement cognitif. Instabilité : tant que résultat de son calcul le satisfait le salarié reste sinon partira, tant qu'il y a intérêt. Connaissant qu'a l'individu des couts associés à son départ de l'organisation + connaissances investissements matériels et immatériels engagés + niveau de perf atteint et importance accordée à cette perf pour image de soi => éprouver le sentiment de dvp investissement risquant d'être perdus en partant.
=> implication / attachement et engagement organisationnelle :
==> implication : état psycho établissant lien spé entre individu et organisation de travail (Matthieu & Zajac, 1990)
==> attachement : lien affectif entre individu et organisation, individu interne et adopte les perspectives de l'organisation comme si elles étaient siennes, peu amenés à la soumission de l'individu absorber par son travail
==> engagement : comportement d'investissement perso dans organisation
conclusion : satisfaction et implication au travail : déterminants ou conséquences ?
=> Bateman & Organ et al. 1983 :
==> satisfaction => gratitude => besoin de construire une relation durable avec organisation de travail => implication
==> implication => attachement à organisation de travail => perception positive de l'entreprise => satisfaction concernant ses conditions de travail
=> conséquence de la satisfaction : augmentation des comportements de citoyenneté organisationnelle
implication organisationnelle (Porter et al., 1974 ; Mowday, Porter et Steers, 1982)
=> implication attitudinale : processus par lequel individus évaluent leur relation avec organisation du travail
=> implication comportementale : processus par lequel individus s'engagent peu à peu dans organisation
déf : état psycho qui caractérise la relation d'un individu avec son organisation de travail et qui influe sur comportements au travail
notion complexe qui a été étudiée par plein d'auteurices donc diff déf selon.
3 conditions nécessaire pour salarié s'implique dans organisation (Thévenet, 2002)
=> cohérence fondamentale : connaître et adhérer de la strat et obj de l'entreprise ou projet d'entreprise. Boite communique pas forcément de manière int / ext donc salarié pas au courant ce qui diminue l'implication.
=> réciprocité : engagement de l'entreprise vis-à-vis de ses salariés à travers derrières les politiques de rémunération affichées et assumées, reconnaissance, prise en compte des besoins individuels. Salarié pas toujours impression d'être reconnu et condition de travail suffisant pour bien travailler et s'épanouir car sentiment d'apporter qlq chose attendent des retours.
=> appropriation : identification des salariés à leur entreprise, implication organisationnelle.
outil de mesure, échelle de mesure de l'implication au travail (Allen et Meyer, 1996)
=> affective, continuance and normative commitment
=> échelle attitudinale équilibrée qui comprend 18 items, certains inversés et reprend 3 dimensions de l'implication (6 par dimensions)
=> permet de calculer un score d'implication globale et par dimension même si certains chercheurs décident pour des raisons valables de supp une dimensions (aléatorisation des items impossible car échelle validé ainsi)
citoyenneté organisationnelle (Paillé, 2008)
déf :
=> ensemble des comportements au travail " qui ne relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l'emploi occupé, termes spé du contrat passé entre employé et organisation ; comportements relève plutôt d'un choix perso, de sorte que leur omission n'implique pas de sanction" (Organ, 1988)
=> CCO ne sont pas des tâches
=> ex : comportement d'aide, conscience pro, courtoisie, vertus civiques, esprit d'équipe, conciliation...
7 dimensions des CCO, Podsakoff et al. 2000
1/ Altruisme
2/ sportivité
3/ loyauté organisationnelle
4/ conformité organisationnelle
5/ vertu civique
6/ dvp perso
7/ initiative individuelle
impact des comportements de citoyenneté organisationnelle : augmentation de la perf + augmentation de la compétitivité du travail de grp.
mesure des comportements de citoyenneté organisationnelle : 2 échelles
A. échelle dimensionnelle de Podsakoff et MacKensie (1994), validée en français par Paillé en 2007 : 13 items + échelle de rép de type Likert en 7 points, répartis sur 4 dimensions : score dimensionnel ici
Altruisme : 2 items (aider les collègues : je donne volontairement de mon tps pour aider les collègues qui rencontrent des difficultés dans travail
entraide : courtoisie (2 items , respecter collègues pour ne pas les affecter) et conciliation (2 items, gérer les conflits) : agir en tant que conciliateur lorsque collègues sont en désaccord
vertus civiques : 3 items (participer à la vie de l'organisation, contribuer à son image positive : je participe activement à toute manifestation qui concerne de près ou de loin à l'entreprise
esprit d'équipe : 4 items (inversés, attacher à ce qui ne va pas, exagérer les pb, contester) : je trouve tjr à redire sur ce que fait mon entreprise
B. échelle globale de Cemerman & Vandenbergue, 2002, et Podsakoff et al., 2000 : échelle en 7 items + échelle de réponse Likert en 7 pts : score globale car pas de dimensions
=> limite à ces échelles : attention au biais notamment à désirabilité sociale on donne de bonne note au comportement bien vus.
=> on part d'un concept décliner en concepts plus précis puis analyse littérature pour mettre en évidence les résultats existants, orienter son travail et tester.
justice organisationnelle
justice distributive : théorie de l'équité (Adam, 1965 ; Emerson, 1976)
=> théorie de l'équité (balance en 3 tps) :
==> applique un principe de proportionnalité et contributions
==> difficile à dire donc se fait comparativement à une autre pers dans la même situation
==> repose sur 2 processus : comparaison sociale + dissonance cognitive
1) principe de proportionnalité
balance que l'individu va faire qui s'applique en comparaison avec d'autres individus
théorie de comparaison sociale : quand incertitude pour savoir ce qu'on vaut on se compare avec des caractéristiques comparables, on se compare avec des gens qu'on estime comparable
rétributions (= profit perso) : salaire reçu, diplôme obtenu => biens matériels potentiellement compensé si pouvoir reconnu, prestige reconnu, qualité de vie au travail ressenti => bénéfices psycho
contributions (investissements) : intensité de l'éffort, temps consacré, sacrifices consentis, barrières franchies
aspects subjectifs et obj donc difficultés de savoir si balance est équilibré ou non
2) comparaison sociale
principe de proportionnalité s'applique en comparaison avec d'autres individu
point de comparaison : collègue ou référent fictif ou voire individu lui-même dans passé ou futur idéal (Kulik & Ambrose, 1992)
rétributions ou profit d'autrui // contribution ou investissement d'autrui
si plateau plat : justice est faite, est satisfait
3) processus : dissonance cognitive + gestions de cognitions - dissonance cognitive car côté contribue bcp mais faible rétribution et reste quand même => rationalisation d'abord en…
1/ application d'une des 3 règles / principes suivantes :
=> règle du besoin (solidarité) : bien ou rétribution est distribué aux individus qui en ont le plus besoin (principe d'équité)
=> règle du mérite ou de proportionnalité (équité) : bien est distribué aux plus méritants en proportion de leur contributions
=> règle d'égalité (égalité) : individus reçoivent de manière égale quelle que soit leur contribution
==> ces règles sont idéologiques, peuvent se traduire en politique, certains qui tendent vers l'égalité d'autre équité. Selon celle qu'on adhère on considère la balance plate ou pas. Donc pers ne se met d'accord sur la meilleur règle, le sentiment d'injustice peut apparaître dans les 3.
2/ si sentiment d'injustice => dissonance cognitive (Festinger, 1957) écart entre sentiment et fait de rester dans job => rationalisation => processus de rééquilibrage (Peretti, 2004), peut :
=> modifier critères d'évaluation des contributions et rétributions
=> changer de point de comparaison
=> mise en œuvre des comportements pour réduire les écarts, faire entendre son pdv.
=> en terme de management très difficile il faut rentrer dans logique de la pers. Le psy du travail fait en sorte à ce qu'on arrive pas au sentiment d'injustice organisationnelle
justice procédurale (Thibaut & Walker, 1975 ; Lind & Tyler, 1988)
=> justice procédurale : individu a le sentiment d'avoir été entendu, d'avoir pu exprimer son pdv sur la décision prise par autorité et/ou sur le processus qui a mené à la décision prise par autorité
=> sentiment d'injustice procédurale : quand pers ont impression que décisions sont prises sans eux. Ce qui arrive souvent car décisions dans urgence donc prévient pas tt le monde dans un soucis de rapidité. Peut aussi être sur le processus de consultation considéré comme injuste car peut être que tous les avis n'ont pas été écouté de la même manière / limité à très petit nbre d'individu
=> 6 critères de sentiment de justice d'une procédure (Greenberg)
1/ stable : consistante dans le tps, appliquée à tt le monde de la même façon
2/ objective : repose pas sur préjugés ou biais perso
3/ vraie : infos utilisés pour prendre la décisions exactes
4/ adaptable : possible de corriger la décision en fonction de nouvelles infos
5/ renseignée : critères pertinents ont pris en compte pour la prise de décision
6/ respectant les valeurs : procédures fondé sur éthique actuelle de la société
justice organisationnelle :
=> perception salarié a de la manière dont est traité dans organisation de travail
=> impact immédiat sur attitude au travail
3 processus
=> justice distributive (théorie de l'équité) : calcul / mise en balance des contributions comparativement aux rétributions (je calcule ce que je reçois par rapport à ce que j'ai donné)
=> justice procédurale : évaluation des procédures qui ont conduit à la prise de décision et à l'attribution des résultats (analyse manière dont choses se sont passées)
=> justice interactionnelle : ressenti de qualité des ttt interpersonnels (exprime ce que je ressent sur la manière dont on m'a considéré)
justice interactionnelle : justice interpersonnelle + justice informationnelle (Bies & Moag, 1986 ; Greenberg, 1993)
=> justice interactionnelle : sentiment des salariés d'être bien traité lors de la mise en place de procédures dans travail par autorité managériale
==> justice interpersonnelle : sentiment de dignité et de respect perçus au quotidien ou quand décisions sont prises
==> justice informationnelle : présence d'explications et d'infos exactes (non déformées) et pertinentes et accessibles sur raison de la procédure ou sur façon d'organiser le travail
==> com = vecteur de cohésion sociale et sentiment de justice car tt le monde à la même info au bout du compte
=> justice organisationnelle interactionnelle (Bies & Moag, 1986 ; Colquitt, 2001; Greenberg, 1993). Augmente avec :
==> versant interpersonnel (lorsque hiérarchie traite salariés avec dignité et respect ou hiérarchie ne profère pas de remarques préjudiciable/discriminantes)
==> versant informationnel (lorsque hiérarchie communique pour justifier le pk des procédures et décisions ou hiérarchie tient ses promesses et ne ment pas )
=> retenir de l'exemple de FALL (2014) : justice est étudiée comme prédicateur du rapport au travail. Liaison hypothèse 1 : peut être modéré ou médiatisé (autre facteur interfère comme reconnaissance au travail qui augmente le plaisir à travailler et augmente les effets de la justice organisationnelle
conclusion : implications managériales
=> but de ce genre d'étude en psycho du travail c'est pas juste de faire un diagnostique mais faire un préco = recommandation pour opérer des modifications visant à régler le pb / améliorer la situation
=> justice interpersonnelle, justice informationnelle et justice distributive favorise la motivation intrinsèque au travail
=> leviers managériaux (2 angles d'attaques)
==> distribuer les ressources de l'organisation de façon juste donner en proportion des contributions comparativement aux collègues. Eviter le favoritisme dans la répartition des primes, avantage en nature, responsabilité, promotions, offre de formations
==> améliorer les relations interpersonnelle : qualité de l'info communiqué : info communiquée doit être claire, sincère et donnée au bon moment
=> échelle de mesure de justice organisationnelle Colquitt (2001) en 20 items divisé en 4 dimensions
==> justice procédurale : on vous laisse exprimer vos opinions et sentiments lors des procédure de prise de décision
==> justice informationnelle : récompense que vous recevez justifiées compte tenu de vos perf
==> justice distributive : votre sup vous traite poliment
==> justice interactionnelle : votre sup adapte sa façon de com à propos des procédures de prise de décision en fonction des besoins de chacun
impact du sentiment d'injustice sur le comportement des individus
=> lorsque individus ressentent une injustice dans leur travail, il peut y avoir 3 réactions diff :
==> acceptation : loyauté (Meyer, Colon, Nowakowski) (individu accepte les décisions organisationnelle, même si contraignantes et perçu comme injustes ET salarié cherche à conserver de bonnes relations avec son entreprise en supposant que ces mesures sont transitoire ou pas le choix : processus de rationalisation car dissonance cognitive )
==> retrait (Skarlicki & Folger, 1997)
(individu est passif face à l'organisation ET se désengage, plus proactif, absente plus fréquemment, manifeste son intention de partir de l'organisation ET individu ressent de la déception envers organisation )
==> comportement contre-productifs (Ambrose et al. 2002)
( individu cherche à nuire à l'organisation, cela se manifeste par du sabotage organisationnel, des vols, des violations de règle, conduites d'agression verbale ou physique envers ses collègues ou sup. ET individu ressent de la colère)