Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
vernieuwend organiseren - Coggle Diagram
vernieuwend organiseren
inleiding
organisatievorm en manier van organiseren
ontwikkelt samen met omgeving
universele uitdaging blijft hetzelfde
organisatievorm = maatsch. opvatting over goed organiseren
manier van organiseren = feitelijk organiseren
alternatieven voor de rationele fabriek
geen recent verschijnsel
multidivisionele organisatievorm
sociotechniek
onder invloed van contingentiebenadering
aanval op bureaucratie vanuit de markt en opkomst van kennis- en informatietechnologie
door 2 ontwikkelingen
concurrentie door globalisering
noodzaak meer marktgericht te organiseren
opkomst van kennis- en informatie-economie
marktgerichtheid valt samen met neoliberaal economisch beleid
nadruk op ondernemerschap
zachte kanten kregen aandacht
zelforganisatie krijgt een rol
gaat ook over menselijke behoeften
spiritualiteit
nieuwe organisatievormen: een complexe discussie
2 niveaus
Ontwikkelen van ideeën of idealen van organiseren.
Feitelijke ontwikkeling van manieren van organiseren
2 ontwikkelingen
mechanisch gesloten naar marktgerichte bureaucratie
reacties op marktgerichte die onvoldoende tegemoetkomen aan menselijke behoeften
organisatorische innovatie: de context
creatieve vernietiging en nieuwe organisatievormen
destructieve kant
dynamische concurrentie
Carlotta Perez
technologie is trigger voor verandering
big bang innovatie die voor technisch-economisch paradigma zorgt
positieve fase na oververhitting
5 golven
vereisen ook sociale en culturele veranderingen
1971 startschot: besturing PC op 1 microchip
'80 en '90 bloeitijd van managementconcepten
onstuimige groei in economie
na millenniumgrens crisisgevoel
new public management
centrale rol van micro-electronica en ICT
verschuivingen in coördinatiemechanismen
systemen van werkprocessen
vergroting van autonomie versus bewakingsstaat
surveillance
opkomst van sociale media
groepsvorming
info verspreiden
veranderende arbeid van werknemers
minder uitvoerend werk
meer hoog opgeleid werk
individualisering
toenemende controleerbaarheid en verantwoording
groeiende macht van ondernemingen
toenemende individualisering en mondigheid
kernthema's in organisatorische vernieuwing
inleiding
vaak overlap en in combi gebruikt
concepten vooral uit V.S. >< economie in Azië
procesgericht organiseren: horizontaal denken
waardeketen; bedrijfsproces als kern
industrie: proces over grenzen van organisatie
horizontale coördinatie
hiërarchie in dienst van proces
opsplitsen naar markt en producten
vertrouwen is belangrijk
verschil met Scientific management
meer in teams werken
toepassen van ICT op bedrijfsprocessen
business process re-ingeneering
blanco blad
geen rekening met omgeving en complexiteit
praktijk minder radicaal dan theorie maar toch belangrijk onderdeel van organisatie inrichting
verspilling bestrijden: lean management
verbeteren van efficency
in de keten enkel activiteiten die waarde produceren versterken en anderen wegsnijden
andere visie op planning
trekken ipv duwen
uitingen van verspilling
correctie
beweging
overbodige productie
vervoer
opslag
bewerking
wachten
lean organization
werken in teams
continue verbetering
verbreding van taken
autonomie en decentralisatie
standaardisatie van werkmethoden
orde op de werkplek
overeenkomsten en verschillen met sociotechniek
ook bestrijden van verspilling en vergroten van flexibiliteit
verbetering van arbeid is staat bij sociotechniek centraal en niet de concurrentiekracht
verspilling moeilijk te bepalen
oppassen voor eenzijdige nadruk op kostenbesparing
innovatie moet mogelijk blijven
niet in individuele activiteiten los van het geheel snijden
verbeteringen moeten passen bij veranderlijkheid en complexiteit van omgeving
leidt tot lancering van Agile production
flexibiliteit en leervermogen van organisatie centraal
netwerken en vervagende grenzen
door bedrijfsprocessen die groter zijn dan de organisatie (structuur volgt strategie)
heeft gevolgen voor interne functioneren
samenwerking en concurrentie niet strikt gescheiden
vervaging tussen markt en organisatie
ontstaan van "clan" als coördinatiemechanisme
cultuur als basis
kan ook negatieve gevolgen hebben op kwaliteit van samenwerking
bevorderd door informatie- en communicatietechnologie
naar kleinere eenheden en platte organisaties
door automatisering + scheiding van merken en productie
procesverantwoordleijke teams
is een ideaal maar vaak anders dan de praktijk
naar flexibelere arbeidsrelaties
grote bureaucratieën
loopbanen creëren in organisatie
commitment in ruil voor zekerheid
voordeel = wederzijdse stabiele verwachtingen en verplichtingen
job hopping
door
toenemende dynamiek in omgeving
organisaties splitsen in kleinere eenheden + netwerkstructuren
behoefte van WN's verandert
interne arbeidsmarkt = deel van gedifferentieerde systemen
vaste kern met schik van lossere relaties
4-deling secundair externe arbeidsmarkt
primair interne arbeidsmarkt
onvervangbaar
open contract met hoge identificatie
primair externe arbeidsmarkt
hoog niet niveau van werk maar niet bedrijfsspecifiek
secundaire interne arbeidsmarkt
laag geschoold maar bedrijfsspecifieke kennis
secundair externe arbeidsmarkt
diensten los van kernactiviteit
gevolgen
vaste kern = drager van identiteit en cultuur
perifere groep: transactionele verhouding
uitdaging = iedereen samen brengen en gedrag afstemmen
maatsch. vraagstukken "flexicurity"
wetgeving aangepast
opsplitsing van DE arbeidsmarkt
minder management minder staf
herwaardering vakmanschap
niks nieuw
meeste slaagkans bij hoog geschoolde WN's + coördiantie van werkprocessen en infostroom
culturele sturing = !
managers blijven nodig
bij beslissingen onder tijdsdruk
geen gespecialliseerde kennis op werkvloer
noodzaak tot coördineren tussen onderdelen
coöperatief organiseren en gedeeld ondernemerschap
niet nieuw
democratisch karakter
oude coöperatieve organisaties kunnen moeilijk aan idealen vasthouden
meer aandacht in tijden van crisis
nieuwe vorm = crowdsourcing
familiebedrijf nieuwe betekenis
duurzaam ondernemen en sociale verantwoordelijkheid
Brundtland rapport
People, Planet, Profit
meervoudige waardecreatie
alternatieve business models
leerprocessen uit de praktijk met nog onduidelijke uitkomst
organiseren vanuit waarden en spiritualiteit
nood aan culturele sturing door stijgend belang van zelfsturing
door grotere behoefte aan zingeving door wegvallen van collectieve kaders
ook door moreel falen van leiders
risico op commercieel gebruik
spanningsvelden en balans in organiseren
ook aan bod bij Quinn
veranderingen binnen 1 logica roepen effecten op andere vlakken op
paradoxen die je moet hanteren
tussen waarden
efficiëntie versus innovatie
informatie versus betekenis
individuele versus collectieve belangen
vrijheid versus controle
wantrouwen versus vertrouwen
er zijn geen spanningsloze oplossingen
oplossing is situatie gebonden
adviesbureaus leveren geen volledige oplossing
gaat om evolutionaire leerprocessen
geen verandering maar innovatie