Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Kap 2. Hvorfor endre? Endringers drivkrefter - Coggle Diagram
Kap 2.
Hvorfor endre?
Endringers drivkrefter
Motorer - likestilt med drivkrefter:
4 perspektiver på drivkreftefter
som representrerer ulike forståelser om
hvorfor endring finner sted
, samtidig en 5 blir trukket frem
Perspektiv 1:
Planlagt endring
- intensjoner som drivkraft
Type endring som skjer fordi mennsker ser problemer
Endringen er intensjonal, dvs at det detår visse intensjoner eller mål bak endringen som gjennomføres
Figur 2.1, faser i planlagt endringsprosess
Endringer skjer selv om lederne føler at de ikke klarer å gjennomføre. Noen klarer det ikke og dør. Derfor må vi også ha andre perspektiver på endringer enn det planlagte
Fase 1
: aktører i eller utenfor org oppdaget at ting ikke går som de skulle (analyser, SWOT-analyse o.l fører til erkjennelse at det er behov for endring)
Fase 2
: består i utvikling av mål
Fase 3
: konkret beskrivelse eller plan, tidsplan, oversikt over aktiviteter, hvem er ansvarlig
Fase 4
: selve gjennomføring av aktiviteter. Arbeidsgrupper spesialister
Fase 5:
Evaluering, måling av tiltakenes effekt
Drivkrefter i planlagt endring -
objektive og subjektive
Drivkreftene i endring er ofte fremstilt som noe
objektivt
, noe som alle må oppfatte likt, (vekt på eksterne forhold). I planlagt endring er drivkraften en
endringsagent, en handlende aktør.
Starter dermed alltid med
subjektive
oppfatninger av endringsbehov, ikke pga objektive drivkrefter.
Det har dyptgående konsekvenser for hvordan vi betrakter planlagt endring.
Det vil alltid være en eller noen
aktører
som starter endringsrosesser.
Drivkreftene er altså ikke ansiktsløse og objektive, men formidles av mennesker.
Objektive drivkrefter "der ute" må registreres, fortolkes og formidles av noen endringsagenter før planlagte prosesser kan begynne.
Noen ganger fremstår drivkreftene som svært klare og sterke, adre ganger uklare, tvetydige og vage.
Perspektiv 5:
Endring som anarki -
tilfeldigheter
som drivkraft
March hevdet dette:
Org er
kontinuerlig i endring
, rutinemessig, lettvint og responderende, men endring kan ikke alltdi kontrolleres.
Tilpasningene finner sted på individuelt nivå, og uten at det er laget en plan for at endringene skal gjennomføres.
Endring kan også ses som et resultat av tilfeldigheter
Det er hvor og når ulike aktører(mennesker) kobles som vil skape utfallet. Endringer kan skje ved at enkeltindivider eller grupper fortar tilpasninger og justeringer i sitt daglige arbeid.
I et slikt perspektiv skjer endringer kontinuerlig, men ikke på en sammenhengende og helhetlig måte. Over tid kan det innebære relativt dramatiske endringer på org.nivå
Turnover av personer
Org endrer seg, men ikke som følge av en helhetlig plan
Perspektiv 3:
Endring som
naturlig utvelgelse
Konkurranse om knappe ressurser som drivkraft
Artens utvikling - Sjiraffens form og omgivelser
Dette perspektivet bidrar til å forklare hvorfor org i så mange tilfeller opplever at det er svært vanskelig å endre seg, og at mange forsøk på endring mislykker
Utviklingen skjer utenfor org, i fagprosesjonen og den faglige utviklingen. endringer i org speiler da endringer i
omgivelsene.
3 sentrale begrep i dette perspektivet på endring:
Nye arter kommer til i org feltet
Variasjon
Utvelgelse
Opprettholdelse
Perspektiv 4:
Endring som dialektisk prosess -
Interessekonflikt
som drivkraft
Ses på org. nivå; der ending i en org skjer som følge av ulike interesser i org. konfornteres, maktbaser aktiviseres, og parten som vinner, endrer da org slik at den er tilpasset vinnerens interesser.
Dialektisk endringsprosess.
Endring er et resultat av maktkamp mellom to ulike interesser
Eksempel: hvordan situasjonen på arbeidsmarkedet påvirker forhold mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Stor tilgang på arbeidskraft, arbeidsgiver har stor makt og motsatt.
Endring skjer, men det er ikke alltid sikkert at en er til det bedre.
Perspektiv 2:
Endring som
livssykluser
- vekst som drivkraft
Endringer kan også følge andre spor, hoppe over noen faser eller frem og tilbake. Behov for andre forklaringsmodeller
Eksempel hos Mintzberg; organisasjoner utvikler seg fra en organisasjonsform til en annen. Fødes-utvikles, vokser gjennom
5 faser
og det er en mulighet for at org ikke klarer overgang fra en fase til den neste.
Modellen er blitt kritisert fordi den kan oppfattes som deterministisk, dvs utviklingen følger et fast mønster, må følge for å overleve
Fase 1: kreativitetsfasen
- få grundere, eierforhold, liten organisasjon,
ledelseskrise
Fase 2: Styringsfasen
: org vokser, få på plass en kompetent ledelse, struktur utvikles, vokser mer,
autonomikrise
Fase 3: Delegasjonsfasen
- myndighet delegeres til lavere nivå, ledelsen konsentrer seg om strategiske forhold,
kontrollkrise
Fase 4: Koordineringsfasen
: utvikles mer omfattende og sofistikerte systemer for å kontrollere autonome enheter,
byråkratiseringskrise
Fase 5: Samarbeidsfasen
: lage systemer for samarbeid på tvers, utvikler systemer som Mintzberg kaller
matrisestruktur
En antakelse at organisajsoner endrer seg på en
fortutbestemt måte
.