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3 - Ferramentas Estratégicas - Coggle Diagram
3 - Ferramentas Estratégicas
Análise de Portfólio
Matriz BCG(Matriz de cresimento de participação)
Essa ferramenta classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”
a Matriz BCG tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior
potencial de gerar lucros, e quais devem ser descartados (para evitar prejuízos).
Variáveis -Correlaciona o potencial de crescimento de um produto no mercado e participação da empresa.
Vaca Leiteira: Alta participação no mercado que está em baixo crescimento.Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar.
Abacaxi (Cachorros): São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os recursos da organização.
ESTRELA - •Alta participação no mercado que está em alto crescimento
Interrogação - Baixa participação no mercado que está em alto crescimento
Matriz GE/McKinsey
Cuidado, é bastante cobrado pela FGV.
As variáveis básicas da Matriz GE são: atratividade do mercado (ou atratividade da indústria) e força competitiva (ou posição competitiva / força do negócio).
A Matriz GE (também chamada de Matriz de Atratividade do Mercado e Força Competitiva) é uma ferramenta que traz um maior número de indicadores que a Matriz BCG
Matriz Ansoff
Diferentemente da GE e da BCG, ela leva em conta os novos produtos.
Ou seja, a Matriz Ansoff considera a possibilidade da organização criar novos produtos para mercados que já existem; ou então, “criar” um mercado completamente novo!
Subdivisão
Desenvolvimento de Mercado
Desenvolvimento de Produto
Penetração de mercado
Diversificação
Vantagem Competitiva
Cinco Forças de Porter
05 forças competitivas (Cinco forças de Porter): Ameaça de Novos Entrantes, Ameaça de Produtos Substitutos, Poder de Barganha dos Fornecedores, Poder de Barganha dos Clientes e Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)
Cadeia de valor
pode ser conceituada como as atividades físicas e tecnológicas que a empresa
desempenha para a criação de um produto final para seus clientes
Trata-se do mapeamento dos fluxos mais importantes dentro da organização
Quando uma empresa possui vantagem competitiva, ela consegue combater e responder melhor
às cinco forças competitivas.
Atividades principais ( Porter)
Logistica interna
Logistica externa
Opeerações
Marketing
Serviços
Elaboração de Plano de Ação
Ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H tem por objetivo facilitar o planejamento das atividades. Trata-se, basicamente, de um “check-list” que auxilia o gestor a traçar os planos de ação para que os objetivos sejam alcançados
Ao elaborar um plano de ação utilizando-se da ferramenta 5W2H, deve-se responder a 07 perguntas: (5W2H deriva das inicias das seguintes palavras em inglês: What, Why, Who, Where, When, How, How much).
A ferramenta 5W2H funciona como um mapeamento das atividades. Embora não seja o seu objetivo principal, essa ferramenta também auxilia na execução e possibilita uma visão de controle dos planos de ação
Balanced Scorecard - BSC
O monitoramento e avaliação dos “meios” (dos caminhos) e dos fins (dos resultados) deve ser realizado continuamente
Trata-se de um sistema balanceado de monitoramento de resultados que tem por objetivo a implementação e o acompanhamento da estratégia organizacional, por meio do estabelecimento de indicadores, objetivos e metas
O objetivo do BSC é justamente retirar o caráter subjetivo (qualitativo) da estratégia, e transformála em algo mais objetivo (quantitativo).
Busca transformar a visaõ e a missão da empresa, naturalmente subjetivos,, em algo mais objetivo e balanceado
O BSC consiste em uma ferramenta que traduz e “desdobra” a missão, visão e os planos estratégicos em objetivos, desafios e metas, através da criação de indicadores que possam acompanhar, monitorar e medir o andamento dos objetivos, bem como acompanhar e aferir o atingimento dos resultados
Os indicadores são variáveis que permitem mensurar o andamento dos processos e dos resultados. Antigamente, os únicos indicadores que eram utilizados eram os indicadores financeiros. Contudo, para Kaplan e Norton, os indicadores financeiros não são suficientes para aferirem e monitorarem toda a complexidade organizacional.
BSC leva em consideração o equilíbrio entre 04 diferentes perspectivas: Financeira( OU DOS ACIONISTAS);
Cliente(como a organização é vista pelo cliente); Processos Internos e; Aprendizado e Crescimento(É nessa
perspectiva que estão os ativos intangíveis da organização)
as organizações públicas,
mesmo que não visem lucro, podem utilizar-se do BSC.
Para Kaplan e Norton há 03 pessoas que desempenham papéis críticos para a formulação e
incorporação do BSC
O agente de mudanças: É um representante do executivo principal. Ele auxilia na
incorporação do BSC aos processos gerenciais
O comunicador: É o responsável por comunicar as novas estratégias aos funcionários, bem como conquistar o apoio e incentivar a adesão de todos os funcionários ao novo sistema gerencial.
O arquiteto: É o alto executivo (normalmente da área de apoio) que é responsável pela construção e incorporação do BSC
Para Kaplan e Norton, o BSC seria um modelo apto a criar “organizações orientadas para a
estratégia”. Nesse sentido, eles destacam 05 princípios
Transformar a estratégia em uma tarefa rotineira de todos
Fazer da estratégia um processo contínuo:
Alinhar a organização com a estratégia
Mobilizar as mudanças por meio de lideranças executivas fortes e eficazes:
Traduzir a estratégia em termos operacionais
O mapa estratégico permite a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas (Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) e os objetivos estratégicos da organização
Matriz Gut
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar” aqueles mais importantes
Gravidade
- Para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema sobre a organização
Urgência
: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja, analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para resolver essa situação.
Tendência
: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras, avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo. A tendência do problema pode indicar três situações
Estabilidade
Agravamento
Atenuação
Após a análise (que é realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um desses fatores (Gravidade, Urgência e Tendência).