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LIDERANÇA - Coggle Diagram
LIDERANÇA
GESTÃO DE CONFLITOS
NEGOCIAÇÃO
PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
- A flexibilidade no processo de negociação é fundamental para o bom desempenho dos acordos a serem firmados
HABILIDADES BÁSICAS EM NEGOCIAÇÃO
- Ser proativo, ser crítico, trabalhar o medo da perda e do ataque , quebrar resistências.
PLANEJAMENTO DA NEGOCIAÇÃO
- Identificar qual o problema
- listar causas e consequências
- propor ações
- operacionalizar
variáveis básicas no processo: poder ou capacidade de controlar recursos, tempo, informação ou capacidade de conhecer as necessidades dos envolvidos
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO
- Estilo restritivo/duro: baseado em coerção, medo e ameaça, o oponente só chega a um acordo se for forçado
- Estilo ardiloso:impulso para a desconsideração, estratégia de abstenção, adiamento e atraso na negociação.
- Estilo amigável: prioriza objetivos mínimos, flexibilidade e cordialidade.
- Estilo confrontador: equidade, melhor acordo global.
ESTILOS PARA LIDAR COM CONFLITOS
- Estilo colaborativo: confrontador e cooperativo,compromisso mutuo, exige tempo e esforço, os dois lados tem seus interesse preservados
- Estilo contestador: confrontador, exige ações decisivas e rápidas (emergências)
-Estilo da aceitação: cooperativo, interesse da outra parte é mais importante ou pretende obter crédito para negociação futura
- Estilo da retirada: nem confrontador nem cooperativo, questões triviais, o beneficio de não enfrentar um conflito prevalece sobre o enfrentamento naquele momento
- Estilo do compromisso: elementos dos demais estilos, objetivos tem importância relativa,, envolve barganha
TOMADA DE DECISÃO
Processo tradicional de
solução de problemas
- Identificar o problema.
- Reunir dados para a análise das causas e das consequências do problema.
- Investigar soluções alternativas.
- Avaliar as alternativas.
- Selecionar a solução apropriada.
- Implementar a solução.
- Avaliar os resultados.
- seu ponto fraco reside no tempo necessário à sua correta implementação e falta de uma etapa inicial de estabelecimento de objetivos.
Modelos administrativos
de tomada de decisão
- Determinar a importância e o contexto da decisão.
- Determinar os objetivos da decisão.
- Listar todas as opções.
- Investigar as opções promissoras.
- Estabelecer critérios para a tomada de decisão.
- Avaliar as opções em relação aos critérios.
- Selecionar as opções a serem buscadas.
- Analisar os riscos.
- é analisado as possíveis consequências da decisão, o período envolvido e quem precisa participar do processo
.
- Na etapa 4 utiliza a análise
SWOT ( FOFA: Força, Fraqueza, oportunidades e ameaças).
O modelo IDEALS
- Identificar o problema: “O que, realmente, estamos enfrentando aqui?”
- Definir o contexto: “Quais os fatos e as circunstâncias que compõem o arcabouço desse problema?”
- Enumerar as opções: “Quais as 3 ou 4 opções mais plausíveis?”
- Analisar as opções: “Qual o melhor rumo de ação, levando-se tudo em consideração?”
- Listar as razões de forma explícita: “Se- jamos transparentes: por que estamos fazendo esta escolha em especial?”
- Autocorrigir (do inglês, Self-correct): “Certo, examinemos novamente. O que não percebemos?”
- Um modelo eficiente e mais moderno de raciocínio e solução de problemas
INSTRUMENTOS DE
TOMADA DE DECISÃO
- Grades decisórias
Exame visual das alternativas, comparando cada uma delasem relação aos mesmos critérios.
- Tabelas de retorno
Relação custo-lucro-volume, auxiliando bastante quando há algumas informações quantitativas a
disposição, como o custo de algum item ou uma previsão de custos
- Avaliação de programa e
técnica de revisão
um fluxograma que prevê quando devem ocorrer eventos e atividades caso aconteça determinado evento.
o conflito é a quebra da ordem, geralmente associada a uma experiência negativa proveniente de erro ou falha e de que no conflito está implícito uma batalha de interesses incompatíveis.
- Há necessidade de habilidades específicas para o gerenciamento de conflitos
.
- as teorias administrativas (clássica, cientifica e burocrática) tentavam suprimir os conflitos, considerados negativos, e eram atribuídos à falha da administração.
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- Era visado eliminar o conflito ou remediá-lo
.
- O enfoque gerencial atual reconhece o conflito, e que o fato de se querer abordá-lo é sinal de saúde organizacional
.
- Os conflitos são eventos naturais e impulsionam mudanças.
.
.
GERENCIAMENTO DOS CONFLITOS - 4 estratégias para gerenciar conflitos: acomodação, dominação, barganha/compromisso e solução integrativa de problemas
- Acomodação: busca-se harmonia na situação encobrindo os problemas, diminuindo a seriedade deles,negando ou tratando de forma superficial, busca evitar aborrecimentos ou problemas emocionais mas permanece implicito, ressurge o conflito em uma situação posterior
.
- Dominação: quando a parte mais forte impõe sua solução preferida, leva a ressentimentos e desvalorização da outra parte. gera hostilidade, indiferença perde-ganha
;
- barganha/compromisso: cada parte cede um pouco a fim de resolver o conflito perde - perde
.
- solução integrativa de problemas: satisfazer a exigÊncia de ambas as partes pela busca de soluções alternativas. ganha -ganha
- Os efeitos negativos estão associados com o modo destrutivo com que se lida com eles. .
- Grupos desmotivados, não cooperativos e desprezo pela negociação são indicios de que os conflitos estão sendotratados de modo destrutivo.
.
- Efeitos positivos: oportunidade de incrementar o entendimento de diferentes perspectivas na análise dos problemas, aprendizagem no trabalho como grupo operativo, crescimento individual e grupal e trabalho em equipe .
- Nos processos de discussão existem desenvolvimento de habilidades de negociação com a apresentação dos fatos, sentimentos e impressões de todos os envolvidos.
- Teoria clássica e cientifica: o conflito pode ser suprimido, organização de modo idealizado e planejado racionalmente .
Teoria das relações humanas: O conflito é uma doença que deve ser curada. . Gerenciamento contemporâneo: as organizações são uma rede de negociações, os conflitos são inerentes as organizações, as organizações saudáveis explicitam e discutem os conflitos de modo transparente. estilo ganha-ganha
AUTOCRÁTICA
- Centralização do poder
- Membros dependentes e submissos
- sentimento de tensão e frustração
- ações do grupo definidas e previsíveis (sensação de segurança)
- Produtividade alta
- Criatividade, autonomia, e automotivação baixas.
DEMOCRÁTICO
- Trabalho em conjunto
- Sugestão, persuasão e ensino
- Produção em menor escala, porém melhor qualidade
- Participativa (em conjunto com o lider definem objetivos)
- Maior satisfação
- O líder deve ter competência técnica e de relações humanas para orientar e aconselhar
- Eficaz quando há cooperação e coordenação entre as pessoas
LAISSEZ-FAIRE (LIBERAL)
- Ênfase no grupo
- Ausência de controle
- Pouca ou nenhuma orientação
- Comunicação verticalizada
- Perca do senso de iniciativa e de realização
- Desorganizado
- Quando os membros estão altamente motivados e autodirecionados essa liderança pode ser de muita criatividade e produtividade
TEORIAS DE LIDERANÇALIDERANÇA CONTIGENCIAL E SITUACIONAL
- As características, traços, e comportamento do lider não era suficiente
- Passou então a incluir os componentes da situação ou ambiente para determinar o estilo de liderança mais eficaz para determinada situação
- Não existe um único estilo ideal de liderança
- O líder, dependendo da situação, vai do democrático ao autocrático
- Método tridimensional em conceitos de gestão: comportamento da tarefa, comportamento do relacionamento e nível de maturidade do seguidor/trabalhador
- nível de maturidade: a pessoa amadurece o estilo de liderança e foca menos as tarefas e fortalece relações,o nível de maturidade não é fixo ou constante muda onforme tarefa ou objetivo
- O nível de maturidade do liderado: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3); alto (M4)
- O líder deve ser capaz de adequar os estilos de liderança para atender as demandas individuais e situacionais
- São 4 estilos de liderança: determinar, persuadir, compartilhar e delegar
- Cada ocasião precisa de um diferente estilo de liderança
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LIDERANÇA CONTEMPORÂNEA
- Leva em consideração a complexidade do ambiente de trabalho, a cultura da organização e a influência do líder.
- a liderança contemporânea se divide em liderança interacional, transacional e transformacional
- TEORIA INTERACIONAL DE LIDERANÇA
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- Tem como base o comportamento de liderança, que costuma ser determinada pela relação entre personalidade do líder e a situação específica
- Eficácia da liderança exige a capacidade de solucionar problemas, manutenção da eficiência grupal, boa comunicação, imparcialidade, competência, segurança e criatividade do lider e identificação grupal.
- Autoridade por titulação e cargo ão são mais suficientes para moldar uma força de trabalho em que os trabalhadores são estimulados a pensar porsi próprios
- LIDERANÇA TRANSACIONAL E TRANSFORMACIONAL
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- Dois tipos de líderes: transacional e transformacional
- Líder transacional: administrador tradicional que foca nas operações do cotidiano (tarefas administrativas, zelo, negociação, valores partilhados, exame das causas e recompensa por contigência)
- Líder transformacional: visionário a longo prazo, capaz de inspirar e delegar poder aos outros com sua visão fortalecendo e influenciando os outros (visão a longo prazo, busca efeitos e delega poder, identifica valores comuns, é comprometido e inspira)
- A liderança transformacional é considerada um modelo de mudança da pós modernidade
- Tanto as habilidades tradicionais do lider transacional, quanto as habilidades transformacionais devem fazer parte do repertório do líder eficaz pra atingir as metas da organização