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SEI SIGMA - Coggle Diagram

- - - - 1) DEFINE: scegliere il problema e creare un team di lavoro, Definire il processo interessato e i suoi confini---Valutare l’impatto economico del progetto e la sua reale fattibilità nei 4 mesi--Una base per la scelta è l’analisi dei COPQ (Cost Of Poor Quality)---- da Voc (espressione clienti) a Ctq (traduzione in termini tecnici, una Voc può racchiudere anche più Ctq) in pratica da generico a specifico.
        
        Per determinare gli obiettivi del progetto, si parte ascoltando le esigenze del cliente (VOC), si intende l’opinione e la percezione che il cliente ha del prodotto o del servizio, può aiutare a:  Identificare le esigenze del cliente (customer requirements)  Decidere dove concentrare gli sforzi di miglioramento  Misurare la soddisfazione del cliente  Individuare nuove opportunità di mercato----Il processo della ricerca della VOC si articola nelle seguenti fasi:  Identificazione dei clienti  Raccolta dei dati da sistemi reattivi e proattivi  Identificazione delle esigenze chiave  Traduzione della VOC in CTQ  Definizione delle specifiche per i CTQ. CTQ significa “Critical To Quality” Caratteristiche della CTQ, deve essere:  Misurabile  Oggettiva  Identificata per ogni progetto  … e, ovviamente, Critica----Esempi di CTQ:  Costo unitario di produzione per una pompa  Tempo di ciclo per effettuare una pratica di acquisto
        
        Poiché una CTQ deve essere misurabile in termini di difetti, è necessario individuarne i limiti di specifica:  Limite superiore (USL)  Limite inferiore (LSL)  Target--- limiti definiti in modo preciso dal cliente o da motivazioni tecniche
        
        COS'E' LA QUALITA': la corrispondenza fra le esigenze espresse dal cliente e il prodotto/servizio offerto dal fornitore.---TANTI TIPI DI Q: attesa, percepita, progettata, erogata, paragonata
        
        DIAGRAMMA DI KANO: La percezione della qualità cambia nel tempo, non è un concetto assoluto. Kano ha classificato le esigenze del cliente in tre categorie: Delighters: caratteristiche che se non sono presenti non generano insoddisfazione---More is better: caratteristiche con effetto lineare sulla soddisfazione del cliente; più sono presenti, più il cliente è soddisfatto(puntualità treni)--Must be: esigenze fortemente attese dal cliente, che lo rendono molto insoddisfatto se assenti
        
        Il PROJECT CHARTER è il documento che riporta tutti i dati essenziali per la descrizione del progetto, deve essere aggiornato continuamente.---La scelta del progetto avviene sulla base dell’impatto economico che può portare o sul vantaggio strategico che può fornire---Si analizzano quindi, ad esempio i COPQ (Cost of Poor Quality) dell’azienda includendo tutti i tipi di spreco (i costi della non qualità)---E’ importante ricordare che per la competitività non è sufficiente limitarsi ad abbattere i costi espliciti della non qualità ma è opportuno concentrarsi anche su fattori impliciti (tempi di consegna, ordini persi, costi opportunità mancate,etc…), che hanno un notevole impatto sulla soddisfazione del cliente.----I vincoli costituiscono i limiti del possibile intervento Essi possono essere visti come il “ring” all’interno del quale le belt devono sviluppare il progetto Alcuni esempi di limiti sono:  Nessuna modifica al progetto della valvola  Non aumentare i costi di trasporto  Non diminuire il personale per tale funzione
        
        Quality Function Development: permette di tradurre esigenze cliente in termini tecnici e di fare anche Benchmarking--- Casa del QFD permette di individuare esigenze del cliente---Passi da seguire: 1. Individuare le esigenze del cliente e stabilire un ordine di importanza (di solito tra 1 e 5) 2. Tradurre tali esigenze in requisiti funzionali significativi dal punto di vista tecnico 3. Individuare le correlazioni tra esigenze del cliente e caratteristiche tecniche 4. Compilare la matrice di interazione tra le caratteristiche tecniche 5. Calcolare i punteggi
        
        PROCESSO successione di attività ordinate per il
        raggiungimento di uno scopo da un input ad un output, un P. può essere operativo o di supporto (necessario per i processi operativi ma senza impatto diretto sul cliente)
        
        mappatura di un processo si articola nei seguenti passi: Definizione dei limiti (inizio e fine),  Identificazione dei clienti e dei fornitori del processo  Identificazione degli input principali iniziali e degli output principali finali del processo  Identificazione del proprietario del processo  Rappresentazione grafica del processo, mediante almeno il SIPOC o mappature più evolute (flow chart, Value Stream Map).
        Il termine “SIPOC” identifica la catena Supplier  Input  Process  Output  Customer---Il cliente può essere esterno oppure interno---La mappatura evidenzia le attività che normalmente risultano “nascoste”----ATTENZIONE le mapp. possono diventare anche molto complessi, vanificando la semplicità e l'usabilità.
      - CONOSCERE
        
        2) MEASURE: Si raccolgono i dati necessari, Fase cruciale
        
        La fase di measure è solitamente la più lunga del
        progetto, ed utilizza la statistica descrittiva.
        Definire che cosa misurare, individuare le fasi critiche, descrizione delle performance attuali, La conferma o la ridefinizione degli obiettivi di miglioramento----L’obiettivo della raccolta dati è descrivere in modo oggettivo e il più possibile aderente alla realtà
        
        Proprietà dei Dati: Significativi (numero adeguato) Rappresentativi (rappresentare bene popolazione) Stratificati (campioni suddivisi) Tracciabili (dati a corredo disponibili) Affidabili (raccolto con procedura)--- TOLLERANZA NAT AL PROCESSO, La capacità di processo misura la
        capacità di soddisfare i limiti di specifica del cliente, vi è una cap potenziale del P. (aspetto ideale) e una cap effettiva del P (aspetto reale)
        
        Sigma (Deviazione standard) è il parametro utilizzato per la misura della dispersione di un processo: misura in sostanza la spanciatura della gaussiana
        
        3) ANALYZE: si analizzano i dati raccolti per individuare le
        cause delle non conformità----Gli strumenti utilizzati in tale fase sono la stratificazione dei dati, le carte di controllo, le serie storiche, il diagramma fishbone, il diagramma di Pareto
        
        Si utilizza la statistica inferenziale per fare delle
        ipotesi di comportamento del sistema, Spesso risulta necessaria una sperimentazione sul processo in modo da validare le conclusioni---Gli strumenti che si hanno a disposizione sono: Il Diagramma Causa/Effetto (Fishbone)  L’analisi FMEA  Il Test delle ipotesi- Correlazione/ Regressione
        
        D.Fishbone: r evidenziare ed organizzare tutte le possibili cause che possono influenzare la CTQ in esame, ed è frutto di un brainstorming, segue poi verifica e selezione di più probabili
        
        5 Perchè
        Con questo metodo si raggiungono 2 obiettivi:  Scoprire quella che è la causa “alla radice”, Evitare salti logici troppo ampi tra un problema e le cause che lo generano, il metodo può essere utilizzato in associazione con il diagramma causa/effetto
      - OTTIMIZZARE
        
        4) IMPROVE: basandosi sulle precedenti analisi si pianificano gli interventi correttivi capaci di migliorare il processo----Si utilizzano strumenti per ottimizzare il setup dei fattori influenti (DOE) e per sviluppare soluzioni innovative al problema (TRIZ, Benchmarking), Si predispone il piano di implementazione della soluzione in azienda (Gantt, piani sviluppo)
        
        obiettivo della fase di Improve è quello di pianificare gli interventi correttivi e di diffonderli a tutto il personale----L’approccio 5S ’acronimo dei cinque termini in lingua giapponese che designano il percorso di 5 tappe per migliorare l’efficienza del lavoro quotidiano. Fase 1) – Seiri - Sort: scegliere e separare--Fase 2) – Seiton – Set in order: sistemare e organizzare-- Fase 3) – Seiso - Shine: Controllare l'ordine e la pulizia--Fase 4) – Seiketsu - Standardize: standardizzare e migliorare-- Fase 5) – Shitsuke - Sustain: sostenere la disciplina------ATTUARE le 5S significa fare in modo che: • Tutte le informazioni necessarie siano disponibili nel momento in cui servono • Chiunque possa facilmente trovare, prendere e riordinare gli strumenti necessari al processo • Gli sprechi e le anomalie siano immediatamente visibili e riconoscibili da chiunque
        
        Poka-yoke - significa "a prova di errori“. Consiste nel dotare di dispositivi di controllo sia gli attrezzi sia gli strumenti o di generare una costrizione sul comportamento, per forzare il completamento corretto dell'operazione.
        SMED - Riduzione tempi di set-up serve a identificare un modo rapido ed efficiente per convertire un processo da produrre un prodotto a produrne un altro (velocizzando quindi attrezzaggi, regolazioni e start-up) .cambia il presupposto che vincola a fare lotti grandi. Genera quindi molti vantaggi: Flessibilità--Consegne veloci--Maggiore produttività
        
        5) CONTROL: si istituisce una catena di controllo per il
        processo per controllarlo nel tempo---Date le cause di variazione sempre presenti è necessario sempre controllare il processo per mantenere qualità
        
        Strumento principale di questa fase sono le carte di controllo---Misure per variabili e per attributi  Quando le caratteristiche qualitative del processo sono misurabili su scala numerica, prendono il nome di “CARTE DI CONTROLLO PER VARIABILI”  Se invece le caratteristiche non sono misurabili ma si hanno risposte solo in termini qualitativi (conforme, non conforme), le carte di controllo prendono il nome di “CARTE DI CONTROLLO PER ATTRIBUTI”--Una tipica C.C è rappresentata da: una linea centrale, due linee agli estremi Upper e Lower-----Le cause di un andamento ciclico vanno cercate nella variazione continua delle condizioni di funzionamento del processo, ad esempio:  parametri di lavoro (temperatura, pressione, tensione di alimentazione, …)  affaticamento degli operatori  turnazione degli addetti----Le cause di una deriva sono, di norma, da ricercarsi nel deterioramento o miglioramento di una qualche parte critica del processo---Spostamento del valor medio, ricercate in un cambiamento non controllato di un parametro importante, ad esempio:  nuovi operatori  nuovi metodi  nuovi materiali  nuovi macchinari (o parametri macchina)
        
        Chiusura di un progetto sei sigma: occorre condurre un’analisi dei risultati ottenuti congiuntamente ad un’analisi dei metodi applicati----L’importanza della chiusura di un determinato progetto è di carattere psicologico e sicuramente gestionale Gli aspetti fondamentali della chiusura, infatti, sono:  Il riconoscimento della bontà del lavoro svolto  La definizione degli insegnamenti del progetto  L’identificazione delle persone responsabili della standardizzazione e del controllo