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Cap. 9: Liderando equipos - Coggle Diagram
Cap. 9: Liderando equipos
DESARROLLO DE LA CREDIBILIDAD
Los líderes de los equipos obtienen la credibilidad de los miembros cuando:
Demuestran integridad, representan autenticidad y manifiestan coherencia.
Son claros y congruentes con lo que desean lograr.
Transmiten energía positiva al ser optimistas y corteses.
Construyen una base de acuerdo entre los miembros del equipo antes de avanzar, enfocándose en la realización de las actividades.
Manejan los acuerdos y desacuerdos entre los miembros del equipo al utilizar apropiadamente argumentos unilaterales y bilaterales (unilaterales en las situaciones en que todos los miembros están de acuerdo; bilaterales cuando no existe consenso).
Animan y asesoran a los miembros del equipo para que mejoren.
Comparten información acerca del equipo, consideran puntos de vista de fuentes externas y alientan la participación.
Aunque tales comportamientos son sencillos y directos, existen muchas evidencias empíricas que sustentan su eficacia
Demostrar integridad.
Ser claro y congruente.
Transmitir energía positiva.
Utilizar atributos comunes y reciprocidad.
Manejar el acuerdo y el desacuerdo.
Compartir información.
Alentar y asesorar.
ESTABLECIMIENTO DE METAS
“SMART” Y DE METAS EVEREST
Cuando los miembros del equipo tienen confianza en su líder, el líder puede identificar las metas que el equipo debe lograr y el nivel de logro al que deben aspirar los miembros.
Existen dos tipos de metas que caracterizan a los equipos de alto rendimiento, y los líderes deben identificarlas y adoptarlas. Las primeras se denominan metas smart y las segundas se conocen como metas Everest.
Las metas smart (por las siglas de Specific, Measurable, Aligned, Reachable y Time-bound, es decir, metas específicas, medibles, alineadas, alcanzables y con límite de tiempo) son:
Específicas: La meta es clara, y se identifican objetivos y estándares precisos.
Medibles: La meta se puede evaluar y cuantificar. El nivel del logro de la meta es evidente.
Alineadas: La meta es congruente con las metas de toda la organización. El personal no busca sus propios objetivos de manera independiente a su equipo.
Realistas: Aunque la meta es difícil e incrementa el desempeño, no es descabellada ni irreal.
Con límite de tiempo: Se establece un plazo o una fecha de terminación, de manera que el logro de la meta no queda abierto.
Obtienen logros personales que, de otra forma, no serían factibles. Las metas Everest:
Captan el compromiso interno más profundo de las personas, ya que están vinculadas con algo que les importa mucho.
Requieren un enorme esfuerzo y un compromiso apasionado
Motivan el aprendizaje y la sabiduría, permitiendo que las personas aprendan cosas nuevas acerca de sí mismas y de sus capacidades al tratar de alcanzar la meta
Enriquecen las relaciones humanas positivas. Es imposible alcanzar una meta Everest de manera individual, ya que requieren del apoyo de otras personas y de la interdependencia.
Conducen a los individuos más allá de las probabilidades al ámbito de lo posible, de manera que los niveles de logro antes impensables se vuelven realistas
Dependen de una honestidad y autenticidad plenas, ya que no es posible alcanzarlas con actitudes
artificiales o falsas
CONSIDERACIONES
INTERNACIONALES
Los siete valores identificados por Trompenaars proporcionan una herramienta útil para comprender estas diferencias individuales.
En otras palabras, podemos comprender las diferencias de las personas al evaluar el grado en que enfatizan las orientaciones de valor y sus opuestos.
Universalismo e Individualismo, Individualismo y Comunismo, Neutralidad y Emocionalidad, Especificidad y Difusión, Realización y Pertenencia, Control Interno y Control Externo, Orientación al Pasado, Presente o Futuro. El primer capítulo de este libro describe estas dimensiones de valor con más detalle.
Las diferencias personales pueden requerir algunos cambios en el comportamiento de liderazgo de este equipo. Por ejemplo, si lidera un equipo con miembros de culturas que son más colectivistas que individualistas (México, Japón, Francia, Filipinas, etc.), espere que los miembros del equipo participen en la creación y clarificación de objetivos. Independientemente de la credibilidad e influencia del líder, le preocupará que un líder logre sus objetivos.
Por lo tanto, Everest Gate y sus objetivos inteligentes correspondientes deben diseñarse con la participación activa de los miembros del equipo.
Del mismo modo, los miembros del equipo de países donde predominan culturas neutrales en lugar de llenas de amor (como Corea del Sur, China, Japón y Nueva Zelanda) pueden no estar tan interesados en superlativos y lenguajes llenos de pasión.
Su orientación hacia la realización de tareas y datos fácticos puede influir en sus respuestas al lenguaje emocional. Por lo tanto, cuanto más sensible seas a la forma en que formulas tus objetivos para el Everest, más motivado estarás.
En equipos altamente efectivos, las acciones de los miembros son interdependientes y las metas individuales están subordinadas al logro de las metas del equipo.
Tienes el compromiso y el deseo de ser parte del equipo. Si los individuos, incluso cuando se les llama formalmente un equipo, actúan de manera meritoria solo para lograr sus propios objetivos en lugar de los del equipo, o se mantienen independientes de los demás de nombre, nunca constituye un verdadero equipo. están referenciados.
Un desafío fundamental, por lo tanto, es identificar los componentes de un equipo eficaz (interdependencia, eficiencia, atractivo, responsabilidad compartida, energía positiva, búsqueda mutua de formas de generar aliento, confianza).