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Las cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia - Coggle Diagram
Las cinco fuerzas competitivas que moldean la estrategia
Pasos para el análisis de la industria
Definir la industria relevante
¿Qué productos hay en él? ¿ Cuáles
son parte de otra industria distinta?
¿Cuál es el alcance geográfico de
competencia?
Identificar a los participantes y segmentar
ellos en grupos
Compradores
Proveedores
Competidores
Sustitutos
Aspirantes
Evaluar los impulsores subyacentes de cada
fuerza competitiva para determinar que factores son fuertes y cuales no
Determinar la estructura general de la industria,
y probar la consistencia del análisis
¿Por qué el nivel de rentabilidad es lo que
es?
¿Cuáles son las fuerzas controladoras de
rentabilidad?
¿El análisis de la industria es consistente?
con la rentabilidad real a largo plazo?
¿Los jugadores mas rentables mejor posicionados con respecto a las cinco fuerzas?
Analizar el futuro reciente y probable
cambios en cada fuerza tanto positivo como negativo
Identificar aspectos de la estructura de la industria que
puede estar influenciado por los competidores, aspirantes o la empresa
Proveedores
Un proveedor es poderoso si:
Está mas concentrado que a la industria que le vende
El grupo de proveedores no depende
fuertemente en la industria por sus ingresos
Los participantes de la industria enfrentan costos de cambio
en cambiar de proveedor
Los proveedores ofrecen productos diferenciados.
No hay sustituto para lo que proporciona el grupo de proveedores
Clientes
Un cliente es poderoso si:
Hay pocos compradores, o cada uno compra en volúmenes que son grandes en relación con el
tamaño de un solo proveedor
Los productos de la industria están estandarizados
o indiferenciado
Los compradores enfrentan pocos costos de cambio al cambiar de proveedor
Los compradores pueden amenazar de manera creíble con integrar
hacia atrás y producir el producto ellos mismos si los proveedores son muy rentables
El producto que compra a la industria representa una fracción significativa de su costo
estructura o presupuesto de adquisiciones
La calidad de los productos o servicios de los compradores
se ve poco afectado por el producto de la industria
The industry’s product has little effect on
the buyer’s other costs
Competidores establecidos
La competitividad aumenta si:
Los competidores son numerosos o son aproximadamente
igual en tamaño y poder
El crecimiento de la industria es lento
Las barreras de salida son altas
Los rivales están muy comprometidos con el negocio y tienen aspiraciones de liderazgo
Las empresas no pueden leer bien las señales de los demás
por falta de familiaridad con el otro
Los productos o servicios de los rivales son casi
idénticos
Los costos fijos son altos y los costos marginales son
bajo
Nuevos aspirantes
Será mas difícil para los nuevos aspirantes entrar al mercado si:
Hay economías de escala
Hay beneficios de escala del lado de la demanda
Hay costos de cambio de cliente
Se requiere de gran capital
Ventajas de titularidad independientes de
Talla
Acceso desigual al canal de distribución
Política gubernamental restrictiva
Sustitutos
Los sustitutos son una amenaza si:
Ofrece una atractiva relación precio-rendimiento.
compensación por el producto de la industria
El costo para el comprador de cambiar al sustituto es bajo
Implicaciones de la estrategia
Posicionar a la empresa
Explotar el cambio de la industria
Dar forma a la estructura de la industria
Errores comunes
Definir la industria demasiado
amplia o demasiado estrecha
Hacer listas en lugar de participar
en riguroso análisis
Prestar la misma atención a todos
las fuerzas en lugar de cavar profundamente en las mas importantes
Efecto confuso (sensibilidad al precio) con causa (economía del comprador)
Usar un análisis estático que ignore
Tendencias industriales
Confundir cambios cíclicos con cambios estructurales
Usando el marco para declarar
una industria atractiva o no atractiva en lugar de usarla para guiar las decisiones estratégicas
