Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Основные способы повышения эффективности (оптимизация БП) - Coggle Diagram
Основные способы повышения эффективности (оптимизация БП)
2 основных подхода к совершенствованию БП
Постепенный (пошаговый) - Деминг
не дорого
не долго
удобно
в текущей структуре
минусы:
не уходим от функциональной модели управления
не меняем сами процессы существенно
часто ограничен передачей ф-ий из одного подразделения в другое
Кардинальный - Хаммер и Чамли
фундаментально
поиск избыточного которая и затрат
наведение порядка
все операции рассматриваются с т зр создаваемой ими ценности для клиента
переход к процессной-ориентированному управлению
5 инструментов повышения эфф-ти
Метод быстрого анализа решения FAST
На процесс выделяется группа и вырабатывает гипотезы улучшения процесса за 90 дней
Быстро и мотивирующие при получении результата; первый шаг к процессом управлению или "затыкание дыр"
Минусы:
откат назад по причине инертности системы
анализ частей а не целого
решение последствий, а не самой проблемы
Бэнчмаркинг
Сравнительный анализ, сравнение с эталоном
Направлен на снижение затрат и цикла, часто связан с себестоимостью
Эффект может составить 20-50% повышения кач-ва
Плюсы:
быстро и дешево
возможен аутсорсинг
Минусы:
перенос скрытых проблем эталона к себе в БП
неправильные выводы
Перепроектирование (еще не реинжиниринг)
Совершенствование существующего процесса
AS-IS>TO-BE
Инжиниринг
Создание нового процесса
Реинжиниринг (BPR)
Полное переосмысление, "переборка" всей компании в попытке выйти на следующий качественный уровень
Вопросы:
для чего это?
почему делаем так, а не иначе?
Этапы:
Куда идем (стратегия)
AS-IS
TO-BE в соответствии со стратегией
Дорожная карта (как мы будем это делать, по каким этапам)
удается достичь существенных улучшений, но испортить тоже можно
дорого, поэтому требует аккуратного планирования финансов
Методы совершенствования
Требования к м-дам совершенствования:
удовлетворение вызовов современности: требованиям к качеству, сервису и тд
избавление от децентрализации, те объединение одной и той же функции в одном сотруднике/отделе вместо разных
изменяется не только БП, но и требования к поставщику процесса
ясно, когда начинается процесс (определены события)
децентрализация информации и БД - затраты на поискан информации
устранение разрывов в БП
мин кол-во ресурсов - финансовая целесообразность процесса
Перед началом работы над повышением эффективности процессов, нам необходимо оценить текущую ситуацию, для этого используются метрики.
Есть несколько
методов определения
Нормирование затрат
процесс определения з-т рабочего времени
2 обратные меры:
норма труда (сколько времени нам нужно на подготовку расчета)
норма выработки (количество отчетов за ед. времени)
2 подхода нормирования
Суммарные методы нормирования з-т
нет детализации на составные эл-ты
нет оценки рациональности приемов
определение при помощи данных статистического и операционного учета ЗРВ
влияние человеческого фактора
Аналитические методы нормирования з-т
глубокий анализ с разбиением на части, построением рациональных приемов и режимов работы оборудования
сюда относятся исследовательский м-д, расчетный и математико-статистический
Исследовательский м-д
самый распространенный
анализ на основе данных, полученных в ходе процесса
хронометраж - м-д, при котором происходит замер повторяющихся операций; фотографирование; моментные наблюдения
Финансовый контроль з-т
Директ-костинг
затраты на каждый продукт разделяются на постоянные и переменные
постоянные - не зависят от объема выпуска продукции, переменные - напрямую зависят
Директ-костинг относит к затратам только переменные з-ты, а постоянные затраты - это прибыль или убытки
ABC
вычисляем з-ты, группируем их и понимаем, сколько стоит та или иная часть производства
Кайзен- костинг
м-д контроля над тем, сколько стоит товар
целевая с/с определена - идем к ней
используется как метод операционного контроля
CVP-анализ
анализ метода безубыточности
в основе сравнение 3-х показателей: расходов, доходов и прибыли, далее происходит расчет точки безубыточности
то становится ясно, к каким рей-там БП должен придти, чтобы была прибыль
очень популярный метод
Бэнчмаркинг
выделение компании- эталона для сравнения своих результатов с эталоном
Система управления КПЭ процессов
Архитектура процессов
формирование перечня процессов и их владельцев
Показатели процессов
разработка показателей процессов, их алгоритмов расчета и механизмов сбора
Целевые значения показателей
определение целевых значений, исходя из текущих значений и стратегических целей
Анализ достижения целевых значений
мониторинг достижения целевых значений
при системных отклонениях - пересмотр целевых значений либо реинжиниринг процесса
https://coggle.it/diagram/Y2D8DMLcldElXMV5/t/подходы-к-оптимизации
)
Управление моделью численности персонала
для понимания, какая численность сотрудников необходима
этапы:
(1) разработка модели в рамках проекта по оптимизации на основании данных о трудоемкости
(2) использование модели - при необходимости изменения численности штата в связи с увеличением/уменьшением бизнеса
(3) Актуализация модели - при изменении БП или трудоемкости. За актуальность отвечает владелец процесса
Управление системой нормативной документации
содержать в актуальном состоянии
важна взаимосвязь БП и НД: категория БП>Политика/Кодекс, Группа процессов>Положение/стандарт, БП>Регламент
этапы процесса или Функции>инструкция/методика
этапы управления изменениями в процессах НД:
(1) Разработка целевой модели БП
(2) Разработка ВНД
(3) Обучение персонала
ИТ-платформа управления процессами
внедряется, когда процессов становится много
BPMS -системы позволяют
-- Контролировать показатели процесса он-лайн
-- Позволяют программировать процессы без привлечения IT
-- Гарантируют соблюдение регламентов
-- Снижают длительность и стоимость разработки ПО
-- Позволяют подключать партнеров