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Cliente y Contrato del Consultor - Coggle Diagram
Cliente y Contrato del Consultor
Determinación de Quién es el Cliente
Evitar problemas en la relación que se inicia desde el momento de la primera entrevista.
Áreas en Dónde se Pueden Presentar los Problemas
• Proceso de entrada y contratos.
• Definición del sistema del cliente.
• El aspecto de la confianza.
• Diagnóstico e intervenciones apropiadas.
• La dependencia del cliente y la terminación de la relación.
• Normas éticas en el DO.
Proceso de Entrada y Contratación
Discusión inicial. Descripción del trabajo a realizar.
Presentación de la Consultora.
Evaluación de la problemática. Aquí se verifica si nuestra experiencia y conocimientos son suficientes para abordar la problemática de la empresa.
Reunión cara a cara para profundizar la problemática.
Seleccionar el grupo que se intervendrá.
Se explica la propuesta de intervención al grupo.
Se decide, conjuntamente con el prospecto, entre otras cosas lo siguiente:
Quiénes podrían acudir al grupo y quiénes deberían acudir al grupo.
Cuándo y dónde se podría celebrar.
Si la gerencia se puede alejar un poco de sus oficinas durante el tiempo de la intervención.
Si se debe de enterar o no la persona clave acerca de los temas de la intervención.
El grado de confidencialidad de las entrevistas.
Posteriormente se le pregunta al prospecto si desea establecer algunas circunstancias adicionales para la intervención.
En este punto el consultor ya debe haber desarrollado un ambiente de confidencia y confianza en el prospecto.
Si ambas partes están de acuerdo entonces esto se convierte en parte del “contrato psicológico total” entre consultor y prospecto.
Establecer los aspectos más formales de la remuneración, en bien de la paz mental.
Delimitar funciones, tiempos, costos.
Los contratos “psicológicos” como financieros ocurren una y otra vez en la consultoría del DO.
Firmado el contrato pasa de ser un “prospecto” a un cliente.
Normas Éticas.
• Exposición falsa de las habilidades del consultor.
• Ineptitud profesional / técnica.
• Mal empleo de datos.
• Connivencia.
• Coerción.
• Prometer resultados que no sean realistas.
Definición del Sistema del Cliente
El cliente inicial puede ser un individuo o un equipo administrativo.
Al inicio puede que sea un solo gerente el cliente pero a medida que se desarrolla la confianza entre el “cliente clave” y el consultor, los dos empiezan a considerar al gerente y a su equipo subordinado como el cliente, y después la organización total del gerente se convierte en cliente.
Aspecto de la Confianza
Una buena parte de la interacción del cliente con el consultor está basado en la confianza que se desarrolle.
Puede existir temor de que una persona extraña intervenga en el proceso.
Los subordinados pueden pensar que los manipularán hacia las metas de sus superiores y que se concederá muy poca atención a las de ellos.
Esto obligará al consultor a ganarse la confianza de todos los que serán intervenidos.
Un alto nivel de confianza no será inmediato.
Los problemas de confianza y resistencia se centran alrededor de lo que se conoce como “síndrome del individuo bueno – el individuo malo”
Diagnóstico e Intervenciones Apropiadas
Es muy común que el consultor aplique la técnica de intervención que más le agrade en lo particular y que le ha producido buenos resultados en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnóstico cuidadoso de la situación inmediata.
El consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, pero la intervención debe ser apropiada para el diagnóstico.
Mientras más experiencia y conocimiento tenga el consultor, es probable que sufrirá menos con el diseño de intervenciones apropiadas.
Dependencia del Cliente y la Terminación de la Relación
Entendemos al consultor de dos formas: el experto y el capacitador.
Esto se entiende así: el experto detecta “áreas de oportunidad”, soluciona problemas y renueva la organización con sus intervenciones.
El capacitador incorpora las habilidades y descubrimientos al sistema.
Se piensa que el rol de capacitador crea menos dependencia y más crecimiento del cliente.
Si deseamos como consultores que el crecimiento del cliente sea constante entonces tenemos que establecer una “educación continua”.
Establecimiento de “consultores clave” sobre una base continua, pero con un empleo menos frecuente de sus servicios.
En algunos casos surge el dilema del consultor de trabajar para incrementar las habilidades del cliente, en comparación con el deseo de seguir involucrado, de sentirse necesario y de sentirse competente.
La otra dimensión surge cuando el consultor percibe que su ayuda ya no es necesaria, o que se podría reducir en gran parte.
Otro factor a considerar es cuando la organización no desarrolla las sugerencias del consultor.
Cabe hacer mención que el consultor ve frustrado su trabajo por causas como: luchas de poder internas que no identificó a tiempo, ni comprendió lo suficientemente bien para que cualquiera interviniera en una forma constructiva.
Finalmente puede ser que la empresa este muy sobrecargada de trabajo externo que le impida poner en práctica lo desarrollado por el consultor por lo que el contratante no ve los frutos del trabajo desarrollado por este.
Como recomendación a esta situación lo conveniente es suspender su trabajo y regresar en fechas mejores para la organización.
