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COMO HACER FRENTE A LOS COMPETIDORES CON MODELOS DE NEGOCIOS DISRUPTIVOS -…
COMO HACER FRENTE A LOS COMPETIDORES CON MODELOS DE NEGOCIOS DISRUPTIVOS
Luchar contra un modelo de negocios disruptivo implementando un segundo modelo es una opción que las empresas deberían considerar.
Para que funcione, es necesario evitar la trampa de quedar atrapado entre ambos.
La solución básica propuesta para solucionar este problema es mantener los dos modelos de negocios (y sus cadenas de valor subyacentes) independientes en dos organizaciones diferenciadas.
Su segundo modelo de negocio debería ser diferente de su negocio actual y del modelo de la empresa disruptora.
Mantenga los dos modelos lo suficientemente separados para evitar conflictos, pero aproveche las sinergias potenciales.
Manteniendo los modelos de negocio separados, consigue evitar que la cultura y los procesos actuales de la empresa asfixien el nuevo modelo de negocio.
La nueva unidad puede desarrollar su propia estrategia, cultura y procesos sin interferencias de la empresa matriz.
A pesar de las buenas intenciones y de la importante inversión en recursos, la mayor parte de las compañías no han logrado tener éxito en sus esfuerzos para competir con dos modelos de negocio a la vez.
Algunos académicos han sugerido una alternativa: la creación de unidades de negocio independientes unidas por una serie de mecanismos integradores.
Los mercados creados por nuevos modelos de negocio no son necesariamente más atractivos que los existentes.
Que el nuevo mercado sea atractivo o no, dependerá no solo de su tamaño y de la tasa de crecimiento sino también de las competencias de la empresa y de la probabilidad de que tenga éxito en el nuevo mercado.
Las empresas que operan con dos modelos de negocio utilizan una gran variedad de mecanismos integradores para explotar las sinergias entre ellos.
Fomentan valores compartidos estrechamente que vinculen a las personas en los dos negocios.
Permiten que surjan culturas diferentes, pero vinculan la empresa matriz con la unidad independiente mediante una fuerte visión compartida.
Designan a un director general común que supervise tanto los negocios establecidos como los nuevos
Permiten que un directivo independiente ajeno a la unidad de negocio se convierta en líder interno para gestionar y supervisarla,
La empresa debe decidir cómo gestionar la unidad independiente para explotar las sinergias potenciales y lograr un verdadero ambidextrismo.
Las compañías establecidas que tienen éxito al entrar a nuevos mercados lo hacen desarrollando modelos de negocio radicalmente diferentes.
Es necesario que exista un equilibrio: lo suficientemente independiente para evitar conflictos, pero no tan independiente como para evitar la explotación de las sinergias.
La decisión sobre el nivel adecuado de separación se debe tomar por lo menos en cinco áreas: Ubicación, nombre, capital social, actividades de la cadena de valor y entorno organizacional.