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Cómo hacer frente a competidores con modelos de negocio disruptivos -…
Cómo hacer frente a competidores con modelos de negocio disruptivos
La solución básica propuesta para solucionar este problema es mantener los dos modelos de negocio (y sus cadenas de valor subyacentes) independientes en dos organizaciones diferenciadas.
Quizá el mayor problema sea que no puede explotar las sinergias entre la compañía establecida y la unidad independiente.
Pregunta número 1: ¿Debería entrar en el espacio de mercado creado por el nuevo modelo de negocio?
A pesar de la opinión popular, los mercados creados por nuevos modelos de negocio no son necesariamente más atractivos que los ya existentes.
Antes de lanzarse, una empresa establecida tiene que evaluar el “atractivo” del nuevo mercado y si se trata de un mercado en el que merece la pena competir.
Lo cierto es que los nuevos mercados son sustancialmente diferentes de los establecidos: están formados por clientes diferentes que buscan atributos de valor diferentes. Por consiguiente, requieren diferentes factores de éxito clave y utilizan capacidades diferentes. Para una empresa establecida, entrar en un mercado recién creado representa una diversificación arriesgada y como tal debería ser evaluada.
Una respuesta potencial es invertir en la compañía existente para lograr que la estrategia tradicional sea más competitiva en relación con el nuevo modelo de negocio.
Pregunta número 2: Si decido entrar en el nuevo espacio de mercado, ¿puedo hacerlo con mi modelo de negocio actual o necesitaré uno nuevo?
A la hora de tomar esta decisión, la pregunta es: ¿los nuevos clientes representan un mercado totalmente diferente que requiere un conjunto diferente de actividades de la cadena de valor, o son simplemente otro segmento al que es posible dirigirse con el modelo de negocio existente?
La pregunta que todas las empresas establecidas tienen que responder es: ¿mi meta es limitar la canibalización de mi mercado actual o explotar el nuevo? Si el objetivo es buscar la nueva oportunidad de forma agresiva (en lugar de defenderse frente a la amenaza), es probable que la empresa decida enfocarlo como un nuevo mercado que requiere su propio modelo de negocio.
Pregunta número 3: si necesito un nuevo modelo de negocio para explotar el nuevo mercado, ¿debería simplemente adoptar el modelo de negocio invasor que está alterando mi mercado?
Las compañías establecidas que tienen éxito al entrar en nuevos mercados lo hacen desarrollando modelos de negocio radicalmente diferentes –diferentes del modelo que las empresas disruptoras están utilizando y diferentes del modelo que utilizan en su mercado establecido–.
Si las corporaciones establecidas quieren tener el mismo éxito, también deben utilizar un modelo de negocio disruptivo para entrar en el mercado que ha creado el modelo de negocio disruptivo.
Esto sugiere que si una empresa establecida ha decidido entrar en el espacio de mercado que el modelo de negocio disruptivo e invasor ha creado en la periferia del mercado principal, y ha decidido utilizar un modelo de negocio que es diferente del modelo que utiliza en el mercado establecido, entonces debería diseñar un modelo de negocio que sea fundamentalmente diferente del que utilizan las empresas disruptoras.
Pregunta número 4: si desarrollo un nuevo modelo de negocio, ¿en qué medida debería ser independiente, en términos organizacionales, del modelo actual?
Es necesario que exista un equilibrio: lo suficientemente independiente para evitar conflictos, pero no tan independiente como para evitar la explotación de las sinergias. Ese equilibrio sólo se puede lograr si la organización piensa de forma creativa sobre qué actividades se pueden separar y cuáles no.
Capital social.
¿Debería la unidad ser una filial que pertenezca totalmente a la empresa matriz o ésta debería poseer sólo un porcentaje del capital social de la unidad?
Actividades de la cadena de valor.
¿Qué actividades de la cadena de valor debería desarrollar la unidad por sí misma y qué actividades debería compartir con la empresa matriz?
Nombre.
¿Debería la unidad independiente adoptar un nombre similar al de la empresa matriz o el nombre debería ser totalmente diferente?
Entorno organizacional.
¿Se debería permitir a la unidad desarrollar su propia cultura, valores, procesos, incentivos y personal, o debería compartir alguno de estos aspectos con la empresa matriz?
Ubicación.
¿Debería la unidad independiente estar ubicada cerca de la empresa matriz o en otro lugar?
Pregunta número 5: una vez que he creado una unidad independiente, ¿Cuáles son los retos específicos de desarrollar dos modelos de negocio al mismo tiempo?
Descubrimos que las empresas que habían tenido éxito proporcionaban una mayor autonomía operacional y financiera a las unidades independientes que las empresas que no habían tenido tanto éxito. También permitían a las unidades desarrollar sus propias culturas y sistemas presupuestarios, así como tener sus propios consejeros delegados.
No obstante, también descubrimos que esa autonomía no se producía a expensas de las sinergias: la empresa matriz seguía manteniendo un estricto control sobre la estrategia de la unidad; la cooperación entre la unidad y la empresa matriz se fomentaba mediante sistemas de incentivos y de recompensas comunes; y por lo general el consejero delegado había sido transferido internamente desde la organización para facilitar una cooperación más estrecha y una explotación activa de las sinergias.
Esto sugiere que para desarrollar una organización que sea capaz de competir con modelos de negocio dobles, debemos en primer lugar preguntar y responder la pregunta: “¿Qué tipo de cultura, estructuras, incentivos y personas necesitamos implementar en nuestra organización para fomentar y alentar comportamientos ambidiestros por parte de nuestros profesionales?”.