Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Chương 2: Cơ cấu tổ chức kinh doanh, chức năng và quản trị - Coggle Diagram

- - - - Bản chất của dịch vụ
        
        Khòng thể tách rời
        
        Sự thay đổi
        
        Vô hình
        
        Quyền sở hữu
    - - Dịch vụ marketing
      - Phân đoạn thị trường
      - Hỗn hợp marketing
        
        Phân phối
        
        Các cửa hàng đại lí
        
        Logistics
        
        Quảng cáo
        
        Sản phẩm
        
        Gia cả
    - - Chức năng của bộ phận sản xuất
        
        Gia tăng giá trị
        
        Tạo đầu tư
        
        Các yếu tố đầu vfao của hệ thống sản xuất
      - Các quyêt định quản lý sản xuất
        
        Quyết định dài hạn
        
        Quyết định ngắn hạn
    - - Mua hàng là việc mua vật tư và dịch vụ của các DN khác để sử dụng tại DN mình
      - Có nhiệm vụ làm việc với nhà cung cấp, và đóng góp chính đối với việc quản lí chi phí và chất lượng và là thành phần không thể thiếu của chiến lược DN
        
        Tin cậy
        
        Chất lượng
        
        Số lượng
        
        Gía
        
        Điều chuyển giữa các kho
        
        Thời gian vận chuyển
      - Hoạt động hiệu quả hay không ảnh hưởng dến lợi nhuận của DN theo 3 cách
        
        Tận dụng được tốt nhất gia strij của tiền , giúp DN linh hoạt hơn trong chiến lược về giá
        
        Nó hỗ trợ đạt dược các mục tiêu chất lượng
        
        Tối thiểu hóa số lượng vật liệu được mua thành hàng tồn kho để tối thiểu hóa chi phí lưu trữ hàng tồn kho
    - - Kế toán tài chính
        
        Ghi chép các giao dịch tài chính
        
        Báo cáo cho các cổ đông
      - Kế toán quản trị
        
        Ra quyết định
        
        Kiểm toán
        
        Lập kế hoạch
      - Tầm quan trọng của tài chính và quản lí tài chính
    - - Nhiều doanh nghiệp tuyển dụng các chuyên gia để tiến hành NC và phát triển
        
        NC sản phẩm
        
        NC quy trình
      - R&D nên hỗ trợ cho chiến lược DN và được kết hợp chặt chẽ với bộ phận marketing
      - Nghiên cứu có thể là NC thuần túy, ứng dụng hay phát triển,
    - - Tầm quan trọng của HRM
        
        Để tăng cường hoc tập theo nhóm
        
        Để giảm thu nhập nhân viên
        
        Để tăng năng suất lao động
        
        Để khuyến khích sáng kiến
      - Chu kỳ nguồn lực con người
        
        Đánh giá
        
        Đào tạo và phát triển
        
        Hệ thống khen thưởng
        
        Lựa chọn
        
        Hiệu quả
  - - - Văn hóa
        
        Là cách thức chúng ta ứng xử và làm mọi việc xung quanh
        
        Thể hiên qua nhiều mặt: ngôn ngữ, nghệ thuật ẩm thực...
        
        Là tập hợp những hành vi cư xử của mỗi người mà từ đó có thể phân biệt thành viên nhóm người này với những người khác
      - Các yếu tố của văn hóa
        
        Tầng 2: cách con người nhìn nhận về gia trị, niềm tin, tín ngưỡng
        
        Tầng 3: các giả định về cuộc sống,như giả định về thời gian, không gian
        
        Tầng 1: phần biểu hiện ra ngoài dễ thấy nhất, bao gồm
        
        Vật chất
        
        Thái độ
        
        Cách ứng xử
    - - Học thuyết Harrison & Handy
        
        Văn hóa vai trò
        
        Văn hóa nhiệm vụ
        
        Văn hóa quyền lực
        
        Văn hóa cá nhân
      - Học thuyết Hofstede
        
        Tránh né những bấp bênh
        
        Low uncertainty avoidance:Các nước Anglo và Bắc Âu thường có khả năng tiếp nhận rủi ro cao hơn,nên họ sẵn sàng thử thách, chấp nhận thay đỏi,đề cao tính linh hoạt
        
        High uncertainty avoidance:Các nước Latinh, Đức,phương Đông đề cao tính kiểm soát, làm việc theo khuôn khổ,quy luật, trình tự.
        
        Tính cá nhân/ tính tập thể
        
        Các nước Latinh đề cao chủ nghĩa cá nhân,tính tự lập và tự trị
        
        Các nước châu Á chú trọng tinh thần tập thể,hòa đồng với mọi người
        
        Khoảng cách quyền lực
        
        Low power distance:Các nước phương Tây thường có khoảng cách gần gũi giữa sếp và nhân viên hơn
        
        High power distance:Các nước Châu Á thường có khoảng cách rõ rệt giữa người đứng đầu và nhân viên bên dưới
        
        Nam tính/ nữ tính
        
        High masculine:Công ty theo văn hóa trên thường quyết đoán, cạnh tranh dứt khoát,thẳng thắn và quan trọng yếu tố quyền lực
        
        Low masculine:Công ty theo văn hóa feminine thường tập trung vào mối quan hệ giữa người với người, sự hòa thuận, dịu dàng, khiêm tốn,muốn giải quyết vấn đề theo chiều hướng nhẹ nhàng, có lợi cho đôi bên và ít tổn thương nhất có thể.
      - Văn hoa công ty
        
        gồm 4 yếu tố
        
        Văn hóa từ lịch sử
        
        Văn hóa từ nhà quản trị
        
        Văn hóa từ người sáng lập
        
        Văn hóa từ xã hội
        
        Các gia strij văn hóa có thể được sử dụng để hướng các quá trình hoạt động của DN mà không cần kiểm soát quá chặt chẽ
        
        Vấn đề đặt ra: " văn hóa công ty từ đâu mà có"
- - - - CEO
      - CFO
      - COO
      - CIO
      - CMO
    - - Chiến lược: giám đốc phi điều hành nên đóng góp,vạch ra những phương hướng cho chiến lược của DN
      - Hiệu quả hoạt động:giám đóc phi điều hành nên xem xét kỹ lưỡng việc thực hiện quản lí trong việc đáp úng các mục tiêu và thực hiện báo cáo hiệu quả của DN
      - Rủi ro:nên đáp ứng được nhu cầu về thông tin tài chính hợp lí, kiểm soát tài chính và hệ thống quản lí rủi ro đủ mạnh
    - - Ban khen thường:chịu trách nhiệm thi hành và quyết định lương bổng và khen thưởng cho nhân viên
        
        Khen thưởng được thiết kế dựa trên trên kết quả hoạt động
        
        Tất cả phải rõ ràng trước hội đồng quản trị,không được che dấu bất kể 1 khoản thưởng nào
        
        Đề xuất lương cho các giám đóc điều hành
      - Ban kiểm soát rủi ro và kiểm toán:chịu trách nhiệm hỗ trợ kiểm toán độc lập, hướng dẫn kiểm toán nội bộ, xem xét cải tạo kiểm soát nội bộ, điều tra các rủi ro sai sót,và trình bày trước cổ đông
      - Ban bầu cử: chịu trách nhiệm bầu chọn người trực tiếp điiều hành công ty
  - - - Lí thuyết quả gia
      - Lí thuyết các bên có quyền lợi liên quan
      - Lí thuyết đại diện
  - - - Quan điểm cổ đông: DN thành lập theo nguyện vọng của chủ sở hữu,đa số nhằm kinh doanh tạo lợi nhuận, nên trách nhiệm duy nhất là theo đuổi mục tiêu lợi nhuận
      - Quan điểm các bên liên quan: DN phải lưu ý tất cả nguyện vọng của các bên có quyền lợi liên quan , không chỉ có chủ sở hữu
    - - Chiến lược phản úng:chỉ làm khi xã hội phản ứng, gây áp lực hay buộc công ty phải làm
      - Chiến lược tự vệ: chỉ làm qua loa miễn sao không bị phiền phức
      - Chiến lược chủ động: lấy tiêu chí vì xã hội lên dẫn đầu, làm mọi thứ vì xã hội
      - Chiến lược hòa nhập: công ty khác thế nào mình sẽ theo như vậy,không cần quá vì xã hội
- - - - Theo vị trí địa lí
        
        Uư điểm
        
        Có quyết định của địa phương ở mỗi điểm tiếp xúc giữa tổ chức với khách hàng, nhà cung ứng hau các bên liên quan khác
        
        Nó có thể là tiết kiệm chi phí hơn khi thiết lập các nhà máy/ văn phòng khu vực hơn là thị trường dịch vụ từ 1 khu vực nào đó
        
        Nhược điiểm
        
        Quy mô của sự phức tạp và mất tính khả thi về mặt kinh tế có thể gia tăng
        
        Tính không nhất quán trong pp hoặc tiêu chuẩn có thể sẽ gia tăng sự khác biệt giữa các khu vực khác nhau
      - Theo dòng sản phẩm
        
        Uư điiểm
        
        Chuyên môn hóa
        
        Phối hợp.
        
        Trách nhiệm. Người quản lí cá nhân có thể chịu trách nhiệm về lợi nhuận của các sản phẩm riêng lẻ
        
        Nhược điểm
        
        Nó làm gia tăng chi phí chung và sự phức tạp trong quản lí của tổ chức
        
        Các bộ phận sản phẩm khác nhau có thể không chia sẻ tài nguyên và khách hàng
      - Theo chức năng
        
        Uu điểm
        
        Tránh được sự phức tạp
        
        Tạo điều kiện cho việc tuyển dụng, quản lí và sự phát triển của các chuyên gia chức năng
        
        Công việc được thực hiện chuyên môn hóa bằng việc tập hợp những công việc thành những bộ phận chuyên biệt
        
        Nó phù hợp với các doanh nghiệp tổ chức sản xuất kinh doanh tập trung
        
        Nhược điểm
        
        Vấn đề về trao đổi thông tin có thể gia tăng giữa các bộ phận chức năng vì mỗi bộ phận chức năng lại có những thuật ngữ chuyên môn riêng của bộ phận đó
        
        Sự phối hợp giữa các bộ phận sẽ giảm đi,đặc biệt là nếu bắt nguồn từ một cấu trúc tổ chức lớn
        
        Nó hướng chủ yếu đến các quá trình nội bộ và các yếu tố đầu vào trong nội bộ hơn là các yếu tố thúc đẩy 1 doanh nghiệp
        
        Cơ cấu theo chức năng tạo ra những rào cản theo chiều dọc trong dòng thông tin và công việc
      - Theo nhóm khách hàng
        
        Một tổ chức có thể tổ chức các hoạt động dực trên cơ sở các loại khách hàng hay phân đoạn thị trường
        
        Các bộ phận phụ trách khách hàng thường được liên kết với bộ phận bán hàng cũng có thể được sử dụng bởi 1 công việc hay những hợp đồng nơi mà 1 nhóm người quản lí có thể trách nhiệm liên lạc với những khách hàng chính
    - - Cấu trúc lai
        
        Các cấu trúc lai của tổ chức hiếm khi được tạo ra cho riêng 1 tổ chức nào
        
        Thành phần
        
        Tổ chức khách hàng, đb là trong các bộ phận tiếp thị phục vụ các KH chính
        
        Tổ chức lãnh thổ, đb là các bộ phận bán hàng và phân phối
        
        Tổ chức sản phẩm phải phù hợp với những yêu cầu về marketing hay công nghệ sản xuất
        
        Nhằm tận dụng được những " tinh túy" hay ưu điểm của từng loại cấu trúc đòng thời thiết kế theo nhu cầu của công ty
      - Cấu trúc ma trận và dự án
        
        Uư điiểm
        
        Động lực và phát triển nhân viên
        
        Nhận thức thị trường
        
        Sự phối hợp liên nghành và sự pha trộn các kỹ năng và chuyên môn, cùng với sự giao tiếp và phối hợp được cải thiện
        
        Quy trình làm việc theo chiều ngang
        
        Giup công ty linh hoạt hơn về:
        
        Quy trình làm việc và ra quyết định
        
        Nhiệm vụ và cấu trúc
        
        Nhân sự
        
        Nhược điểm
        
        Thẩm quyền kép có thể dẫn đến sự xung đột giữa các người quản lý theo chức năng và người quản lý sản phẩn/dự án/ khu vực
        
        Một cá nhân với 2 hay nhiều người quản lí có thể chịu áp lực từ xung đột về những yêu cầu hay ị mơ hồ trong những vai trò về cv của mình
        
        Chí phí::Những hoạt động liên quan đến quản lí sản phẩm sẽ tăng lên,..
      - Cấu trúc giản đơn
        
        Gọn nhẹ, dễ xoay chuyển và thay đổi trong tình hình khó khăn
        
        Một người phải kiêm nhiệm nhiều việc 1 lúc
        
        Có những đặc trưng phù hợp với DN vừa và nhỏ, chỉ có bộ phận lãnh đạo và nhân viên
        
        Cấp lãnh đạo mong muốn kiểm soát dựa trên việc ra quyết định và quản lí trực tiếp đối với các cấp thực hiện
      - Cấu trúc chiến lược
        
        Kiểm soát doanh nghiệp
        
        Phạm vi kiểm soát
        
        Tổ chức cao và phẳng
        
        Các cấp chiến lược trong tổ chức
        
        Chiến lược kinh doanh
        
        Chiến lược doanh nghiệp
        
        Chiến lược chức năng/ hoạt động
        
        Vấn đề tập trung hóa hay phi tập trung hóa
        
        Tổ chức tập trung hóa theo 2 cách
        
        Vị trí địa lý
        
        Quyền lực
        
        Tổ chức phi tập trung hóa
        
        Hệ thống cấp bậc Anthony
        
        Quản lí chiến lược
        
        Quản lí chiến thuật
        
        Quản lí hoạt động
    - - Bên kỹ thuật
      - Cấp vận hành
      - Cấp trung gian
      - Cấp chiến lược
      - Bên hỗ trợ
  - - - Giam các thủ tục cứng nhắc, quy tắc "chết", rườm rà,làm công việc nhịp nhàng và suôn sẻ
      - Sự phân chia cấp bậc hay vai vế giảm thiểu tối đa, giúp mọi người chia sẻ kinh nghiệm, hợp tác
      - Nhân viên thoải mái hơn khi coi công ty như gia đình, nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng trong công việc
      - Đề cao trách nhiệm từng cá nhân, bởi lẽ từng nhân viên như một phần của gia đình, thay vì chỉ là những người làm công ăn lương
    - - Dễ tạo thành nhiều tin đồn, tiêu cực, chia phe phái và xung đột lợi ích
      - Bỏ qua nhiều thủ tục đồng nghĩa dễ việc làm tắt, làm bớt, không đảm bảo quy trình và dễ sai sót
      - Nhân viên quá thân quen nhau,nên tạo tính "ỷ lại" và tính ì hay trì trệ trong công việc
    - - Tổ chức chính thức
      - Tổ chức phi chính thức
    - - Bản chất
        
        Hoàn toàn chấp nhận và xem như thước đo mẫu mực
        
        Phản đối, tách khỏi nhóm, theo đuổi lý tưởng hay quy tắc riêng của chính mình
        
        Tuân thủ nhưng không hết mình hay không thực sự cam kết
      - Khái niệm