Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 2. CƠ CẤU TỔ CHỨC KINH DOANH, CHỨC NĂNG VÀ QUẢN TRỊ - Coggle Diagram

- - - - Nghiên cứu quy trình
      - Nghiên cứu sản phẩm
    - - là việc mua vật tư và dịch vụ của DN khác để sử dụng DN mình
      - Làm việc với nhà cung cấp và đóng góp chình trong việc quản lí chi phí và chất lượng
    - - chức năng
        
        lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát trực tiếp các hoạt động cần thiết để cung cấp dịch vụ
        
        Tạo đầu ra với giá trị tăng thêm so với giá trị yếu tố đầu vào
      - Quyết định quản lí sản xuất
        
        Quyết định dài hạn
        
        Quyết định ngắn hạn
    - - Bản chất
        
        vô hình:
        
        Không thể tách rời
        
        Sự thay đổi
        
        Quyền sở hữu
    - - Hỗn hợp Marketing: là những yếu tố kiểm soát và tổ chức sử dụng tùy theo mức độ để gây ảnh hưởng đến thị trường mục tiêu
      - Dịch vụ Marketing:
      - Phân đoạn thị trường
    - - Tầm quan trọng của tài chính và quản lí tài chính
      - Kế toán tài chính
        
        ghi chép các giao dịch tài chính
        
        báo cáo cho các cổ đông
      - Kế toán quản trị
        
        Lập kế hoạch: lập ngân sách để quản lí và phân bổ nguồn lực, dự báo kết quả trong tương lai
        
        Ra quyết định: đánh giá và xem xét các khoản chi và dòng tiền
        
        Kiểm soát: cung cấp thông tin so sánh giữa thu và chi trong 1 thời kì với kết quả thực tế để so sánh với các tháng trước
    - - Liên quan đến việc sử dụng con người hiệu quả nhất. Giải quyết các vấn đề của tổ chức như: tặng chức, thúc đẩy hiệu quả làm việc, mối quan hệ giữa các nhân viên, dịch vụ nhân viên,...
      - Tầm quan trọng
        
        Để tăng năng suất lao động
        
        để tằn cường học tập theo nhóm
        
        Để giảm thu nhập nhân viên
        
        Để khuyến khích sáng kiến
      - Chu kì nguồn lực của con người
        
        Lựa chọn: đảm bảo tổ chức có con người chất lượng và kỹ năng theo yêu cầu
        
        Đánh giá:
        
        Đào tạo và phát triển: đảm bảo kỹ năng được thường xuyên cập nhật, phù hợp và so sánhvới tiêu chuẩn trong sản xuất
        
        Hệ thống khen thưởng: tạo động lực và đảm bảo công việc của nhân viên được duy trì
        
        Hiệu quả: phụ thuộc 4 yếu tố trên
  - - - Văn hóa
        
        Là tập hợp hành vi cư xử của mỗi người mà từ đó có thể phân biệt được thành viên nhóm người này với những người khác
        
        Là cách chúng ta ứng xử và lamg mọi việc xung quanh
        
        Thể hiện qua nhiều mặt: ngôn ngữ, nghệ thuật ẩm thực,...
      - Các yếu tố
        
        Phần biểu hiện ra ngoài dễ thấy nhất
        
        cách con người nhìn nhận
        
        các giả định về cuộc sông
    - - Văn hóa công ty
        
        Văn hóa từ người sáng lập
        
        Văn hóa từ lịch sử
        
        Văn hóa từ nhà quản trị
        
        Văn hóa từ xã hội
      - Học thuyết Harrison và Handy
        
        Văn hóa quyền lực: Văn hóa mà các nhà lãnh đạo hay người sáng lập nắm quyền tối cao, quyết định tất cả.
        
        Văn hóa vai trò: đại diện phong cách quản lí cổ điển, ổn định nhưng hơi quan liêu, chậm thay đổi
        
        Văn hóa nhiệm vụ: chú trọng đầu ra và thực tiễn giải quyết và hoàn thành nhiệm vụ tốt nhất
        
        Văn hóa cá nhân: khi mỗi người là 1 phần của bộ máy hay 1 nhóm, đề cao chủ nghĩa cá nhân.
      - Học thuyết Hofstede
        
        Khoảng cách quyền lực
        
        các nước phương tây: cho phép nhân viên đóng góp ý kiến , rút ngắn khoảng cách đôi bên
        
        Các nước Châu Á: có khoảng cách rõ rệt giữa người đứng đầu và nhân viên bên dưới
        
        Tránh né những bấp bênh
        
        TÍnh cá nhân, tập thể
        
        Các nước Latinh đề cao chủ nghĩa cá nhân, tính tự lập và cự trị
        
        Các nước Châu Á: chú trọng tinh thần tập thể, hòa đồng với mọi người
        
        Nam tính/nữ tính
- - - - Bao gồm các mối quan hệ xã hội, mang truyền thông không chính thức , chuẩn mực hành vi và cấu trúc ảnh hưởng/quyền lực
      - Lợi ích
        
        Nhân viên thoải mái hơn
        
        sự phân chia cấp bậc hay vai vế giảm thiểu tối đa
        
        giảm các thủ tục cứng nhắc, quy tắc "chết", rườm rà, làm công việc nhẹ nhàng và suôn sẻ
        
        đề cao trách nhiệm từng cá nhân
      - hạn chế
        
        nhân viên quá thân quen, quen tạo tính "ỷ lại" và tính ì hay trì trệ trong công việc
        
        dễ tạo nhiều tin đồn, tiêu cục, chia phe phái và xung đột lợi ích
        
        làm tắt, làm bớt, không đảm bảo quy trình và dễ sai sót
  - - - Cấp chiến lược ( lãnh đạo)
      - Cấp trung gian
      - cấp vận hành
      - Bên kỹ thuật
      - Bên hôc trợ
    - - Theo chức năng
        
        Hạn chế
        
        ít thích nghi với sự thay đổi về nhu cầu
        
        Vấn đề trao đổi thông tin có thể gia tăng giữa các bộ phận hức năng
        
        sự phối hợp giũa các bộ phận sẽ giảm đi
        
        tạo rào cản theo chiều doc trong dòng thông tin và công việc
        
        Ưu điểm
        
        Công việc dược thực hiện chuyên môn hóa
        
        tránh được sự phức tạp
        
        Tạo điều kiện cho việc tuyển dụng, quản lí, và sự phát triển của các chuyên gia chức năng
        
        phù hợp với doanh nghiệp tổ chức kinh doanh tập trung
      - Theo vị trí địa lí
        
        Ưu điểm
        
        Có quyết định của địa phương
        
        Có thể tiết kiệm chi phí hơn
        
        Nhược điểm
        
        Quy mô phức tạp và mất tính khả thi về mặt kinh tế có thể gia tăng
        
        Tính không nhất quán trong phương pháp hoặc tiêu chuẩn có thể sẽ gia tăng sự khác biệt giũa accs khu vực với nhau.
      - Theo dòng sản phẩm
        
        Ưu điểm
        
        Trách nhiệm
        
        Chuyên môn hóa
        
        Phối hợp
        
        Nhược điêm
        
        Làm gia tăng chi phí chung và sự phức tạp trong quản lí của tổ chức
        
        các bộ phận khác nhau có thể không chia sẻ tài nguyên và khách hàng
      - Theo nhóm khách hàng
        
        Một tổ chức có thể tổ chức các hoạt độngdựa trên cơ sở các loại khách hàng hay phân đoạn thị trường
        
        Phân biệt khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân
    - - Cấu trúc giản đơn
        
        Có những đặc điểm phù hợp với DN vừa và nhỏ, chỉ có bộ phận lãnh đạo và nhân viên
        
        Cấu trúc gọn nhẹ, dễ xoay chuyển và thay đổi trong tình hình khó khăn. Người chủ hay bộ phận chủ chốt sẽ quyết định tất cả, nhân viên thực hiện thi hành và báo cáo kết quả trực tiếp cho quản lí
        
        Theo cấu trúc này, 1 người phải kiêm nhiệm nhiều việc 1 lúc. Dẫn đến rủi ro về chuyên môn của nhà quản lí hoặc nhân viên thục hiện công việc
      - Cấu trúc lai
        
        Thành phần
        
        Tổ chức sản phẩm
        
        Tổ chức khách hàng
        
        Tổ chức lãnh thổ
      - Cấu trúc ma trận và dự án
        
        Ưu điểm
        
        Giúp công ty linh hoạt hơn về nhân sự, quy trình làm việc và ra quyết định, nhiệm vụ và cấu trúc
        
        Sự phối hợp liên ngành và pha trộn các kĩ năng và chuyên môn
        
        Động lực và phát triển nhân viên
        
        nhận thức thị trường
        
        Quy trình làn việc theo chiều ngang
        
        Nhược điểm
        
        Có thể dẫn đến sự xung đột giữa các người quản lí
        
        1 cá nhân với 2 hay nhiều người quản lý có thể chịu áp lực từ xung đột về yêu cầu hay mơ hồ trong công việc của mình
        
        Chi phí
        
        Ra quyết định chậm hơn do sự phức tạp gia tăng
      - Cấu trúc chiến lược
        
        Vấn đề tập trung hóa hay phi tập trung hóa
        
        Là tổ chức với quyền lực được tập trung ở 1 trụ sở hoặc 1 nơi nào đó. Nhìn nhận theo 2 cách
        
        Tổ chức phi tập trung hóa là tổ chức mà các chi nhánh có quyền riêng, không phụ thuộc vào trụ sở chính
        
        Kiểm soát DN
        
        PHạm vi Kiểm soát: Khả năng kiểm soát cấp trên với cấp dưới
        
        Tổ chức cao và phẳng
        
        các cấp chiến lược trong tổ chưic
        
        Chiến lược DN: Quan tâm đến loại hình kinh doanh của tổ chức
        
        Chiến lược kinh doanh là cách DN tiếp cận đến 1 khu vực thị trường
        
        Chiến lược chức nawg, hoạt động: là những chiến lược đối phó với các lĩnh vực hoạt độngc huyên ngành
        
        Hệ thống cấp bậc của Anthony
        
        Quản lý chiến lược: thường liên quan đến chiến lược vĩ mô được đưa ra bởi cấp lãnh đạo
        
        Quản lí chiến thuật: liên quan dến chiến lược trung hạn
        
        Quản lý hoạt động
- - - - Lý thuyết đại diện: phù hợp các DN lớn
      - Lý thuyết quản gia: nhà quản lý có trách nhiệm kiểm soatsmoij thứ trong DN
      - Lý thuyết các bên có quyền lợi liên quan: công ty phục vụ tất cả các bên có quyền lợi liên quan
  - - - CEO: Lãnh đạo, điều hành và là đaị diện pháp lí của cty
      - CFO: Quản lí, điều hành tài chính của DN, xử lý vấn đề, mối quan hệ tài chính trong DN, xây dựng và khai thác nguồn lực tài chính, huy động và sử dụng hiệu quả nguồn vốn.
      - COO: dùng tầm nhìn, chiến lược kết hợp việc hoạch điịnh và chi phối, sắp xếp các nguồn lực giúp công ty hoạt động suôn sẻ.
      - CIO: Nghiên cứu quản trị danh mục đầu tư
      - CMO: Quản lí đội ngũ quảng bá sản phẩm, xây dựng tên tuổi danh hiệu và danh tiếng công ty
    - - Đứng đầu những lãnh đạo phi điều hành
      - Đảm bảo ban quản trị hoạt động có hiệu quả, chủ trì cuộc họp hội đồng quản trị, xử lí mâu thuẫn và đại diện cho hội đồng quản trị
    - - Chiến lược: nên đóng góp, vạch ra phương hướng cho chiến lược của DN
      - Hiệu quả hoạt động: nên xem xét kĩ lưỡng việc thực hiện quản lí trong việc đáp ứng các mục tiêu và thực hiện báo cáo hiệu quả
      - Rủi ro: nên đáp ững nhu cầu về thông tin tài chính hợp lý, kiểm soát tài chính và hệ thống quản lí rủi ro đủ mạnh
    - - Đứng đầu trong ban giám đốc
      - Lãnh đạo, quản lí, điều hành công việc hàng ngày và là đại diện pháp lí của DN
    - - Ban bầu cử: Chịu trách nhiệm bầu chọn người trực tiếp điều hành công ty
      - Ban khen thưởng
        
        Đề xuất lương cho các giám đốc điều hành
        
        khen thưởng được thiết kế dựa trên kết quả hoạt động
        
        tất cả phải rõ ràng trước hội đông quản trị, không được che giấu bất kể 1 khoản thưởng nào
      - Ban kiểm soát rủi ro và kiểm toán
        
        gồm tất cả các lãnh đạo phi điều hành có chuyên môn về kế toán kiểm toán tài chính
        
        Chịu trách nhiệm hỗ trợ kiểm toán độc lập, hướng dẫn kiểm toán nội bộ, điều tra rủi ro, sai sót và trình bày trước cổ đông
  - - - các bên liên quan: phải lưu ý nguyện vọng của tất cả các bên liên quan, k chỉ có chủ sở hữu
      - Cổ đông: thành lập theo nguyện vọng của củ sở hữu, đa số nhằm kinh doanh tạo ra lợi nhuận
    - - Chiến lược chủ động: lấy tiêu chí vè xã hội lên đầu
      - Chiến lược phản ứng: chỉ làm khi xã hội phản ứn, gây áp lực cho công ty
      - Chiến lược tự vệ: chỉ làm qua loa, miễn sao k bị phiền phức
      - Chiến lược hòa nhập: công ty khác thế nào thi mình sẽ theo như vậy