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SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PAÍSES
Las empresas carecen de los recursos necesarios para aprovechar todas las oportunidades internacionales.
Las empresas necesitan:
Determinar el orden de entrada a los países.
Establecer las tasas de asignación de recursos entre los países.
En la elección de los sitios geográficos, una empresa debe decidir:
¿Donde Producir?
¿Dónde vender?
El proceso de decisión de la ubicación
:check: Asignación entre ubicaciones
:check: Elegir nuevas ubicaciones
:check:Tomar las decisiones finales.
¿Cómo funciona la exploración?
De no hacer una exploración una empresa puede:
:pencil2: Pasar por alto oportunidades y riesgos
:pencil2: Examinar demasiadas posibilidades o muy pocas
Exploración contra Análisis detallado
:check:
Paso 1: Exploración
Los gerentes pueden examinar ampliamente la mayoría de los países, o todos, e ir descartando hasta quedarse con los más prometedores mediante la exploración.
:check:
Paso 2: Análisis detallado
La vías al sitio ocurren después de la exploración y forman parte del proceso de decisión de la ubicación final.
¿Qué información es importante en la exploración?
Oportunidades
Expansión de ventas
La expectativa de un gran mercado y crecimiento de las ventas es probablemente el mayor atractivo de una ubicación potencial.
Examen de variables económicas y demográficas
Las empresas deben considerar variables diferentes a los ingresos y a la población para calcular la demanda potencial para sus productos en diferentes países.
:pencil2:Obsolescencia y elección de productos
:pencil2: Precios
:pencil2: Elasticidad del riego
:pencil2: Sustitución
:pencil2: Desigualdad de ingresos
:pencil2: Factores culturales y gusto.
:pencil2: Existencia de bloques comerciales
Adquisición de recursos
La empresas realizan negocios internacionales para obtener recursos que son demasiados caros, o de los cuales no tienen la suficiente disponibilidad, en sus países de origen.
Consideraciones presupuestales
El costo total de una empresa está compuesto por números subcostos, muchos de los cuales son específicos de la empresa o industria
Mano de Obra
Los costos especialmente los costos de mano de obra, son un factor importante en las decisiones de ubicación de la producción de las empresas.
Infraestructura
Los problemas de la infraestructura se suman a los costos de operación
Facilidad de transporte y comunicaciones
La necesidad de coordinar el producto, el proceso, la producción y las ventas influye en las decisiones de ubicación.
Incentivos y Desincentivos gubernamentales
Las práctica de gobierno pueden aumentar o disminuir los costos de las empresas.
Una advertencia
El continuo desarrollo de nuevas tecnologías de producción hace más difíciles las comparaciones de costos entre países.
RIESGOS
Análisis de los patrones anteriores
La predicción del riesgo por parte e las compañías extranjeras sobre la base d e acontecimientos políticos pasados es problemática porque las situaciones
pueden cambiar para bien o para mal.
Análisis de Opiniones
Las empresas deben:
Examinar los puntos de vista de quienes toman decisiones en el gobierno.
Obtener una gama de comentarios de diferentes sectores.
Utilizar analistas expertos.
Factores a considerar en el análisi del riesgo
:fountain_pen:: Las empresas y sus gerentes difieren en sus percepciones de lo que es arriesgado.
:fountain_pen: El riesgo de una empresa puede ser la oportunidad de otra.
:fountain_pen: Hay medios con los cuales las empresas pueden reducir sus riesgos aparte de evitar ciertas ubicaciones.
:fountain_pen: Hay compensaciones entre los riesgos.
Riesgo Político
Puede presentarse debido a cambios en las opiniones de líderes políticos y en las políticas públicas, y por desórdenes civiles y animosidad entre el anfitrión y
otros países, particularmente el país de origen de la empresa.
Examen de condiciones sociales y económicas
Las condiciones sociales y económicas de los países pueden conducir a disturbios si algunos segmentos de la población tienen aspiraciones insatisfechas.
Riesgo cambiario
Las variaciones en los tipos de cambio o la capacidad de sacar fondos de un país también pueden afectar a una empresa multinacional.
Variaciones del tipo de cambio
El cambio en el valor de la moneda extranjera es una espada
de doble filo, dependiendo d e si se va al extranjero para buscar ventas o recursos.
Movilidad de los fondos
Las empresas pueden aceptar un rendimiento más bajo para poder mover más fácilmente sus recursos financieros.
Riesgo competitivo
La comparación de probabilidad de éxito entre los países depende en gran
parte de acciones de los competidores
Diversificar el riesgo
Seguir a los competidores a los clientes
En términos de competencia algunas estrategias diferentes son:
:check: Ir a mercados donde no ha entrado la competencia.
:check: Ir a donde hay grupos de competidores.
:check: Ir primero a donde otras empresas tienen mayor aptitud para entrar en el mercado como competidores.
Desviar a los competidores
Desarrollar estrategias para evitar la competencia significativa, ne gar de ir donde ésta se ubica.
Al tener operaciones ne diversas localidades, las empresas pueden se capaces de hacer fluir sus ventas y ganancias y obtener ventaja competitiva al elevar sus fondos.
Hacer que las operaciones sean compatibles
Debido a que las empresas que operan en el extranjero encuentran entornos menos familiares, tienen más o menos diferentes riesgos operativos que las empresas locales.
RECOPILAR Y ANALIZAR DATOS
La información es necesaria en todos los niveles de control.
:check: La empresas deben comprar el costo de la información con su valor.
Algunos problemas con los datos y resulrados de investigación
Las impresiones en la información se derivan de:
:pencil2:Datos engañosos a propósito
:pencil2: Excusión de actividad ajena al mercado e ilegal.
:pencil2: Incapacidad para recopilar y analizar datos
Información inexacta
:red_cross: Los encuestados pueden dar información falsa a los recopiladores de datos.
:red_cross: Los datos oficiales pueden incluir solamente las actividades de mercado legales y reportadas.
:red_cross: Los Recursos gubernamentales pueden limitar la recopilación de datos precisos.
:red_cross: Puede usarse una metodología pobre
:red_cross: Los gobiernos pueden publicar deliberadamente información engañosa.
Información no comparable
Al comparar información surgen problemas por:
:red_cross: Diferencias en las definiciones y años base.
:red_cross: Distorsiones en las conversiones de divisas.
Fuentes externas de información
:fountain_pen: Empresas de servicio.
:fountain_pen: Dependencias Gubernamentales
:fountain_pen: Estudios especializados.
:fountain_pen: Organizaciones y dependencias internacionales.
:fountain_pen: Informes individualizados.
:fountain_pen: Asociaciones comerciales.
Datos Generados Internamente
Las empresas multinacionales deben recopilar mucha información. A veces esto puede consistir en no más que observar profundamente y hacer muchas preguntas.
HERRAMIENTAS DE COMPARACIÓN DE PAÍS
Una vez que las empresas exploran para obtener información, es necesario analizarla. Dos herramientas comunes para esto son las RETÍCULAS y las MATRICES.
¿Las empresas deben tener operaciones en, y enviar a sus empleados a, zonas violentas?
:Check:
SÍ
Donde hay riesgo, generalmente hay recompensas.
Las empresas no deben evitar las áreas con violencia.
La gente de negocios siempre ha tomado riesgos, los empleados siempre han ido a zonas peligrosas.
:red_cross:
NO
Ya no estamos preocupados simplemente por haber quedado atrapados en un fuego cruzado entre facciones militares opuestas
Los grupos antiglobalización quieren dañar a nuestro personal y nuestras instalaciones para que abandonemos, o para que ellos obtengan publicidad internacional.
Matrices
Con una matriz de oportunidad- riesgo, una empresa puede:
:pencil2: Decidir sobre indicadores y ponderarlos.
:pencil2: Evaluar cada país según los indicadores ponderados.
Retículas
Son herramientas que:
:pencil2: Pueden presentar condiciones aceptables o inaceptables.
:pencil2: Clasifican a los países por variables importantes.
ASIGNACIÓN ENTRE UBICACIONES
La expansión internacional
Toma de decisiones no comparativa
La mayoría de las empresas examina las propuestas una por una y las acepta si cumplen criterios de umbral mínimos.
Reinversión y Cosecha
Decisiones de reinversión
Una empresa puede tener que hacer nuevos compromisos para mantener la competitividad en extranjero.
Cosechar
Las empresas deben decidir cómo salir de las operaciones si:
:red_cross: Ya no encajan con la estrategia general.
:red_cross: Existen mejores oportunidades alternativas.
Diversificaciones geográfica frente a concentración
Tiempo competitivo de ventaja
Si una empresa determina que tiene un gran tiempo de ventas sobre sus competidores, entonces puede ser capaz de seguir una estrategia de concentración y aun así vencerlos en otros mercados.
Efectos secundarios
Situaciones en que el programa de marketing implementado en un país da lugar a la conciencia del producto en otros países.
Estabilidad de las ventas en cada mercado
Cuanto más sean estables las ventas y ganancias en cada mercado, tendrá menor ventaja una estrategia de diversificación.
Necesidad de adaptar el producto, la comunicación y la distribución
Las empresas pueden tener que modificar productos y métodos de operación en el extranjero.
Tasa de crecimiento en cada mercado
Cuando la tasa de crecimiento en cada mercado es alta o necesita ser alta, la empresa generalmente deberá concentrarse en unos pocos mercados porque le costará mucho aumentar su producción lo suficiente para satisfacer cada ubicación.
Necesidad de un programa de control
Cuanto más necesite la empresa controlar sus operaciones en el extranjero, más favorable es una estrategia de concentración.
Compromisos Graduales Alternativos
Las empresas pueden reducir los riesgos de la desventaja de ser extranjeras por medio de:
:check: Haber experimentado que los intermediarios manejen sus operaciones por ellas.
:check: Tener operaciones en formatos que requieren comprometer menos recursos en el extranjero.
:check: Ir primero a países con características similares a las de sus países de origen.
:check: Un desplazamiento inicial a uno o unos pocos países extranjeros, en lugar de a muchos.
La estrategias para finalmente alcanzar un alto nivel de compromiso en muchos países son:
:pencil2:
Concentración
: entrar a uno o unos cuantos países y ahí construir rápido antes de desplazarse hacia otros más.
:pencil2: Un híbrido de las dos estrategias anteriores.
:pencil2:
Diversificación:
entrar rápidamente a muchos países y luego construir lentamente cada uno.
¿CAMBIARÁN LOS LUGARES PRIVILEGIADOS?
Las oportunidades de ventas futuras y de búsqueda de recursos pueden cambiar entre países debido a una variedad de condiciones demográficas, socioculturales, político-jurídicas, tecnológicas y económicas.
La población mundial continuará envejeciendo, la proporción de lo que ahora consideramos población en edad laboral deberá disminuir para los países desarrollados y aumentar en muchos países en desarrollo.
Las sociedades occidentales de vanguardia la élite conformada por intelectuales y personas altamente educadas está utilizando cada vez más su capacidad para retrasar y bloquear las nuevas tecnologías. Si tienen éxito, sus esfuerzos darán lugar a la aparición de diferentes países en la vanguardia del desarrollo tecnológico y de su aceptación.
BURGER KING IMPULSA LAS OPERACIONES GLOBALES
Se distingue de la competencia son: la manera en que cocina las hamburguesas - Por su método de asado a la parrilla en contraposición a las parrillas que fríen— y las opciones que ofrece a los clientes en cuanto a cómo quieren su s hamburguesas.
Se ha diferenciado con algunas camparías de publicidad innovadoras, como la que anuncia
COMO TÚ QUIERAS
, y el uso de la figura de un hombre que fue el ‘Rey’ Burger durante muchos años.
El reingreso a Colombia
La situación colombiana se veía y ha sido brillante. Burger King firmó un acuerdo con KINCO , una empresa colombiana bien establecida con experiencia en restaurantes, para otorgarle derechos de franquicia en Medellín, Cali y el norte de Colombia.
Burger King firmó un segundo acuerdo de franquicia con Alsea, una empresa mexicana, por los derechos en Bogotá.
Los BRIC
Burger King abrió su s primeros restaurantes en Brasil y en China casi simultáneamente, en noviembre y junio de 2004, respectivamente. Para entonces, muchas franquicias extranjeras de comida rápida habían entrado en los mercados, algunos con y otros sin éxito.
El éxito de Burger King en Brasil llevó a su s directivos a seguir la misma estrategia de expansión en Rusia, donde abrió su primer restaurante en 2010.
Burger King estableció oficinas en Moscú antes de realizar al fin su penetración inicial. De hecho, duplicar la exitosa estrategia brasileña es a in más importante para Rusia porque Burger King carece del mismo reconocimiento previo de marca que tenía en Brasa
El Futuro
La gerencia de Burger King planea actualizar sus restaurantes de modo que se vean más modernos y pondrá énfasis adicional en la clientela femenina mediante la adición de más opciones saludables al menú.
A pesar de su crecimiento internacional, todavía está en menos del 40 por ciento de los patees del mundo. Así, enfrenta el desafío de decidir dónde están las mejores ubicaciones para colocar su s prioridades futuras.
