Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

3-2 行政計畫與決策, :pencil2: 與行政三聯制(設計－執行－考核)近似, :star: 計畫(流程)管理, :star:…

- - - - 環境(情境)
        
        風險環境：無法得知結果，但能「預測」各種情況發生的「機率」
        ⇒決策樹法(計算每一方案可能的期望值)、最可能發生情況決策法、平均期望值決策法
        
        不確定環境：無法得知結果及機率，決策依據「個人價值觀」「經驗」
        ⇒1.悲觀原則(保守原則)：大中取小、小中取大
        2.樂觀原則(進取原則)：大中取大、小中取小
        3.主觀機率原則：如果不能指出任一事件較其他事件的發生有更多可能性時，則每件事發生的機率為相等，依此計算每一方案可能的結果。
        4.遺憾最少原則(大中取小原則)
        
        確定環境：所有方案及結果都已知，決策考慮「利益」及「成本」
        ⇒償付矩陣法、線性規劃法、成本利益分析法
        
        衝突－競爭環境：面臨「敵我對立」的衝突，需考慮競爭者的策略
      - 決策者本身
        
        決策者的多寡(類別)
        
        個人決策
        
        團體決策
        
        決策模式(態度與作法)
        
        有限理性：行政人，追求滿意的、夠好的⇒滿意決策
        
        直覺－情感(非理性)：
        方法 ex.直覺判斷、求神問卜、訴諸權威
        
        理性：經濟人，追求利益最大化⇒廣博理性
        方法 ex.常識判斷(多次實驗得到的結果)、邏輯推理、科學方法
        
        決策者的政策考慮
      - 情境
        
        決策的相對重要性、時間的壓力、受組織體系的上級與下級的影響、受法規制度與程序以及制度化的程序與政策影響、現存相關實質政策對新決策的影響、現存決策組織或制度對決策的影響
  - - - 副產品
        
        團體迷思：對團體的高估、閉塞的心態、一致性的壓力
        
        團體偏移：決定傾向更保守或更激進
      - 優點
        
        集思廣益，資訊完整而較豐富、各種意見的邏輯優缺點分明，可以批判地分析、提高成員的參與滿足感，減低執行時的阻力、增加決策的合法性，以免獨裁之譏、認識正確的問題比正確的答案還重要，團體決策有助於成員認識正確的問題
      - 方法
        
        腦力激盪法：不能批評他人
        
        具名團體(名目團體)技術：過程中禁止討論
        
        面對面會議
        
        德菲技術：專家不見面群體互動
        四特徵：匿名原則、問券設計、反覆回饋、共識形成
      - 缺點
        
        成員動機複雜、浪費時間、社會壓力影響決策品質、由少數人把持、責任模糊
    - - Daft：決策模式x4(情境：目標的偏好、因果關係的信念)
        
        情境二：問題認定不一致、問題解決手段一致
        管理者：交易、形成聯盟
        組織決策：卡內基型模(高層管理者協議達成共識，滿意解)
        
        情境三：問題認定一致、問題解決手段不一致
        管理者：判斷、直觀
        組織決策：漸進決策模式(慢慢探索)
        
        情境一：問題認定一致、問題解決手段一致
        管理者：理性途徑
        組織決策：系統分析型模(管理科學方法)
        
        情境四：問題認定不一致、問題解決手段不一致
        管理者：靈感、模仿
        組織決策：垃圾桶式模式
    - - 直觀途徑：右半腦，根據過去嘗試與錯誤的「經驗」，非線性思考。
      - 理性途徑：左半腦，運用邏輯、分析的直線式思考。
        適用於「問題結構清晰」的情境上(確定環境)
- - - - 目標計畫、政策計畫、業務計畫、程序計畫、時間計畫
    - - 策略性計畫(因應環境變化)、管理性計畫、作業性計畫(操作性計畫或營運計畫)
    - - 即時計畫、年度計畫、短期計畫(~2年)、中期計畫(2~5年或3~6年)、長期計畫(6年~或10~20年)
    - - 業務計畫(經常性報告)、擴充計畫、改良計畫、預防計畫、效用計畫(有效運用與活化)
  - - - 管理大型專案計畫，藉由「網狀作業圖」表示計劃進度與每一流程間的關係，以此進行監督與控制。
    - - 規劃(擬定計畫)→配當(安排日程)→跟催(追蹤與控制)
    - - 1958年，美國海軍發展北極星飛彈計畫所設計。
    - - 事件、作業、要徑(完成計畫所需最長的時間)＋三時估計法
    - - 增加計畫的合理性與可靠性、掌握工作全貌與顯示工作緩急、利於設計規劃、利於執行監督、利於協調合作、利於管制考核
  - - - 改善內部人際關係，加強組織內部協調與合作、掃除集權控制的弊害，發揮分權長處、發揮成員內在潛能、維護人性尊嚴
    - - PDCA：計畫(Plan)→執行(Do)→檢查(Check)→檢討與改進(Action)
    - - 利用「激勵」原理與「參與」法則，使「各階層人員」「共同設定」組織及各部門目標，將個人期望與組織目標相結合，並透過「自我控制」等方式，建立各級人員的責任心與榮譽感。
    - - 上司詐取員工承諾並以此壓迫部屬、目標設定是否一致的問題、累贅的文書工作、過分重視量化目標的達成，忽略質化的品質面向
    - - 杜拉克Peter Drucker