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HBP – Strategic Sourcing - Coggle Diagram
HBP – Strategic Sourcing
Para reducir costos las empresas emplearon integración vertical que se refiere a la posesión o control de múltiples puntos en el camino de la producción. A medida que ha pasado el tiempo y la tecnología avanza, es más difícil contar con todas las capacidades requeridas dentro de la misma empresa
Panorama de oferta: El panorama de oferta ofrece elecciones de donde una empresa se abastece de los componentes que necesita. La decisión sobre qué tanta capacidad mantener internamente contra cuando usar de proveedores externos es crucial sobre tamaño y escala. Una base de oferta competitiva incluye múltiples proveedores con recursos, capacidades y eficiencias similares. Consideraciones financieras están en el centro de las decisiones de abastecimiento pues generan costos importantes.
Los gerentes eligen los recursos y capacidades de la empresa que sus productos y servicios necesitan. Recursos son activos atados a la organización como las fábricas y métodos de producción.Las capacidades de una empresa se encuentran en sus procesos y rutinas para realizar el trabajo y pueden ser explícitas e implícitas.
Outsourcing consiste en subcontratar a otra empresa para una función del negocio que se realizaba internamente por un proveedor dentro de la empresa. Offshoring consiste en subcontratar a otra empresa para una función del negocio, pero en otro país, puede ser una empresa de la misma organización o un proveedor externo. Offshoring cautivo se hace dentro de la misma empresa en otro país.
El abastecimiento no es solo encontrar proveedores de bajo costo sino es una función estratégica en la cadena de valor. Abastecimiento estratégico (strategic sourcing) es la visión del abastecimiento como una medida estratégica que puede emplearse para lograr los objetivos de la empresa.
Panorama de demanda: La estructura del producto y sus atributos, entre otros aspectos influencian donde la organización produce por lo cual es clave en las decisiones de abastecimiento. Modularidad es el grado al cual un producto puede ser dividido en distintos subsistemas y límites bien definidos. Algunos productos como por ejemplo los estacionales presentan alta variabilidad en la demanda.
Los procesos convierten recursos en bienes y servicios entregados a clientes. La primera decisión que resulta en una problemática clave es saber si hacer o comprar. La segunda decisión consiste en la ubicación geográfica de la provisión de bienes. La decisión de cómo asegurar los productos es igual de importante pues procura la realización de oportunidad del donde producir
Macroentorno: Cambios a gran escala de los mercados globales influyen en el diseño de la cadena de valor. Reshoring es lo contrario de las decisiones de offshoring usualmente cuando las oportunidades del arbitraje de trabajo decrecen.
Costos de coordinación: los costos de coordinar con los proveedores los materiales con la construcción de planes para la disponibilidad de los componentes.
Coordinación de la producción: Muchas empresas hacen acuerdos de abastecimiento y tienen que añadir personal para monitorear a los proveedores y responder por calidad, costo y otros problemas de desempeño.
Conductor de inventario: Tiempos de espera más largos y un aumento en su variabilidad añade costos de trabajo en proceso y requerimiento de inventarios.
Riesgos:
Riesgos de seguridad, físicos y de marca: Puntos externos de abastecimiento añade vulnerabilidad a la cadena de valor por el manejo de los componentes y productos a través de más participantes.
Visibilidad de la cadena de suministro y riesgo de disrupción: Los componentes que son abastecidos externamente aumentan el riesgo de disrupción en la cadena porque añade nuevos puntos de fallas potenciales. Muchas organizaciones tienen una o dos opciones de proveedores, pero no llegan a considerar más en caso de ocurrir disrupciones ni de la cadena de los componentes.
Administración de las relaciones con los clientes: Subcontratar funciones de enfrentar al cliente. El tercerizar el contacto con el cliente puede traer riesgo de pérdida de calidad del servicio, perdida de la inteligencia de mercados y reducción de mejora de márgenes
Impactos a largo plazo:
Recursos y puntos de control: La decisión de subcontratar parte de la cadena de valor puede cambiar el poder hacia el proveedor. Puntos de control son las partes de un producto o servicio que más contribuyen a la estrategia de monetización de la compañía lo cual es importante en la estrategia de abastecimiento.
Mercantilización: De los componentes crea una base de oferta más competitiva reduciendo costos, pero degrada las barreras de entrada creando un recurso barato de componentes.
Derrames y competencia: Muchos beneficios de subcontratar se pueden convertir en cargas cuando se analiza el impacto en el panorama de ofertas. Disyuntiva entre preocupaciones como por ejemplo costos, rapidez para comerciar, acceso al mercado y ventaja competitiva y barreras de entrada.
Matriz de Kraljic:
Clasificación de los ítems adquiridos: Apalancamiento (Mejor trato): Alto impacto en el negocio, pero bajo riesgo de oferta. Crítico/estratégico (Cooperación): Alto impacto en el negocio y alto riesgo de oferta. No crítico (Eficiencia): Bajo impacto en el negocio y bajo riesgo de oferta. Cuello de botella (Continuidad de oferta): Bajo impacto en el negocio y alto riesgo de oferta.
Factores de abastecimiento: El riesgo de la oferta: considera la importancia estratégica de los componentes e términos de valor añadido. El impacto de los componentes en el negocio y sus ganancias: evalúa la naturaleza de la dependencia en el proveedor.