• Cuando la capacidad nacional no es suficiente

• Cuando los productos y servicios necesitan modificarse

• Cuando las restricciones comerciales obstaculizan las importaciones.

• Cuando es más barato producir en el extranjero

• Cuando el país de origen se convierte en un problema

• Por otra parte, los gobierno locales pueden impedir las adquisiciones porque desean más competidores en el mercado y tener un domino de este por una única empresa extranjera.

• En términos objetivos las alianzas de escala tienen el objetivo de proporcionar eficacia al reducir activos similares con el fin de que los socios puedan realizar actividades comerciales en las que ya tenían experiencia.

• Las alianzas de integración utilizan recursos complementarios para que las empresas participantes
  puedan expandirse a nuevas áreas de negocio.

• Para producir o vender en el exterior, una empresa debe incurrir en ciertos costos fijos.

-Con un pequeño volumen de negocio, contratar a un especialista más barato porque el especialista puede distribuir los costos fijos en más de una empresa

• La visión basada en los recurso sostiene que cada empresa tiene una combinación única de habilidades.

• Una empresa puede buscar mejorar se rendimiento al concentrarse en aquellas actividades que mejor se adopten a sus competencias

• Cuando los mercados no son lo suficientemente grandes como para dar cabida a muchos competidores, las empresas pueden agruparse, para no competir.

• También puede compartir recursos para luchar contra un líder del mercado

• Los potenciales ahorros de costos y las garantías de suministro puede lograrse a través de la integración vertical.

• Sin embargo, tanto las pequeñas como las grandes empresas pueden carecer de la habilidad o recursos necesarios para poseer y administrar todas las actividades de la cadena de valor.

• Muchas empresas buscan acuerdos de colaboración para conocer la tecnología de un socio, sus métodos de operación, o el mercado local para que sus propias habilidades se amplíen o profundicen, haciéndolos más competitivos en el futuro.

• En el extranjero, las diferencias culturales, políticas, competitivas y económicas entre países crean barreras a las empresas.

• Aquellas que están mal equipados para manejar estas diferencias pueden buscar la colaboración con empresas locales para que les ayuden.

• Prácticamente todos los países limitan la propiedad extranjera en algunos sectores.

• Generalmente se necesitan largas negociaciones con los gobiernos para determinar las condiciones de operación.

• Para una empresa que desea seguir una estrategia de diversificación geográfica, los acuerdos de colaboración ofrecen un medio inicial más rápido de ingreso a múltiples mercados, porque otras empresas aportan recursos.

• Las empresas temen que los cambios políticos o económicos afecten la seguridad de los activos y las ganancias en sus operaciones internacionales.

• Una forma de minimizar la pérdida debido a sucesos políticos extranjeros es reducir al mínimo la base anterior situados en el extranjero o compartir los activos.

• Cuanto más dependa una empresa de la colaboración, más probable será que pierda el control de decisiones.

• El manejo interno de las operaciones extranjeras generalmente significa más control y no compartir las ganancias.

• Cuando una empresa ya tiene operaciones (especialmente las de su total propiedad) en un país extranjero, algunas de sus ventajas de la colaboración ya no son tan importantes.

• Mucho depende de la compatibilidad entre las operaciones extranjeras existentes y las nuevas que las que compañía esté planeando iniciar en el extranjero.

2. Derechos de autor de composiciones literarias, musicales.

3. Marcas registradas, nombres comerciales, nombres de marca.

1. Patentes, inventos, fórmulas, procesos, diseños.

• Los contratos administrativos en el extranjero se utilizan sobre toso cuando la empresa extranjera puede gestionar mayor que los propetarios.

• Una empresa puede pagar asistencia gerencial cuando cree que esta organización puede administrar su operación más eficientemente de lo que ella puede hacerlo.

• Un socio puede darle más atención gerencial que el otro a un acuerdo de colaboración.
• Si las cosas salen mal, el socio más activo culpa al socio menos activo por falta de atención.

• Aunque las empresas entran en acuerdos de colaboración porque tienen capacidades y objetivos complementarios, estos pueden desarrollarse de manera diferente con el tiempo.

• Cuando las empresas otorgan licencias de sus logotipos y marcas para su uso pueden carecer de la capacidad de discernir y controlar la calidad

• Las capacidades relativas de los socios de contribuir en tecnología, capital o algún otro activo puede cambiar cono el tiempo.

• Los gerentes y las empresas se ven afectadas por igual, por sus culturas nacionales y los acuerdos de colaboración las reúnen directamente.