Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Empresas Familiares :silhouettes: - Coggle Diagram
Empresas Familiares
:silhouettes:
Problemas en la normatividad de la empresa :check:
Los reglamentos laborales son generales y todos los miembros de la familia deben entender que, su papel de empleados de la organización, deben cumplirlo en forma cabal esos reglamentos.
Caracterización de la empresa familiar :check:
Serna y Suárez afirman:
“Las empresas familiares son organizaciones económicas –consideradas independientemente de su persona jurídica– donde su propiedad, control y dirección descansa en un determinado núcleo familiar, con vocación de sertransmitidos a otras generaciones”.
Miguel A. Gallo
Define la empresa familiar como “aquella en la cual parte
de la propiedad (con frecuencia la mayoría) es poseída por un familiar,alguno o
varios de los propietarios dedican la totalidad o una parte importante de su tiempo a trabajar en ella y tienen incorporadas al menos dos generaciones”.
David Bork y otros
La describen como “una compañía en la cual dos o más
miembros de una familia comparten o, en un futuro inmediato, compartirán la propiedad y la administración”.
Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real de dirigir la organización
Es necesario que se entienda que la empresa familiar es una fuente de empleo para los miembros de la familia, pero que se debe hacer una selección adecuada de la persona para cada puesto.
Los tres sistemas de la empresa familiar :check:
Se combinan la empresa, la
familia y la propiedad.
Acuña y Olavarrieta han desarrollado una serie de variables que permiten medir y clasificar la intensidad de las relaciones entre los tres sistemas, en especial entre la familia y la empresa. :pen:
Grado de parentesco
Número de horas destinadas por miembros de la familia a la empresa
Cantidad de miembros de la familia que participan en la empresa
Diversidad de papeles y niveles decisorios en los que participen los familiares
Uso compartido del espacio físico
Dependencia financiera de la familia en relación con la empresa
Las empresas de familia se crean sobre bases de necesidad, confianza y amor
entre sus miembros.
Acuña y Olavarrieta proponen una tipología que identifica tres posiciones en el desarrollo de la empresa (formación, consolidación y desarrollo) y dos posiciones en el nivel de intervención de la familia (baja y alta intensidad).
Tipo 2. Estado de formación/relación de alta intensidad :pencil2:
Se caracteriza por:
El sistema empresa, en general, es una organización que tiende a tener pocos años de existencia,sin estar consolidada en el mercado en que interviene.
Participación activa de un porcentaje importante de los miembros de la familia
Espacios compartidos en forma total o parcial.
Dependencia financiera importante de la familia respecto de la empresa.
Tipo 3. Estado de consolidación/relación de baja intensidad :pencil2:
Se caracteriza por:
El sistema empresa está consolidado en el mercado en que compite.
La participación de los miembros de la familia puede involucrar a varios parientes.
Se incorpora un mayor número de profesionales externos a la gestión de la empresa
La dependencia financiera de la familia en relación con la empresa es reducida.
Tipo 1. Estado de formación/relación de baja intensidad :pencil2:
Se caracteriza por:
El sistema empresa, en general, es incipiente en términos de su historia
Tamaño de la empresa pequeña, en términos de número de trabajadores,
volumen de ventas y participación de mercado, entre otras variables.
Participación activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia,tal vez sólo alguno de los cónyuges.
La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes, por lo que no se comparte espacio físico.
Relativa independencia financiera de la familia con respecto a la empresa,dado que existen pocos miembros involucrados.
Tipo 4. Estado de consolidación/relación de alta intensidad : :pencil2:
Se caracteriza por:
La existencia de familiares con distintos grados y tipos de participación en la empresa
Mayor dependencia financiera de los miembros de la familia respecto de los resultados de la empresa
Participación activa de un porcentaje importante de miembros de la familia en la empresa,
La empresa recurre a la familia para satisfacer sus necesidades de recursos humanos.
El sistema empresa se encuentra consolidado en términos de una situación financiera estable.
La participación de profesionales externos en la gestión de la empresa es reducida, pues la familia colma una cuota importante de cargos
Tipo 5. Estado de desarrollo/relación de baja intensidad :pencil2:
Se caracteriza por:
Sistema empresa en expansión hacia otros ámbitos de actividad, producto de la maduración del mercado
Participación poco activa de los miembros de la familia en la gestión de la empresa.
Necesidades importantes de fuentes de financiación para nuevos proyectos
La administración de la empresa está por entero en manos profesionales
Tipo 6. Estado de desarrollo/relación de alta intensidad :
Se caracteriza por:
El grado de desarrollo alcanzado por el sistema empresa determina que éste busque crecer
Alto grado de complejidad de la organización, debido al tamaño alcanzado y al número y variedad de interrelaciones entre los miembros y unidades de la organización.
La estructura puede derivar hacia formas más diferenciadas, tales como estructura divisional y generación de unidades por área o producto
Importante grado de participación de los familiares en la empresa.
La gestión de la empresa continúa en lo fundamental a cargo de familiares, a pesar de la incorporación de profesionales.
Los requerimientos de recursos financieros para el desarrollo de nuevos proyectos se resuelven mediante créditos de instituciones financieras y aportes de capital efectuados por los dueños.
Confusión en las políticas de remuneración a los miembros de la familia :check:
La sugerencia aquí es que la empresa familiar debe pagar, como remuneración por el trabajo de los familiares,valores que sean competitivos y que generen equidad interna y externa.
Problemas con la capitalización de la empresa :check:
Los grupos familiares propietarios deben llegar a acuerdos sobre el manejo de las utilidades,y no
tomar decisiones basados sólo en las necesidades o los deseos personales de uno de los socios.
Sucesión familiar :check:
La sucesión es uno de los factores fundamentales para asegurar la continuidad de una empresa familiar:
La planificación de la sucesión abarca la creación de documentos que organicen la transferencia de la propiedad de la firma, desde el dueño hacia otros (familiares, directivos ajenos a la familia, asociaciones de caridad,etc.),
Plan de desarrollo empresarial y familiar :check:
El proceso de desarrollo del equipo que va a trabajar con el nuevo líder.Este plan involucra, al menos, las etapas que se describen a continuación.
Etapa 3. Experiencia empresarial de los(as) hijos(as) :pencil2:
En esta etapa, es fundamental que los padres brinden apoyo, guía y abran su red de contactos, pero que no generen un proceso de subordinación.
Etapa 4. Entrada de los(as) hijos(as) en la empresa :pencil2:
Defina políticas de empleo de la familia en términos de cuándo y en qué circunstancias deben entrar
Defina políticas de trayectoria profesional en términos de orientación dentro de la empresa.
Etapa 5. Las grandes decisiones :pencil2:
En esta etapa se deben considerar los siguientes aspectos sobre la decisión de sucesión en la dirección:
¿Cuáles son los criterios de elección del sucesor a la dirección?
¿Cómo será el proceso de transición de la dirección?
¿Cuándo y cómo se retirará?
Etapa 2. Educación de los hijos(as) :pencil2:
Bríndeles oportunidades de educación al más alto nivel posible.
Oriéntelos, sin imposición, en la selección y desarrollo de su carrera empresarial, teniendo en cuenta y respetando sus competencias.
Esté dispuesto a aceptar, sin preocuparse y sin oponerse, que algunos de ellos estudiarán profesiones que, en apariencia, nada tienen que ver con su empresa.
Bríndeles, antes de cada período de vacaciones, la posibilidad de hacer prácticas en la empresa.
Mantenga siempre la empresa como opción para trabajos de fin de curso, pasantías, visitas, etcétera.
Intégrelos a los consejos de familia
Cuando se vincule a la empresa, felicítelo por los aciertos, usando la imagen de gerente, y edúquelo y corríjalo como gerente y como padre.
Etapa 6. El retiro propiamente dicho :pencil2:
En este proceso de retiro propiamente dicho, es fundamental que el líder empresarial establezca una línea de acción que vaya más allá de las actividades de la empresa, pero que le permita mantenerse disponible para las consultas que el sucesor quiera formularle.
Etapa 1. Educación de la familia en actitud empresarial :pencil2:
En esta etapa es importante planificar los siguientes aspectos:
Vincule a sus hijos(as) a la empresa, invítelos a que la visiten, que la recorran,que la conozcan, que pregunten, que hagan, etcétera.
Exprese siempre el gran amor que le tiene a la empresa y al trabajo,los beneficios que ella tiene y las posibilidades que le brinda a la familia.
Cuando los(as) hijos(as) vayan a la empresa dedíqueles tiempo y esté dispuesto a explicarles sobre ésta.
Exprese sus ideales sobre la empresa, analice con sus hijos(as) y con su cónyuge,con independencia de edades y de formación, los hechos de la empresa.
Eduque y estimule a sus hijos(as) en los valores propios del espíritu empresarial
Aproveche los hechos de la empresa para transmitir valores empresariales como: autoridad, organización, compromiso con los miembros de la familia.
Llévelos en sus viajes de negocio cuando sea posible para que vayan conociendo los diversos escenarios en que usted y la empresa se desenvuelven.
Etapa 7. La entrada del sucesor :pencil2:
Es necesario que el sucesor entienda que las conductas y los objetivos de los hermanos que trabajan en la empresa son muy diferentes de los de aquellos que no trabajan en ella.
El sucesor debe mantener, con mucho esmero, relaciones con todos los hermanos por fuera de los temas empresariales.
Protocolo familiar :check:
Debe cumplir ciertos aspectos:
Valores que se van a transmitir a los miembros más jóvenes y a las generaciones siguientes.
Esfuerzos y sacrificios que se está dispuesto a hacer.
Apertura o restricción en la entrada de miembros de la familia. Participación
de la familia en el manejo de las empresas.
Acuerdos para compartir ratos de distracción, recreación, integración.
Formas de mantener las buenas relaciones, resolver los conflictos y preservar la armonía.
Procesos para el alcance de metas personales y profesionales cada año.
Políticas de compensación, incluida la de distribución de utilidades.
Situaciones en las que se consideraría dejar de ser empresa familiar.
Intención sobre la propiedad del capital y su transmisión. Sucesión de la propiedad.
Preparación de las siguientes generaciones. Desarrollo de la capacidad de liderazgo y proceso de entrada y salida.
Requisitos exigidos a miembros de la familia que deseen trabajar en la empresa.
Entrada de capitales provenientes de personas no familiares. Acciones en poder de no familiares.
Creación de fondos de liquidez.
Políticas para las transacciones de acciones, los procesos de decisión y las propiedades; legados y riquezas patrimoniales
Políticas de elección y retiro de los gobernantes.
Asuntos éticos de comportamiento de los miembros de la familia en los negocios.
Evaluación de las cualidades y el desempeño personal.
Evaluación del desempeño empresarial.
Reglas de juego para miembros familiares no participantes en la elaboración del protocolo.
Consideraciones con respecto a modificaciones del protocolo.
Cómo lograr el éxito en la empresa familiar :check:
Desarrollar estructuras y procesos de gobierno que permitan planear y llevar a cabo con éxito los procesos de sucesión.
Anticiparse a los desafíos futuros y desarrollar políticas para estar preparados ante dichas variaciones.
Evaluar las decisiones, tanto en el corto como en el largo plazo, y ver sus efectos para la empresa y para la familia.
Tener un estilo de liderazgo fuerte pero consultivo con los demás miembros.
Evaluar en forma constante la viabilidad del sueño compartido.
Tener seguidores responsables.
Crear un entorno que facilite a todos los miembros de la familia el debate de todos los elementos que configuran el futuro de la empresa y de la familia.
Generar un espíritu inquisitivo y un compromiso permanente con el aprendizaje, la exploración y la investigación.
Analizar en forma integral y detallada todas las opciones que existan para la empresa
Desarrollar confianza y alentar la colaboración de todos, pues el triunfo o el fracaso de la empresa familiar depende de la capacidad de la familia.
