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Empresa Familiar imagen - Coggle Diagram
Empresa Familiar
Caracterización
Las empresas familiares son organizaciones económicas
determinado núcleo familiar
Relación de baja intensidad
Participación activa de un bajo porcentaje de los miembros de la familia,
tal vez sólo alguno de los cónyuges.
La empresa y la familia se encuentran en lugares diferentes.
Relativa independencia financiera de la familia
Los familiares pueden tener otras fuentes permanentes de ingreso
Estado de formación/relación de alta intensidad
organización que tiende a tener
pocos años de existencia
no es posible determinar claramente su capaci-
dad generadora de flujos
estructura organizacional es de carácter simple, poco diferenciada y más
bien centralizada.
Espacios compartidos en forma total o parcial.
Estado de consolidación/relación de baja intensidad
consolidado en el mercado en que compite.
estructura formalizada,
puede involucrar a varios
parientes
Dependencia económica con la empresa es reducida
Estado de consolidación/relación de alta intensidad
Situación
financiera estable
el mercado en que participa ya no le permite a la empresa seguir creciendo
recursos
humanos apoyada por la familia
Mayor dependencia financiera de los miembros de la familia
Estado de desarrollo/relación de baja intensidad
empresa en expansión hacia otros ámbitos de actividad
número de trabajadores y el tamaño de la
empresa crecen
Participación poco activa de los miembros de la familia en la gestión de la
empresa
La administración de la empresa está por entero en manos profesionales
Estado de desarrollo/relación de alta intensidad
Alto grado de complejidad de la organización
Importante grado de participación de los familiares en la empresa.
No se utiliza la emisión de
valores de oferta pública.
Administración
Confusión entre el hecho de ser propietario y la capacidad real
de dirigir la organización
Confusión en las políticas de remuneración a los miembros
de la familia
Problemas con la capitalización de la empresa
Problemas en la normatividad de la empresa
Integrar hechos empresariales con hechos familiares
Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa
Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial
Problemas en la sucesión de la propiedad
Asociándose con un familiar
Plan de desarrollo empresarial y familiar
Objetivos de la empresa familiar centrados en la prosperidad de la empresa
Empresa en ocasiones es el mayor componente de la riqueza de la familia
Componente central del plan de desarrollo empresarial y familiar es el plan de sucesión que permita garantizar la continuidad de la trascendencia de la empresa en la vida familiar.
Etapa 1. Educación de la familia en actitud empresarial
Vincule a sus hijos(as) a la empresa, invítelos a que la visiten, que la recorran,
Cuando los(as) hijos(as) vayan a la empresa dedíqueles tiempo.
Exprese siempre el gran amor que le tiene a la empresa y al trabajo.
Eduque y estimule a sus hijos(as) en los valores propios del espíritu empresarial
Llévelos en sus viajes de negocio cuando sea posible para que vayan conociendo los diversos escenarios en que usted y la empresa se desenvuelven.
Etapa 2. Educación de los hijos(as)
Bríndeles oportunidades de educación al más alto nivel posible.
Esté dispuesto a aceptar, sin preocuparse y sin oponerse
Oriéntelos, sin imposición
felicítelo por los aciertos, usando la imagen
de gerente
Mantenga siempre la empresa como opción para trabajos de fin de curso,
pasantías, visitas, etcétera.
Etapa 3. Experiencia empresarial de los(as) hijos(as)
la regla de oro que se aplica es: antes de entrar en la empresa familiar, los(as) hijos(as) deben tomarse algún tiempo para trabajar en otras compañías,
los padres brinden apoyo, guía y abran su red de contactos, pero que no generen un proceso de subordinación, muy frcuente en América Latina,
Etapa 4. Entrada de los(as) hijos(as) en la empresa
Defina políticas de empleo de la familia en términos de cuándo y en qué
circunstancias deben entrar
Defina políticas de trayectoria profesional en términos de orientación
dentro de la empresa,
Etapa 5. Las grandes decisiones
En esta etapa se deben considerar los siguientes aspectos sobre la decisión de sucesión en la dirección:
¿cuándo y cómo se retirará?
¿Cuáles son los crite-
rios de elección del sucesor a la dirección?
¿Cómo será el proceso de transición
de la dirección?
Etapa 6. El retiro propiamente dicho
es fundamental que el líder empresarial establezca una línea de acción que vaya más allá de las actividades de la empresa.
es obligación del líder empresarial desarrollar otros intereses en términos de pasatiempos, labores sociales, actividades recreativas e intelectuales, etcétera.
Etapa 7. La entrada del sucesor
Se debe tener cuidado es el mantenimien-
to de las relaciones con el fundador
Además, debe aceptar que el fundador tiene una experiencia y un conocimiento que no son transferibles por completo
el sucesor no debe extrañarse de que el fundador aparezca o llame con frecuencia para orientarlo.
