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Empresas Familiares
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Roles de las peronas
Las personas del grupo 2 son miembros de la familia, no son propietarios pero son empleados de la empresa y, aunque en teoría deberían actuar con los mismos ideales y objetivos del grupo 1, la realidad es que no.
Las personas del grupo 4, al igual que las de grupo 2, esperan condiciones especiales pero no por ser miembros de la familia sino por ser propietarios.
Las personas del grupo 5 son miembros de la familia que no son empleados ni propietarios de la empresa.
Las personas del grupo 6 tienen similitud con los grupos 5 y 7, pero sus problemas se refuerzan pues el hecho de ser inversionistas y también miembros de la familia, pero no estar dentro de la empresa, les crea una serie de conflictos en todos los escenarios.
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Las personas del grupo 3 comparten todos los problemas ya indicados de visión y de objetivos pero tienen una gran virtud: su compromiso con los tres sistemas.
Las personas del grupo 1 son los empleados que no tienen títulos de propiedad de la empresa, ni son miembros de la familia y, por lo tanto, su interés está basado más en la permanencia de su empleo.
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Sucesión familiar
Socorro (s.f.) sucesión como «la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características»
Aronoff, McClure y Ward (2003), La sucesión significa «la transición del liderazgo y propiedad de la empresa familiar de una generación a la siguiente.
Guinjoan y Llauradó (2000) definen el proceso de sucesión como aquel conjunto de acciones que tienen lugar en el marco de la empresa familiar durante algunos a ̃nos
según las características y potencialidades de cada empresa familiar. Los siguientes 6 pasos son propuestos por Bork, Jaffe, Lane, Dashew y Heisler, 1997 (citado en Casillas et al., 2005):
Poner en ejecución un proceso de planificación que inicie con la declaración de la misión y del plan estratégico.
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Ayudar a los miembros de la familia a dejar todas las actitudes competitivas y aprender a trabajar juntos.
Elaborar una estructura adecuada para la comunicación entre los directivos y ejecutivos de la empresa.
Lograr que todos los miembros de la familia se comprometan a trabajar en la planificación de la sucesión.
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Protocolo familiar
Amat (2000) la define como un estatus familiar y unas reglas de juego.
Herreros, Calaf y Rovira (2001) señalan que es una normativa que regula las relaciones profesionales y económicas entre la familia y la empresa, teniendo como fin último asegurar la continuidad de esta sin perjudicar la conveniencia fami- liar.
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- Evaluar en forma constante la viabilidad del sueño compartido.
1.Analizar en forma integral y detallada todas las opciones que existan para la empresa y realizar una evaluación de las consecuencias de cada opción antes de tomar decisiones transcendentales.
- Tener un estilo de liderazgo fuerte pero consultivo con los demás miembros.
- Desarrollar estructuras y procesos de gobierno que permitan planear y llevar a cabo con éxito los procesos de sucesión.
- Evaluar las decisiones, tanto en el corto como en el largo plazo, y ver sus efectos para la empresa y para la familia.
- Crear un entorno que facilite a todos los miembros de la familia el debate de todos los elementos que configuran el futuro de la empresa y de la familia.
- Anticiparse a los desafíos futuros y desarrollar políticas para estar preparados ante dichas variaciones.
- Tener seguidores responsables.
- Desarrollar confianza y alentar la colaboración de todos, pues el triunfo o el fracaso de la empresa familiar depende de la capacidad de la familia.
- Generar un espíritu inquisitivo y un compromiso permanente con el aprendizaje, la exploración y la investigación.
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