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La empresa familiar empresa-familiar .3sss2 (1) - Coggle Diagram
La empresa familiar
creado
a base de
confianza
amor
necesidad
recurso
energía
recursos
ideas
motivación
provee empleados
Las empresas familiares en perspectiva
En América Latina
afirma Lozano
más
del 90% de empresas
son de carácter familiar
muy baja existencia de
seminarios
asesores en el tema
cursos
ausencia de investigaciones
programas de empresas familiares
carencia de soluciones
efectivas
los problemas que enfrentan
mezcla de las
finanzas personales
falta de claridad en las reglas
ocupan cargos claves
la sucesión en los puestos
incompetencia de miembros
Plan de desarrollo empresarial y familiar
Etapa 7
La entrada del sucesor
relaciones con todos los hermanos por fuera de los temas empresariales
lograr el respeto y la confianza
entienda conductas y los objetivos
enfrentar con los
hermanos(as) involucrados o no en la empresa
mantenimiento de las relaciones con el fundador
Etapa 2
Educación de los hijos(as)
Bríndeles oportunidades de educación
Cuando se vincule a la empresa felicítelo por los aciertos
Oriéntelos, sin imposición, en la selección y desarrollo de su carrera empresarial
Intégrelos a los consejos de familia
Esté dispuesto a aceptar las profesiones de sus hijos
la empresa como opción para trabajos de fin de curso
Bríndeles,la opottunidad de hacer prácticas en la empresa
Etapa 3
Experiencia empresarial de los(as) hijos(as)
incrementen la confianza en su capacidad
establezcan en forma objetiva una valoración de sus talentos y aptitudes
se pongan a prueba en otros
ámbitos
se valoricen en términos económicos y profesionales
los hijos deben tomarse algún tiempo para trabajar en otras compañías
Etapa 4
Entrada de los(as) hijos(as) en la empresa
Defina políticas de empleo de la familia
Defina políticas de trayectoria profesionales
Etapa 1
Educación de la familia en actitud empresarial
Exprese sus ideales sobre la empresa
Eduque y estimule a sus hijos(as) en los valores
Exprese siempre el gran amor que le tiene a la empresa
Aproveche los hechos de la empresa para transmitir valores empresariales
Cuando los hijos vayan a la empresa explicarles sobre ésta
Llévelos en sus viajes de negocio
Vincule a sus hijos(as) a la empresa
Etapa 6
El retiro propiamente dicho
estilos de alejamiento
Generales
Son desalojados por la fuerza
Embajadores
Abandonan su puesto con elegancia
Monarcas
No abandonan su puesto hasta que se ven decisivamente forzados a hacerlo
Gobernadores
Gobiernan la empresa por un plazo limitado
Etapa 5
Las grandes decisiones
En la elección del sucesor
período de trabajo conjunto
se ajusten diferencias de valores
sin hacer exclusiones por género o por edad
prevea y
busque soluciones para los problemas
los capacitados e interesados
sistema familiar
Apoyo
Seguridad
Orientada a la interrelación
Igualdad
Base emocional
sistema empresarial
Competencia
Riesgo
Orientada a resultados
Equidad
Basada en hechos
Caracterización de la empresa familiar
Miguel A. Gallo
empresa familiar
varios de los propietarios
dedican la totalidad
trabajar en ella
David Bork
miembros de una familia
comparten
la propiedad
la administración
Serna y Suárez afirman
empresas familiares
organizaciones económicas
transmitidos a otras generaciones
sistemas de la empresa familiar
Familia
Propiedad
Empresa
Acuña y Olavarrieta
variables
medir y clasificar la intensidad
entre los tres sistemas
Número de horas destinadas
por miembros de la familia
Diversidad de papeles y niveles
Grado de parentesco
Uso compartido del espacio físico
Cantidad de miembros de la familia
que participan en la empresa
Dependencia financiera de la familia
los roles de las personas
Las personas del grupo 2
son miembros de la familia
son empleados de la empresa
su interés
condición de trabajo
beneficios
económicos y profesionales
Las personas del grupo 4
igual que las de grupo 2
Las personas del grupo 5
son miembros de la familia
no son empleados
ni propietarios de la empresa
Las personas del grupo 6
similitud con los grupos 5 y 7
inversionistas
miembros de la familia
Las personas del grupo 7
los inversionistas con capital en la empresa
su interés
la rentabilidad que la empresa
Las personas del grupo 3
compromiso con los
tres sistemas
Las personas del grupo 1
son los empleados
no tienen títulos de propiedad
de la empresa
su
interés
la permanencia de su empleo
Los tres sistemas
un desarrollo en el tiempo
La propiedad
pasa de manos
los gestores de la empresa
casi en su totalidad
La familia
sólo el gestor (padre y/o madre)
interviene
la operación
las decisiones
La empresa en sí
las etapas
supervivencia
expansión
arranque
madurez
concepción
declive
conceptualización
Acuña y Olavarrieta tipología
Tipo 3
Estado de consolidación/relación
de baja intensidad
La participación de los miembros
involucrar a varios
parientes
se restringe
los niveles decisorios de
2 more items...
profesionales externos
la gestión de
la empresa
El sistema empresa
definidos con claridad
servicios de la empresa
ámbito de negocio
Los productos
estrategia
La dependencia financiera
menores presiones
desde la familia
reparto de excedentes
reinversión en la propia
empresa
Tipo 4
Estado de consolidación/relación
de alta intensidad
Participación activa
de un porcentaje
de miembros de la familia
la variedad de
niveles decisorios
los niveles de propiedad y estratégico
tiempo involucrado
el político y el operativo
Mayor dependencia financiera
de los miembros de la familia
como dueños y empleados
La empresa
recurre a la familia
para satisfacer sus necesidades
de recursos
humanos
La existencia de familiares
distintos grados y tipos de participación
El sistema empresa
estrategias definidas
aceptación y conocimiento de los productos
capacidad generadora de flujos
situación
financiera estable
La participación de profesionales
externos en la gestión de la empresa
es
reducida
Tipo 2
Estado de formación/relación
de alta intensidad
Participación activa
de los familiares en los ámbitos
político
operativo
estratégico
papeles de dueño
propiedad
empleado de la empresa
Espacios compartidos en forma total o parcial
contacto más
directo y cercano
las actividades de la empresa
las actividades de la familia
El sistema empresa
pocos años de existencia
Los sistemas
decisión y control
inexistentes
información
Dependencia financiera
los dueños dependen
los ingresos de la empresa
reparto de utilidades
las remuneraciones
Tipo 5
Estado de desarrollo/relación
de baja intensidad
Participación poco activa
de los miembros de la familia
en la gestión de la
empresa
Necesidades importantes
de fuentes de financiación
transándose sus acciones en bolsa
títulos de oferta pública comerciables en el mercado de valores
la apertura de las sociedades
Sistema empresa
ampliación de sus
objetivos
los beneficios de la integración o diversificación
producto de
la maduración del mercado
La estructura se hace compleja y diferenciada
en expansión hacia otros ámbitos de actividad
La administración de la empresa
en manos profesionales
gestionada en forma técnica
eficiencia
competitividad
Tipo 1
Estado de formación/relación
de baja intensidad
Participación activa
un bajo porcentaje de los miembros de la familia
La empresa y la familia
no
se comparte espacio físico
Tamaño de la empresa pequeña
en términos de
volumen de ventas
participación de mercado
número de trabajadores
Relativa independencia
financiera de la familia
El sistema empresa
es incipiente
con baja formación
Tipo 6
Estado de desarrollo/relación
de alta intensidad
La estructura
generación de unidades
por área
estructura divisional
producto muy
autónomas
Importante grado de participación
de los familiares en la empresa
Alto grado de complejidad de la organización
tamaño alcanzado
al número y variedad de interrelaciones
La gestión de la empresa continúa
incorporación de profesionales
El grado de desarrollo
busque crecer ampliando sus negocios
Los requerimientos de recursos financieros
el desarrollo de nuevos
proyectos
aportes de capital efectuados por los dueños
No se utiliza la emisión de
valores de oferta pública
créditos de instituciones financieras
La administración de las empresas de familia
Problemas en la sucesión de la propiedad
apoyo de asesores legales y tributarios
el proceso de traspaso de la propiedad
Según Serna y Suárez
factores
las relaciones entre socios familiare
la vocación de continuidad de las generaciones
la base social subyacente
las relaciones entre familia y empresa
Diferencias en la visión y la finalidad de la empresa
la idea de la productividad
la idea de afiliación
una empresa estilo de
vida
amplia finalidad
económica
Confusión entre el hecho
de ser propietario y la capacidad real
de dirigir la organización
programa de desarrollo
lograr el equilibrio ante las
metas de la empresa
el fundador se vea en la obligación de dejar la dirección de la misma
desarrollo
profesional
fuente de empleo
patrimonio económico
integración de familiares
Integrar hechos empresariales con hechos familiares
un problema en el interior de la empresa origineconflicto que altera las relaciones familiares
aceptación en la empresa se ve condicionada a la relación afectiva
la capacidad de separación entre
los asuntos empresariales y los asuntos personales
los miembros de la familia no logran separar los problemas personales con los de la empresa
Confusión en las políticas
de remuneración a los miembros
de la familia
desconocen los factores del mercado
desviaciones en la política de costos
retribuir un
salario excesivo
inequidad interna y externa
retribuir muy poco
como salario
La distribución de las utilidades y el manejo de excedentes
Problemas en el fondo de retiro del líder empresarial
líder empresarial al retirarse de la empresa
situación financiera muy difícil
no tuvo la previsión de
cotizar a un fondo de pensiones
no
contar con un fondo de retiro personal
Problemas de sucesión de la dirección
el líder
que gestó la empresa
no brinda espacios para capacitar y desarrollar
no toma acciones adecuadas para el cambio
cree que sólo él puede garantizar su éxito
Asociándose con un familiar
tipo de asociación es el punto de
equidad y justicia
tipo de sociedades son los conflictos de intereses
la adición de los factores afectivos
Handler solucionar estos conflictos:
Mantener la filosofía
Establecer un consejo de familia
Definir con claridad las responsabilidades
las dificultades tradicionales
Problemas en la normatividad de la empresa
cumplir en forma cabal esos reglamentos
las normas jerárquicas de la familia se
lleven en forma directa a la empresa
conjunto de obligaciones laborales
Problemas con la capitalización de la empresa
no tomar decisiones basados sólo
en las necesidades
no tomar decisiones basados
sólo en los deseos personales de uno
de los socios
acuerdos sobre el manejo de las utilidades
se opongan a programas de
reinversión
Protocolo familiar
Políticas de compensación
Preparación de las siguientes generaciones
Formas de mantener las buenas relaciones
Requisitos exigidos a miembros de la familia
Apertura o restricción en la entrada de miembros de la familia
Entrada de capitales provenientes
Esfuerzos y sacrificios que se está dispuesto a hacer
Creación de fondos de liquidez
Valores que se van a transmitir
Políticas para las transacciones de acciones
¿Cómo elaborar el protocolo?
Compatibilidad de intereses familiares y empresariales
Prever la sucesión
Objetivos de la empresa familiar
Regular el patrimonio
El protocolo mantiene la cohesión y la armonía familiar
Permitir la gestión
Cómo lograr el éxito en la empresa familiar
. Desarrollar estructuras y procesos de gobierno
Anticiparse a los desafíos futuros
Evaluar las decisiones
Tener un estilo de liderazgo fuerte
Evaluar en forma constante la viabilidad del sueño compartido
Tener seguidores responsables
Crear un entorno para el debate
Generar un espíritu inquisitivo
. Analizar en forma integral y detallada sobre la empresa
Desarrollar confianza y alentar la colaboración
Modelo del Family Firm Institute
la gestión y la operación de la empresa
responsabilidades
áreas operacionales de la empresa
derechos
desarrollo de la visión
y la misión
roles
formulación de acuerdos
cadena de autoridad
estrategias de salida
la dimensión de la propiedad
los procesos de distribución de utilidades y de los bienes
las estrategias tributarias y planear
las responsabilidades de la posesión
hacer equilibrio y justicia
las responsabilidades de la gestión
sistema familiar
Procesos efectivos de comunicación familiar
evaluación de
personalidad
interrelaciones entre los
miembros de la familia
liderazgo coaching
Plan de sucesión familiar
Poner en ejecución un proceso de planificación
Crear un plan de desarrollo personal
dejar todas las actitudes
competitivas y aprender a trabajar juntos
Elaborar una estructura adecuada para la comunicación entre los
directivos y ejecutivos
la familia trabaje en la planificación de la sucesión
Poner en marcha estructuras legales y financiera
