Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

航向藍海 Blue Ocean Shift: Beyond Competing - Coggle Diagram

- - - - 安定者：僅提供模仿價值
      - 移動者：提供改進或甚至最好的價值，但不提供創新
      - 先驅者：價值創新的產品
    - - 圓圈大小代表相對於公司其他產品的營收
      - 科技創新不代表價值創新
      - 以能夠提供顧客什麼樣的價值出發，而非產品相對新舊
      - 避免扼殺個人想法：應先個人畫出自己的看法，在與他人的做對照比較
      - 不需要過多的研究，位置有80%準確左右即可
      - 安定者提供現金與穩定的獲利，先驅者可以成為未來的成長引擎
    - - 屬於安定者或低度移動者的事業，即明顯位於紅海的產品
      - 負責該項目的經理人渴望突破紅海，並相信從根本上重新思考策略是達成這個目標的關鍵
      - 這個部門沒有進行其他主要計畫
      - 該事業產品正面臨困境
- - - - 由於事先沒有確定的結論，大家不會感覺被操作
      - 改變大家看到與經驗到的事物，改變對已知事物的了解
    - - 詳盡解說：清楚說明流程背後的想法，以及每個步驟要達成的策略決定
        
        確保大家知道他們的意見已經被考慮過，而且是以公司真正的整體利益做成的決策
      - 明確預期：明確陳述大家可以預期到什麼，以及在每個步驟與流程完成後往前邁進時，大家的角色與責任會是什麼
        
        當大家了解到目標與階段的里程碑，以及誰該負責什麼時，會感到有安全感與受到尊重
        
        預期是整個組織而非只是對藍海團隊的預期，因此相同的執行公平程序也需要與沒有一線參與到藍海計畫的下屬積極分享
      - 積極參與：在做出影響大家的決策決定時，要求大家提供意見，並且允許大家反駁或質疑其他人的想法與假設
        
        表達出尊重同事與同事們的想法，如此可打造集體智慧
- - - - 描繪出一個組織與競爭對手提供顧客產品的方式
      - 策略的四項關鍵因素
        
        產品水準
        
        與競爭者的策略輪廓比較
        
        成本結構
        
        競爭要素
      - 航向藍海的策略輪廓應該長這樣
        
        差異：應該與產業一般的策略草圖有差異
        
        專注：必須專注自己提供的獨特價值，不應與其他產業競爭者競爭多提供或少提供一套要素
        
        標語：需要有一套標語能對市場喊話，忠實反映產品
      - 是一種自我評估而不是客戶調查，目標在於了解團隊的觀點
    - - 為所屬的產業命名
        
        確保團隊裡的每個人都有相同的參考點
      - 找出產業的關鍵競爭要素
        
        建立5-12個競爭要素
        
        使認為只有在價格上競爭的團隊質疑自己的假設
        
        讓列出過多名單的團隊專注在關鍵競爭要素
        
        通常與提供的產品/服務/交付平台有關
        
        避免供給面的技術用語，要使用顧客觀點的用詞來描述這些要素，例如速度而非百萬赫茲
        
        STEPS
        
        每個成員先列出自己的名單
        
        讓每位成員體會到列出產業在哪些要素上競爭是一大挑戰（他們之前可能覺得沒什麼）
        
        使成員察覺到每個人詮釋組織及產業做的事有些差異，幫助不同崗位的人可以以更多角度思考避免見樹不見林
        
        避免團體思考抑制想像，導致名單無法充分反映團隊裡的所有觀點，導致計畫的結論使人壞疑。例如「如果我之前提出這個想法結果會不會改變」「為什麼我沒說出來」
        
        每個人都列出後聚集大家，請每位成員唸出自己的並紀錄。完成紀錄約有50-60%的要素相同，顯示團隊成員對於公司的策略不完全了解
        
        對沒有達成共識的要素開始討論，要求每位成員說明它們找出來的要素背後的思考邏輯。此步驟通常可以再找出20-30%相似的重點
      - 決定比較的關鍵對手
        
        挑選業界領袖/最強的競爭對手
        
        應避免畫出三個以上的策略輪廓以避免凌亂/專注在微小的差異，但仍因需注意加入
        
        不同的策略群組
        
        替代產業競爭對手
        
        新進競爭對手
      - 比較你與對手的關鍵競爭要素
        
        使用李克特5點量表，1分代表低5分代表高，逐項評分後與對手同個要素比較
        
        價格高即高分，價格低即低分，不可以價格代表價值
        
        不要給不同競爭要素不同的權重
        
        此步驟非價值導向，而是一種客觀的評估，例如售價是否太高或太低，或每個要素提供的水準太高或太低
      - 畫出現況策略草圖
        
        將價格畫為第一項競爭要素
        
        將其他關鍵要素畫上，須將相似評分的畫在一起
        
        畫好後連線，且將競爭對手畫在同一圖上
        
        問團隊成員這個輪廓代表什麼，如何用一個清晰明確的標語來呈現
      - 從畫圖中得到洞見，建立對策略意義的共識
        
        每個人寫下畫出策略草圖獲得的關鍵洞見
        
        小組討論分享自己的洞見，整理出小組重點
        
        使用開放式問題來評價這些策略洞見
        
        我們產品的策略輪廓與最佳業者的輪廓是愈來愈一致還差距愈來愈大
        
        我們的策略輪廓是否有個明確的標語，且忠實反映產品
        
        如果潛在客戶看到現況策略草圖，他們會成為我們的粉絲並購買產品嗎/投資者會增資嗎？
        
        策略草圖應該是強大的說服顧客工具，客觀地說明為何顧客該愛上你家產品
        
        領導人也應檢視團隊意見相左的點
        
        透過回顧團隊成員在過程中表達的看法，凸顯這個步驟大家不知道的東西
        
        策略常常是針對競爭所反應與驅動的
        
        顧客常常看不出同產業不同競爭者的差別
        
        產業常接受同樣的關鍵競爭要素，並假設他們會提供顧客價值，正確嗎？
        
        可看出產品的矛盾，提供某個產品要素但忽略其他競爭要素。例如網路商店弄的很美但不投資在網速
        
        找出我們的關鍵競爭要素比想像的難，尤其是以顧客的角度來看
        
        產品水準與價格策略不一致，可能價格太低品質太高或反之
- - - - 對團隊說明每個階段，使每個人都能實際想像個階段特定活動。也明白「買方效益槓桿」的意義
      - 每個階段逐項問兩個問題
        
        在這個階段對__(買方效益槓桿)的最大阻礙是什麼
        
        呈上，主要問題是什麼
      - 列出自家產品的體驗週期六階段
      - 在痛點出現的每個方格打上一個X，且確定為每個X找出一個原因
      - 用一個O標示產業目前專注的效益空間
      - 觀察：在後續的航向藍海過程中，這些洞見可能會改進或改變，可能會發現新的重要的痛點，或是發現發現的痛點其實沒那麼重要
      - 再次檢視這是否是顧客體驗到的狀況，是否不接地氣，是否需要團隊實際走過一次體驗流程
        
        大型藥廠連鎖店case
  - - - 第二層：拒絕消費的潛在客戶。考慮過你的產業然後選擇拒絕，可能是因為其他產業較符合需求或是你的產品超出能力負擔。此需求不是由其他產業滿足就是被加以忽略
      - 第三層：尚未開發的潛在客戶。理想上他們可以從你的產品受益，但因為種種原因從未考慮過
      - 第一層：即將成為顧客的潛在客戶。並非想要買而是不得不買，同時在尋找好的替代品，有的話就會跳槽
    - - 在尋找潛在客戶前，可先專注在既有客戶的樣貌，並嘗試找到更大的全體來包括所有人
      - 問三個問題
        
        誰在產業邊緣，不情願或很少使用我們產業的產品 > 第一層潛在客戶
        
        誰考慮過我們的產品卻拒絕消費，反而透過其他產業的產品滿足他們的需求，或根本不買 > 第二層潛在客戶
        
        誰可能會從我們產業的產品提供的效益受惠，但因為目前產品的提供方式，使得我們產業與他們似乎無關，或超過他們可以負擔的 > 第三層潛在用戶
      - 了解三層潛在用戶的策略意義
        
        a. 整理個人想法
        
        b. 與團隊分享
        
        常見作為討論架構的問題
        
        規模是否很少代表創造藍海的空間有限/或規模大到值得注意
        
        哪一層有最多潛在客戶，有潛力重新打造產品來開啟需求
        
        每一層的規模有多少/相對於現在客群的規模
        
        是否看出買方效益圖所顯示的效益阻礙與哪一層潛在客戶有關
        
        誰是我們的第一/第二/第三層潛在客戶
        
        這些效益阻礙是否導致潛在用戶轉往其他產業來滿足需求
        
        呈上，若是，是否我們能想像可以系統性的開發這一層把他們轉變成顧客
        
        以「假設」開啟大家的想像，使大家覺得自己的意見有被聽見，也顯示藍海產品要求的是以實例調查為基礎，而非僅是腦力激盪
- - - - 破解顧客鍊，重新定義顧客群
        
        找出你的產業或目標產業目前專注的主要客群，接著專注在產業大多忽略的族群
        
        訪談非目標客群，調查他對於價值的不同定義。深度討論產業目前施加在他們身上最大的效益障礙與成本
        
        找出你的產業或目標產業的顧客鍊，包括使用者/顧客/有影響力的人
        
        記錄從非目標特群與反應相似的族群身上所產生的洞見
        
        紀錄上述
      - 跨足互補產品與服務
        
        觀察顧客實際上如何使用你的產品/服務，如此可以看出效益阻礙的頻率與嚴重程度
        
        使用買方效益圖與三層潛在客戶等工具來幫助觀察
        
        找出使用產品之前、當下、之後的事，來檢視實際的使用背景
        
        紀錄上述
      - 跨越產業內的策略群組
        
        專注在兩個最大的策略群組
        
        訪談每個策略群組的顧客，專注找出使顧客在該策略群組消費的「正面原因」，以及不在某策略群組消費的「負面原因」
        
        在你的產業或目標產業中找出策略群組
        
        紀錄上述
      - 理性/感性上的訴求
        
        檢視這些回應的共同特點，並將相同的意見放在一起
        
        如果你打算改變定位，探討你的產品看起來會像什麼
        
        聆聽顧客與潛在客戶描述你的產業沒目標產業的特點。調查他們提到的主要的特點，為什麼會被認為是理性或感性訴求
        
        紀錄上述
        
        找出產業目前的定位，主要是理性/感性
      - 跨足其他產業
        
        詢問哪些替代產業解決相同的問題，或處理類似的需求
        (可以角色扮演嘗試回答在選擇到自身產業消費前，會考慮哪些替代產業)
        
        在這些替代產業中哪裡匯集最多的顧客，訪談每個重要替代產業的顧客
        
        調查為何顧客跨出你的產業或目標產業，包括他們拒絕某個產品的「主要負面理由」以及選擇替代產業的「主要正面理由」
        
        從顧客的角度，找出你的產業或目標產業的產品需要解決或處理的主要問題或需求
        
        紀錄上述
      - 隨著時間，參與塑造外部趨勢
        
        找出你認為會對你的產業或目標產業產生關鍵影響的3-5個趨勢，上網進行研究
        
        討論與評估這些趨勢與產業的關聯，專注在大家認為會顯著影響你的產業或目標產業的趨勢
        
        討論與評估每個趨勢不可逆轉的程度，以及趨勢是否明確
        
        列出所有對產業具有關鍵影響、不可逆轉、沿著清楚軌跡演進的趨勢所隱含的意義。詳細列出每個趨勢如何改變顧客重視的價值。以及隨著時間經過會如何影響你的商業模式
        
        紀錄上述
    - - 務必讓團隊成員親身經歷整個過程，因為親眼在現場蒐集到的建議是可以建立信念的
      - 從願景開始：提醒團隊成員這個步驟是指引他們必須尋找哪個類型的洞見，而不是要直接找到答案，否則他們承受找到答案的壓力會敷衍了事。需要提醒他們可能會被市場真相嚇到，但別擔心團隊之後會一起解決
      - 將團隊分成兩個小組（各探討三條路徑）：一來沒有人有那麼多時間，二來減少做不完的抱怨，三來可以創造競爭
      - 詳細向團隊示範整個架構：當成員意識到被平等對待時，會更願意承擔起責任，而不是只有領導者知道狀況的感覺
      - 解釋如何展開這個流程：抽籤決定誰負責什麼途徑，再發展出工作計畫。探討途徑過程中應先個別工作再彙整。注意不要訪談觀察到同一群人。每條途徑可訪問約10-12人。最後一定要保持開放的心態，並記錄所有的所得，包括負面及非常令人驚訝的
  - - - 提升：哪些競爭要素應提升到遠高於產業的標準
        
        這些是顧客被迫妥協的要素，解決他們來提升價值
      - 消除：哪些是產業視為理所當然，但應被消除的競爭要素
        
        這些是顧客覺得無關緊要的要素，消除他們來降低成本
      - 減少：哪些競爭要素應減少到遠低於產業的標準
        
        該要素增加成本卻沒有收穫，消除他們來降低成本
      - 創造：哪些是產業從未提供卻應提供的競爭要素
        
        這些是提供顧客斬些的價值
    - - 減少：
        客房類型
        客房大小
        相較於豪華旅館的價格
      - 提升：
        睡眠品質(大床/厲害的床單/安靜/水壓)
        高級方便的地段
        免費電影/低廉的電話費率/免費網路/很多插頭
      - 消除：
        櫃檯與接待員
        行李員與門衛
        餐廳與客房服務
        大廳
      - 創造：
        快速的自助報到機
        公共空間/全天候酒吧/全天候食物販售/公用電腦
        多功能的接待大使(熱忱/正面)
- - - - 各部門高階管理團隊：包括行銷/製造/人資/財務/資訊科技/物流等，以期待部門主管提供專業化支持以及消除部門內的障礙
      - 顧客/潛在客戶/供應鏈及商業生態系成員/產業分析師等
    - - 大型海報：包含前述的圖表及對組織的經濟效益
      - 與會者就海報：進一步釐清問題/分享看法與建議/提出可能的疑慮/進行投票選出最吸引人的行動
    - - 報告時間
        
        說明買方效益圖顯示顧客體驗的痛點，以及可以釋放受限制的價值
        
        三層潛在客戶來顯示被產業俳句的顧客，即可能的新的需求所在
        
        每個途徑的團隊花至多5分鐘來完成他們的報告
        
        報告未來策略草圖：藍海策略商品vs目前產業的現況策略輪廓。強調應減少/消除哪些要素來降低成本，提升/創造哪些要素來提供大幅躍進的價值。立即顯示產品是否是藍海產品還是只比目前競爭者考一點點
        
        詳細討論消除-減少-提升-創造表：重申這個產品如何突破目前的產業實務，創造更高的價值並降低成本。在經營有成的組織，則需強調對照組織目前的商業模式，這個選項將帶來多大挑戰
        
        簡單說明顧客效益（如果是非營利組織就是贊助者效益/政府組織就是社會大眾效益）：雖然產品的效益已經變得很明顯，但仍執得簡單說明顧客與潛在客戶可以得到多大的價值躍進。如對CitizenM而言「雖然價格接近三星級飯店，但顧客可以享受五星點、一晚好眠、順暢的Wifi，以及一次奢華但不高調的體驗」
        
        簡單敘述對組織的經濟效益：利用一班產業分析價值鏈上每個要素的相對成本，估計消除與減少的要素會節省多少成本，以及提升與創造的要素會產生多少成本
        
        描述產品：標語/簡短扼要的敘述，使與會者立即掌握產品要旨以及為什麼產品吸引人
        
        若提議的行動可能面對重大明顯的外部阻礙，像是政府法規限制，應該在報告時提出
        
        換到下個人報告前，給與會者5分鐘的時間在紙上做筆記
        
        以策略草圖顯示產業處於紅海，說明航向藍海的必要性
      - 決定全力發展的藍海選項
        
        高階經理團隊可能會選出不是最高票的選項(通常是因為「感性」投票，即看起來很與眾不同但實際價值則不如其他選項)，但要有非常清楚即有說服力的理由，來強化計畫的公平程序，讓每個人都認同這個結果
        
        高階經理團隊應逐一討論以下問題來決定
        
        是否有更低成本的方式來提供給打算提升或創字的要素，加強經濟效益？
        
        報告或會後討論是否有漏掉一些重要的要素，這個要素是否會對顧客增加更多吸引力？
        
        執行這個計畫時，有哪些「能力缺口」需要補足，同時有什麼構想能讓組織以低成本有效補足這個缺口
        
        基於聽到的回饋，未來策略草圖有哪些要素應修改或調整？
        
        此產品是否沒有消除或減少足夠的叫素來降低成本，以及打破價值與成本間的取捨？
        
        需確定以詳細考慮所有與會者的投票與評論
        
        通常可以看到一些能將兩種互補和重疊的產品合併成一個完整產品的機會
        
        做出決定後就要告知藍海行動團隊與與會者，並根據在闡釋會上的詳細考慮作出評論，說明選項有哪個部分需要改進
      - Gallery walk
        
        要求與會者拜訪所有展示亭並投票
        
        鼓勵與會者四處走動，深入思考每個傘項，提出問題讓事情更清楚，提供建議，而且真正聽懂每個選項，行量每個選項對顧客天生的吸引力與經濟效益
        
        開發每個選項的成員應該在展示亭回答問題，確定的當下就掌握大家的回潰
        
        若要避免與會者受其他人的選擇影響，可提供一張選票，最後在統計公布結果
      - 依據投票結果徵詢意見
        
        一張一張策略草圖詢問大家，對每個藍海選項投票或不投票的原因
        
        有哪些缺點/應該如何改進
        
        什麼東西讓你感興趣/不感興趣
        
        若獲得壓倒性票數，問為什麼喜歡
        
        若非常少票或沒人投票，問為什麼不投，是因為其他更好還是有什麼讓人困惑或不感興趣的地方
        
        詳細記錄與會者的回應
  - - - 減少/消除不必要的要素
      - 將部份業務外包
      - 先小量推出測試市場，做最佳化調整後再擴大規模