A arte de dar feedback
Harvard Business Review
Feedback negativo
Especialistas e pessoas experientes em uma área de conhecimento tendem a receber melhor feedback negativo: oportunidade de desenvolvimento
Iniciantes tendem a ser mais motivados por feedback positivo (engajamento)
Feedback eficaz
Cultivar relacionamento
Faça as pessoas sentirem que você as conhece
Em situações de ameaça as pessoas estão menos propensas a assimilar o feedback
Responda até mesmo aos pequenos pedidos de atenção (preste atenção às pessoas
Manifeste admiração com regularidade
Armadilhas do feedback positivo
Não suavizar a cada crítica: investir no relacionamento e não na dinâmica de suavizar e criticar
Não utilize feedback positivo para superar a residência a pedidos! Motive com a persuasão: credibilidade, vantagens compartilhadas e consenso, use dados e exemplos, conecte-se emocionalmente
Mindset: elogie o esforço e não a capacidade: focar em determinação, ousadia e resiliência
Prepare o cenário
Agende com tempo e na hora certa: priorizar começo e final do dia
Duração: marcar com folga de tempo
Localização: buscar ambientes propícios
Proximidade: não sentar em lados opostos da mesa
Concentre -se em fatos não em suposições: não foque nas intenções do outro e sim em com o você se sente e nos exemplos tangíveis
Administre as emoções de forma a estabelecer vínculos sinceros, porém não se deixar impactar por elas
Ensaia: tenha conversas de feedback com frequência, encene conversas difíceis e peça feedback sobre o seu trabalho
Uma maneira melhor de dar mas notícias
Quando dar feedback
Boas iniciativas que merecem reconhecimento
Necessidade de desenvolver habilidade
Pessoa esperando feedback: alinhar
Problema não pode ser ignorado
Quando não dar feedback
Não dispõe de informações
Fatos e comportamentos que o funcionário não pode controlar
Emocionalmente vulnerável
Gestor sem tempo e sem paciência
Imposição de preferência pessoal
Não há solução de desenvolvimento
Erro de atribuição fundamental
Efeito de falso consenso
Atribuir a personalidade do funcionário um problema de performance
Presumidos que todos tem a mesma opinião que a nossa
Enquadramento aberto
Mostrar boas intenções, feedback e comunicação justa
Focar nas conversas, com tempo e dedicação
Síndrome do fracasso inevitável
Prejudica a todos, funcionários frustrados, organização não obtém o melhor de cada um, chefe tem energia minada e afeta espírito de equipe
Síndrome instalada: escolher um lugar neutro, reconhecer sua participação na tensão, abordar pontos fortes e fracos do funcionário, explorar causas dos pontos fracos e fazer plano de desenvolvimento
Comunicar abertamente
A síndrome e autofortalecida e autorrealizada, além de baseada na desconfiança entre funcionário e gestor
Para evitar: buscar categorização e formação de panelinha com base na identificação pessoal e na performance
A síndrome instalada na equipe pode sobrecarregar os outros funcionários e gerar síndrome de desconfiança na equipe
Difícil reversão:
1) Chefe cria contexto para a conversa
2) ambos devem usar a intervenção para chegar a um entendimento quantos aos sintomas do problema
4) Chefe e subordinado devem fazer acordo quanto aos objetivos
5) Acordo de comunicação mais aberta
Intervenção é um investimento mas nem sempre terá 100% de eficiência
Primeiro cenário: leva a melhoria
Segundo cenário: pequena melhora insuficiente
Terceiro cenário: ruptura
Reconhecimento
Manifeste com frequência (pelo menos a cada 2 semanas)
Vincular a mensagem a valores pessoais
Equipare a recompensa a realização
Não se esqueça das equipes
Avaliações formais de desempenho
Avaliações eficientes
1) Defina as expectativas com antecedência
2) Assente as bases: antes da avaliação faça uma conversa prévia para alinhar as percepções
3) Estabeleça o tom: para quem tem bom desempenho, concenrre-se no que a pessoa fez bem. Para aqueles de desempenho fraco, não amenizar as más notícias
4) Coaching construtivo: discutir pontos fortes e formular plano de ação. Dar conselhos específicos
5) Mantenha sua posição: mundo corporativo é extremamente seletivo. Estamos acostumados a estar no primeiro quartil.
Importante: seções individuais, objetivos claros, dar prévia antes para que o funcionário absorva a reação emocional antes, ser específico.
Gerenciar o desempenho de difícil mensuração:
1) Metas construídas em conjunto (acordo)
2) Pedir opinião da comunidade
3) Aproveitar as oportunidades com feedback contínuo e em tempo real
4) Dar foco nas realizações e não somente nos progressos
Para de se preocupar com os pontos fracos dos funcionários!
Sistemas que focam somente em preencher gaps estimulam a mediocridade em tudo e a excelência em nada.
Como definir metas e apoiar a equipe:
1) Conectar os objetivos do funcionário e os alvos da empresa
2) objetivos alcançáveis, porém desafiadores
3) Crie um plano para o sucesso
4) Monitore o progresso
5) Auxilie na solução dos problemas
6) Personalize os objetivos
7) Atribua responsabilidades e mapeia os riscos
Aumentos e Promoções: indicadores fortes de cultura da organização. Quando você da um aumento ou promoção passa também uma mensagem para os demais.
1) Usar múltiplas fontes de avaliação do desempenho e prontidão
2) Equilíbrio entre competência e desafio
3) Assegure-se que a combinação seja Boa
4) se tiver dúvida, experimente antes de tornar permanente
5) Compensação justa
6) Saiba dizer não
7) tenha outras formas de motivar
Temas difíceis
Baixo Desempenho
1) Não ignore o problema: sem intervenção as coisas raramente melhorarão e podem aferar o clima da equipe
2) Investigue a causa do problema: Pensar nas mudanças do funcionário e do próprio gestor
3) Perguntes aos outros o que você pode ter deixado passar
4) Converse com os funcionários de baixo desempenho: dê tempo para que ele possa digerir o feedback
5) Confirme que a pessoa é treinável: tem interesse, entende o impacto e concorda que precisa de ajuda
6) Faça um plano: acompanhe e esteja disponível no processo
7) Monitore o processo regularmente
8) Respeite a confiabilidade
9) Elogie e recompense mudanças positivas
10) Se não houver melhoras, entre em ação: ações disciplinares como a demissão não devem ser encaradas com leveza: não afetam somente a pessoa, mas a empresa, o gestor e a equipe. Entretanto, quando as pessoas sentem que o processo é justo, elas estão dispostas a aceitar o resultado negativo.
Críticas a funcionário na defensiva:
Não fugir de conversas difíceis.. Importante não replicar técnicas que se provaram ineficientes no passado ou que possibilitem que a pessoa na defensiva estabeleça um roteiro de fuga.
Focar em blindar a sua própria vulnerabilidade a postura defensiva:
1) Conteúdo claro: se a outra pessoa distorcer a mensagem, repita.
2) Tom neutro: praticar com antecedência.
3) Elaboração equilibrada de frases: escolha suas palavras com cuidado.
Funcionários de alto desempenho
Podem ter necessidades de desenvolvimento não óbvias: mantê-los engajados, motivados e concentrados.
1) Faça o dever de casa: reúna detalhes para sustentar seu ponto de vista
2) Não presuma que por ser excelente, elx é perfeito.
3) Focar no como se atinge os altos resultados.
4) Focar no desempenho, próximos passos para a fronteira de desenvolvimento e aspirações futuras.
Importante: manifestar gratidão pelo desempenho atual, identificar obstáculos, objetivos e aspirações e ter frequência.
Priorizar mesmo quanto o tempo é curto
Lembrar da importância da adequação cultural: mentor de outra cultura, observar e adequar o tom
Feedback de equipes:
1) Defina as expectativas desde o começo
2) Faça perguntas gerais para estimular o grupo a criar as discussões
3) Desenvolva o trabalho com base em avaliações estruturadas
4) Mantenha os problemas de desempenho da equipe às claras
5) Faça um relatório de cada projeto (lições aprendidas)