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战略实施与控制, 一, 二, 三, 四, 五, 六 - Coggle Diagram
战略实施与控制
战略与组织结构
公司治理
决策结构影响领导者参与
监督结构的监督作用
股权结构直接影响战略目标
作用结点
利益相关者
董事会
外部治理机制
管理者
公司目标
战略与组织结构关系
结构追随战略
结构影响战略
战略先导与结构滞后
组织结构类型
基本类型
U M H 矩阵式
新结构形式
趋向扁平化 全球化 柔性化 网络化
业务单位层面战略采用职能型结构
成本领先与差异化相结合的组织结构
聚焦战略的组织结构
公司层面战略的组织结构
相关联系多元化战略
非相关多元化战略
相关约束多元化战略
国际化经营战略的组织结构
国际化阶段
跨国化阶段
全球化阶段
平衡计分卡与战略实施
作用
促进各单位互相了解
制定整体战略 促进员工发挥
注重行动 克服障碍
优点
注重内外因素平衡
有效的战略实施和执行工具
财务 客户 内部管理 学习方面考核
制定
确定绩效驱动因素
同财务指标挂钩
建立因果关系
设计
客户指标
内部管理指标
财务指标
学习与创新指标
战略实施框架
制定计划和确定目标
战略反馈和学习
沟通和联系
确定目标
奖惩制度与业绩评估联系
宣传与教育
对使命加以阐述和实施
成功实施关键
运用平衡计分卡消除职能壁垒
联系能力发展和浮动薪酬
管理层克服困难的决心
沟通战略、跟踪绩效并及时调整
高级管理层的承诺和支持
组织文化与战略实施
组织文化构成
行为文化
制度文化
物质文化
精神文化
组织文化特性
软约束性
独特性
无形性
相对稳定性和发展性
客观性
组织文化对战略实施正面影响
协调功能
激励功能
导向功能
负面影响
不相容性与冲突性
不适应性
组织文化与战略匹配
成本领先：经验 严谨 节俭
差异化：灵活 创造
集中化：员工决策 成员信任
文化变革
文化变革
文化再冻结
文化解冻
战略领导与战略领导者
构成
中层管理者
战略管理部门
高层经理人员
企业智囊团
董事会
能力
想象力和创新能力
洞察能力和独立思考
应变与协调能力
理解和关心下属
任务
开发和维持核心竞争力
建立均衡的组织控制
开发人力资本
培育组织文化
理解和关心下属
类型
逆境发展
顺境扩张
稳定发展
增产发展
巩固现有
开拓者
征战者
谨慎者
高效者
守成者
内部运营系统与战略实施
战略信息系统
支持公司的经营战略
改变企业的管理和运作方式
流程再造
流程价值再增资，打破传统职能部门限制
作用
检查修正完善企业战略
促进企业战略目标实现
实施
明确流程再造的定位
关键成功因素确定核心流程
分解战略目标核心流程
重新设计流程
激励机制
高层管理人员激励
正确评价
鼓励创业
无形与有形激励
基层员工
多以金钱奖励
利润分享 奖金制度 员工持股
非物质激励
职务 表扬 工作自主 荣誉
战略实施的任务与模式
战略实施任务
营造文化氛围
激励发挥战略领导
优化内部运营
控制
建立适当组织结构
学习其他战略实施经验与教训
模式
指挥型
优点
决策时间短、效率高
缺点
员工被动执行
变革型
优点
高层亲自推动
缺点
自上而下 积极性差
合作型
优点
实施的针对性和有效性
缺点
中庸 缺少创造性 流于形式
增长型
优点
自主权 激励作用
适合
多元化大企业
文化型
优点
每个员工都参与
缺点
对员工素质有要求
一
二
三
四
五
六