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公司层战略, 一, 二, 三, 四, 五 - Coggle Diagram
公司层战略
成本领先战略
重要标准
标准化的产品
多数顾客可接受的特点
最低的竞争价格
适用条件
价格竞争激烈
产品基本标准化
顾客敏感度高
顾客转移成本较低
顾客强谈判能力
获得成本领先的途径
成本驱动因素
重组价值链
控制成本驱动因素
降低销售、服务、研发的成本
易于使用的生产技术
严格控制成本
供货商运营成本的监督
有效的生产设备
简化流程
相关价值链活动
基本活动
运营
规模经济
建立最有效的生产设备
物流输出
降低送货日程
低成本运输公司
有效率的定货批量
与兄弟单位关系
物流输入
高效系统
营销和销售
精干的销售队伍
产品定价产生大销售量
全国范围的广告
服务
准确产品安装
辅助活动
采购
经常评估
系统与程序优化
技术开发
易于使用的生产技术
技术投资
人力资源管理
连续一致的政策
集中培训
公司基础设施
较少的管理层次
简化的双预算做法
低成本的管理信息系统
重新塑造所需的价值链
新的广告媒介
在非直接销售的地方直销
新的分销渠道
自动化
变更生产过程
新的原材料
前向一体化
后向一体化
相对于供应商和消费者改变生产位置
易犯错误
忽视间接或小规模活动
未能利用联系
忽视采购
不考虑价值链的重构
只注重制造活动的成本
竞争优势
新进入者的威胁
大的生产规模
需要时间来降低学习曲线
买方讨价还价的能力
低价迫使对手退出
替代品的威胁
购买潜在的替代品的专利
降价以维持地位
投资以发明替代品
供应商讨价
还价的能力
低成本承受成本的增长
大批量购买削弱供应商
行业内竞争对手的竞争
行业高利润时避免价格战
风险
竞争者模仿
成本更低
忽视市场需求变化
技术的进步
过去经验无效用
成本上涨
差异化战略
差异化战略的关键
有能力创造独特性
让顾客感知独特价值
深入了解顾客
适用条件
购买者需求多样性
类似差异化途径的竞争对手少
途径的多样性和差异化的价值性
技术变革很快
获取差异化的途径
企业价值活动使企业更具独特性
重构企业价值链而增进独特性
成功的关键
广告塑造顾客的知觉
质量聚焦
开发新系统和工艺
研发的能力
低人员周转
价值链活动
基本活动
物流输入
妥善处理原材料
运营
吸引力的产品
对顾客差异化反应迅速
物流输出
准确,及时的订单处理程序
迅速,守时的送货
营销和销售
与买方和供应商建立广泛的个人关系
高价值的定价
广泛授权顾客凭信用购买
服务
替换部件储备齐全
辅助活动
采购
优化系统和程序
购买质量最优的替换部件
和供应商保持亲密合作
技术开发
投资于高差异化技术
在基础研究上的雄厚实力
基础研发能力强
人力资源管理
制定激发员工创造性和生产力的薪金制度
采用主观而非客观的绩效评估
良好的员工培训
公司基础设施
强调生产高质产品的重要性
高度发达管理信息系统
差异化竞争优势
购买方讨价
还价的能力
差异性削弱敏感性
替代品的
威胁
品牌忠诚
新进入者的威胁
新产品必须超过老产品
以较低的价格相同运营
供应商讨价
还价的能力
高利润承受价格上涨
品牌忠诚者转嫁较高价格
行业内的竞争者
品牌忠诚可克服多数价格竞争
风险
差异化的成本过高
竞争者的模仿
无价值的差异化
买方的差异化需求下降
公司层面战略的内涵
公司层战略的内容
经营范围的调整
新颖事业战略
经营范围的设定
战略途径的选择
总体战略方向的选择
公司层战略的主体
公司的集团总部
母公司
管理本部
公司总部价值创造
联接影响
公司治理与公司管理
职能和服务影响
董事长/董事，监事，经理人员/委派人员
业务影响
母公司对子公司财务影响
现金及其他重要资产的调度权
财务制度设计
重大资产处置权
内部审计权
对外筹资决策权
管理业绩评价权
对外投资决策权
财务机构设置和财务经理任免权
资本增减变动决策权
预算管理
公司发展活动影响
集中化战略
成功关键
更低的成本服务于小市场
为小市场中的顾客更好的产品
适用条件
目标细分市场有规模和成长前景
目标细分市场不是争夺的重点
拥有服务于目标细分市场的资源和能力
产品声誉和顾客忠诚来防御
风险
反聚焦
强大厂商的进入
对利基市场的偏好
大小市场对产品和服务的差距缩小
成本领先与差异化整合战略
适用条件
市场需求多样性差异化具有必要性
购买者对价格和价值具有敏感性
途径
信息网络
全面质量管理
柔性制造系统
风险
陷入实施成本领先战略和差异化战略中间
一
二
三
四
五