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DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO - Coggle Diagram
DISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO ESTRATÉGICO
CASO KAPP-AHL
Compañía textil con presencia en varios países y con mas de 2000 empleados encargados de la elaboración y comercialización de ropa.
Resultados
El personal trabaja bajo sus propios objetivos
El desarrollo del CME esta fuera de las labores habituales. No hay tiempo para descansar.
Quienes tienen objetivos mas desarrollados aceptan la herramienta como un mejor entendimiento.
Quienes tienen objetivos menos desarrollados dicen que el CME es bueno en la teoría y no en la practica
Algunos objetivos no se pueden operativizar en cosas medibles
Motivación del personal por su interacción con altos directivos
Sobrecarga de trabajo previo a reuniones de seguimiento del CME
Opiniones divididas sobre la bondad de la implementacion.
Proceso de implementación
Reorientación de la empresa hacia la consecución de objetivos
Definición de una visión compartida y estrategia por parte del equipo encargado que fue comunicada a todos los miembros de la organizacion
Temor previo por intentos aun no culminados de nuevas filosofías anteriormente en la organizacion
Con continua información y aplicando el CME todos los departamentos se comprometieron y comprendieron de manera correcta la herramienta.
Los colaboradores vieron como positivo esta estrategia ya que pudieron contribuir con el desarrollo del CME y aceptarlo fue mas fácil.
ANÁLISIS
En todas las empresas la implantación del CME se realizó siguiendo los
postulados de Kaplan y Norton
Que garantiza
certeza respecto
a la uniformidad en el proceso de implantación en todos los casos
la fijación de los objetivos y su posterior traslación a la
organización
la visión y la estrategia se deben descomponer en los objetivos de los niveles más bajos
el CME se usa como una forma de control
central de la organización
Antes de la implantación del CME, todas las empresas cambiaron
sus estrategias, y en dos de ellas los presidentes de los consejos
de administración eran nuevos
especialmente se
crearon nuevas medidas del rendimiento que apoyaran la implantación y
el control de las nuevas estrategias
Los directivos fueron el factor principal que condujo a la implementación del CME
receptividad al CME por los diferentes niveles de la
organización
nivel jerárgico
inician el proceso y están convencidos
de la necesidad de hacer llegar las medidas de las nuevas estrategias a toda la organización.
nivel de mandos intermedios
centran la responsabilidad del desarrollo y seguimiento
de las medidas estratégicas
escepticismo inicial derivado de la no conclusión de muchas de estas medidas innovadoras y vanguardistas
niveles operativos
empleados de oficina
Al comienzo no entienden por estar mas habituados a los números.
la capacitación fue la clave
empleados de planta
No comprenden y pierden el interés.
las capacitaciones no son efectivas
Asociados
Rechazan las nuevas medidas
Poseen sistemas propios en funcionamiento.
CASO DEL VOLTO TRUCK COMPANY
Nuevo sistema de control estratégico - cambio en la estrategia
1° Elaboración el plan estratégico - para toda la compañía (procesos de CME)
34 indicadores claves de actuación (KPI), 16 de tipos no financieros entre ellos la satisfacción del cliente, planificación del negocio y programa de desarrollo de empleados.
Mejorado la comunicación interna, valores más creíble para los contadores
Los concesionarios no sientes integrados por el VTC - barreras de comunicación
Fabricantes de caminones, grupo Volvo
CASO SFK
Empresa que se dedica a la fabricación de rodamientos.
Proceso de implantación del CME
El CME orienta las estrategias de la compañía hacia el cliente
El CME es una herramienta de control y como un sistema de medida del desempeño para la implantación de la nueva estrategia.
Es importante que todos los mandos de la organización se comprometan del sistema de control de desempeño y sus medidas
El mando intermedio decidió que los trabajadores sólo tenían que discutir el nivel de los objetivos y no la relevancia de las medidas en sí mismas.
Por tal razón los trabajadores
no le dieron la importancia que merecía
Experiencia de la implantación del CME
Los trabajadores no conocen el fin del CME, solo lo definen como la medidas de producción de la eficiencia, los costes y la chatarra
De una manera especial, la visión de la empresa se ve como irrelevante para ellos, e impuesta sobre ellos.
El personal no cree que se encuentren más motivados para hacer su
trabajo tras la implantación del CME
Sin embargo creen que tienen una alta motivación en el trabajo y un mayor interés por la compañía, pero no lo relacionan con el CME
Objetivo CME
El objetivo de implantar el CME fue conseguir un mayor compromiso de los trabajadores, para tener una misma dirección en la empresa.