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Diseño e implementación del cuadro de mando: el caso de tres empresas…
Diseño e implementación del cuadro de mando: el caso de tres empresas multinacionales
Caso: SKF
Fábrica de rodamientos
40.000 empleados
80 lugares en 20 países del mundo
Planta de producción en Suecia
Proceso de implantación
Duró 2 años el proceso de implantación
Responsabilidad de cada mando intermedio
Estrategia orientada más a clientes
Los trabajadores pensaron que no era importante
Nuevo director implementa el CME
Experiencia de la implantación del CME
Los entrevistados veían a las medias de "Aprendizaje y Crecimiento y los Procesos Internos del Negocio" como algo ridículo.
Ven a la visión de la empresa como irrelevante
El personas sabía las perspectivas más no como usarlas
No tienen ni más ni menos motivación
Consideran que ya tienen un objetivo y ya saben lo que deben hacer
Opinan que hay mayor motivación y moral en el trabajo
Objetivo del CME
Cada área de la empresa debe ir en una misma dirección
Mayor compromiso de los trabajadores
Resultados
El personal tienen cuidado de no ser controlados
Piensan que el CME controla cuanto gente necesita y donde la compañía se pueden recortar recursos
El director financiero cree que se ha logrado el objetivo.
INTRODUCCIÓN
El CME es una medida con cuatro componentes que permite a los directivos mirar toda la estrategias de la empresa.
El proceso por el que el CME se implanta es igual de importante que cada una de sus perspectivas.
El CME es un modelo muy general.
Existe posibilidad de que no se adapte a la cultura de cada cada empresa.
ANÁLISIS
En todos los casos nos encontramos con un control interno de los procesos
Se puede hacer una distinción sobre el grado de éxito en la implantación en función de su nivel jerárquico.
Los trabajadores no están interesados, debido que no les interesan las cuestiones estratégicas, les importan más las operativas.
Caso: KAPP-AHL
Una de las empresas más importantes de Escandilavia con oficinas en China, Bangladesh, India e Inglaterra.
2000 empleados diseñan, compran y venden ropa a los consumidores.
Responsables del plan de introducción del CME: Director financiero y líder de proyecto.
En un comienzo hay sobresaturación de toda la información. recibida por los empleados, lo que daba una perspectiva de complejidad.
La continuidad en la distribución de información y su experimentación da paso a una mejor comprensión de cada aspecto relacionado entre si dentro del CME.
Cada departamento maneja un apartado en el CME en base a directrices del directivo, en base al CME general.
Experiencia con la implementación:
El personal no se siente capacitado para identificar la estructura del CME y sus diferentes perspectivas. Se preocupan más por sus propios objetivos.
Empleados con objetivos más desarrollados piensan que el CME les ayuda a comprender mejor el negocios. Aquellos que no, perciben que es bueno en teoría pero no en la práctica.
La alta motivación de los empleados dada a la interacción existente con los altos mandos, no mejora en el trabajo de los mismos.
Se percibe como aburrido el seguimiento del CME y por el trabajo administrativo que acarrea.
Cada departamento tiene una sesión de control trimestral.
Se percibe como rutinario, pero es un proceso continuo en el desarrollo del CME.
El desarrollo del CME se percibe como:
Fuera de la parte natural del trabajo diario.
No es. un sistema de control que apoye a las decisiones operativas diarias.
Es bueno tener objetivos concisos sobre los que trabajar.
Caso: Volvo Truck Company
Fabricantes de camiones dentro del grupo Volvo
Tiene plantas de producción al igual que oficinas de marketing y ventas en todo el mundo
Proceso de implantación
Mayor perspectiva a nivel de dirección de gestión de diferentes áreas.
desde 1994, VTC está usando una aproximación de CME para el control de gestión.
Nuevo sistema de cotrol.
Altos directivos identificaron y concluyeron una visión y filosofía compartida del grupo en su conjunto
La comunicación del plan estratégico
Experiencia de la implantación del CME
A nivel de alta dirección en VTC se ve como el CME intenta clarificar la información vital para los directivos
Minimiza la información, la hace clara, y ayuda a las personas a centrarse en los aspectos fundamentales.
Sirve como una buena guía para la toma de decisiones
Ha mejorado la calidad de la comunicación entre los altos directivos
Ha dado también a los contables y controlers más credibilidad en la organización.
La comunicación de los planes estratégicos de la empresa
